人力資源開發(fā)與績(jī)效管理

1、人力資源開發(fā)與績(jī)效管理 中國(guó)兵器工業(yè)集團(tuán)公司“3+X ”選人用人機(jī)制為建立新型的用人機(jī)制,優(yōu)化人 員配置,兵器集團(tuán)引入了物理學(xué)中能 級(jí)層序的原理,將兵器集團(tuán)崗位能級(jí) 分為低、中、高三個(gè)層級(jí)結(jié)構(gòu),并根 據(jù)不同的層級(jí)、不同職位對(duì)人員素質(zhì) 能力要求不同,選擇不同的配置方 式,提出了“3+X ”選人用人機(jī)制?！?+X” 中的 “3” 即針對(duì)三支隊(duì)伍、三個(gè)層級(jí)人員的選用方式:對(duì)初級(jí)人員全部面向社會(huì)公開招聘、對(duì)中級(jí)人員實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗與公開招聘相結(jié)合、對(duì)高級(jí)人員逐步實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與市場(chǎng)化配置相結(jié)合。“X ”即“借腦發(fā)展”的“柔性”選人方式,對(duì)緊缺或稀缺的特殊人才,采用人才租賃、項(xiàng)目合作、協(xié)議用人等“柔性”方

2、式配置,“不求所有、但求所用” 。近年來,兵器集團(tuán)通過“靈活用人、借腦發(fā)展”的方式吸引了各類高級(jí)人才 2000多人,較好地解決了部分特殊專業(yè)領(lǐng)域和崗位的人才急需。“骨干類 +支撐類”員工管理 模式為吸引和穩(wěn)定以領(lǐng)軍人物和骨干 人才為主體的業(yè)務(wù)骨干團(tuán)隊(duì),培育兵 器集團(tuán)核心力量,依據(jù)“二八律”高 能為核的原理,研究提出了“骨干類 +支撐類”員工管理模式。對(duì)骨干類員工,通過建立事 業(yè)平臺(tái)、 給予優(yōu)厚薪酬待遇、 進(jìn)行嚴(yán)格 績(jī)效管理和組織定期培訓(xùn)等方式,建 立具有一定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的管理模式, 穩(wěn)定和吸引一批領(lǐng)軍人物和骨干人才, 培育和發(fā)展兵器集團(tuán)骨干人才隊(duì)伍。 對(duì)支撐類員工,通過推行崗 位合同管理、規(guī)范勞

3、動(dòng)合同期限、引 入人才中介機(jī)構(gòu)、強(qiáng)化勞動(dòng)定額管理 等方式,建立起根據(jù)任務(wù)總量決定用 人總量的市場(chǎng)化管理模式。路橋集團(tuán)第一公路工程局分層分類的人力資源管理 路 橋 集 團(tuán) 第 一 公 路 工 程 局 從 2002年開始實(shí)施分層分類的人力資 源管理。即根據(jù)職工工作特點(diǎn)、綜合 素質(zhì)、內(nèi)在潛力、市場(chǎng)需求等的不同 特性,把全體職工按照管理類人員隊(duì) 伍、技術(shù)類人員隊(duì)伍和操作類人員隊(duì) 伍分為三類,每類又分為高、中、基 三個(gè)層次,由局、局屬單位和項(xiàng)目三 級(jí)實(shí)施分類、分層、分級(jí)管理。有針對(duì)性地通過人員引進(jìn)、培訓(xùn)開發(fā)、考察評(píng)價(jià)、激勵(lì)約束、選拔留置五 個(gè) 關(guān) 鍵 環(huán) 節(jié) 的 精細(xì)化建設(shè),使各環(huán)節(jié)互相推動(dòng),形成一個(gè)人

4、才培養(yǎng)、成材的輸送通道,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)人力資源綜合素質(zhì)的整體提高,推進(jìn)建筑施工企業(yè)由勞動(dòng) 密集型向智力密集和技術(shù)密集轉(zhuǎn)變。EN RPR ISE M EN T 1, 2008 M GEM EN 1, 200847浙江省煙草公司紹興分公司員工動(dòng)態(tài)管理浙 江 省 煙 草 公 司 紹 興 分 公 司 2004年起實(shí)施員工動(dòng)態(tài)管理,對(duì)企 業(yè)的用工分配機(jī)制進(jìn)行改革。其內(nèi)涵 是,打破員工身份界限,在統(tǒng)一設(shè)置 員工檔位、確定各檔位待遇的基礎(chǔ) 上,通過考核,對(duì)所有員工實(shí)施升、 退檔的管理。從而給所有員工以升 檔提薪的動(dòng)力和退檔降薪乃至辭退 的壓力,激發(fā)員工的工作積極性和 學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、技能的主動(dòng)性。 同時(shí), 通 過

5、升、 退檔提升高素質(zhì)員工、 淘汰低 素質(zhì)員工,促進(jìn)員工隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)優(yōu) 化和素質(zhì)的提高。其主要做法是:1.統(tǒng)一設(shè)置員工檔位,不同身份員工 套入相應(yīng)檔位紹 興 煙 草 分 公 司 把 員 工 設(shè) 置 為 10個(gè)檔位, 從高到低為 1至 10檔。 員 工的待遇不再由身份決定,而改由檔 位決定。如下表:其 中 月 獎(jiǎng) 系 數(shù) 根 據(jù) 崗 位 設(shè) 定 , 如客戶經(jīng)理為 1. 2,電話訂單員為 1.0,卷煙配送員為 0.9。月獎(jiǎng)按月 考核,根據(jù)崗位系數(shù)與考核成績(jī)確 定。年度獎(jiǎng)即工資月獎(jiǎng)以外的各類 獎(jiǎng)金,包括年終獎(jiǎng)、考核獎(jiǎng)等。員工 的年度獎(jiǎng)=檔位系數(shù)×職務(wù)系數(shù)×年度獎(jiǎng)基數(shù)。其他待遇主要包括

6、平 時(shí)的福利和社會(huì)保險(xiǎn)。同一合同期 的員工其他待遇相同,不同合同期 的員工其他待遇不同。原來各種身份的員工按待遇不變 的原則套入相應(yīng)檔位:正式工套入 2檔,三產(chǎn)工套入 7檔,聘用工套入 9檔。同時(shí)規(guī)定,新招聘員工一般套入 9檔, 招聘或引進(jìn)有較高素質(zhì)要求的 崗位人員套檔另行確定。員工檔位與身份的區(qū)別是, (1身份不能改變,檔位根據(jù)員工考核成績(jī)的優(yōu)劣而升降。(2 不同身份的待遇差距懸殊, 而檔位間的差距較小。把身份決定待 遇改為檔位決定待遇,就給員工設(shè)置 了一個(gè)可平穩(wěn)升降的通道。2.績(jī)效和素質(zhì)考核完成套檔后,對(duì)所有員工進(jìn)行工 作績(jī)效和素質(zhì)能力考核。(1員工考核按崗位分類進(jìn)行。 把員工崗位分為基層

7、負(fù)責(zé)人、客戶經(jīng) 理、電話訂單員等八類,每一類崗位 制訂一套考核標(biāo)準(zhǔn),相同崗位人員用 同一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核,員工考核成績(jī)的 比較和排序在同崗位人員中進(jìn)行。一 線員工的考核按月進(jìn)行,采用百分制 方式,分別由職能處(科室負(fù)責(zé)實(shí) 施。機(jī)關(guān)崗位員工的考核采用年度綜 合測(cè)評(píng)為主、部門月度考核為輔的方 式進(jìn)行,由公司辦公室牽頭組織實(shí) 施。所有員工的考核內(nèi)容都分為工作業(yè)績(jī)和素質(zhì)能力兩個(gè)部分。工作業(yè)績(jī) 主要考核本職工作各項(xiàng)指標(biāo)的完成 情況,素質(zhì)能力包括學(xué)歷、專業(yè)技術(shù) 職務(wù)任職資格、在各種重大比賽中獲 得名次情況等。通過分值的設(shè)置和計(jì) 算方法的設(shè)計(jì),在員工的考核成績(jī) 中,工作業(yè)績(jī)分起主導(dǎo)作用,素質(zhì) 能力分起輔助作用,

8、引導(dǎo)員工把主 要精力放在做好本職工作上。(2按照“公開、公平、公正” 原則進(jìn)行陽光操作。首先,按照“公開、公平、公 正”的原則,考核前把考核標(biāo)準(zhǔn)在 網(wǎng)上公布,使員工對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)早知 道。首次考核或考核標(biāo)準(zhǔn)重大調(diào)整后,組織員工學(xué)習(xí)考核標(biāo)準(zhǔn),由執(zhí)考 人員對(duì)一些內(nèi)容進(jìn)行解釋,并回答員 工的提問,統(tǒng)一執(zhí)考人員與被考員工 對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的理解。所有考核結(jié)果都 上網(wǎng)或上墻公布,使考核的全過程都 置于員工的監(jiān)督之下。其次,考核過程中設(shè)置兩道保 障。對(duì)考核結(jié)果都實(shí)行為期 7天的公 示。員工如對(duì)自己或他人的考核結(jié)果 有異議,可于公示期內(nèi)向執(zhí)考部門提 出,執(zhí)考部門必須進(jìn)行復(fù)核。如對(duì)復(fù) 核后的結(jié)果或考核的公正性持有異 議

9、,可在復(fù)核后 7天內(nèi)向由監(jiān)察部門 與工會(huì)的負(fù)責(zé)人組成的員工動(dòng)態(tài)管 理督查組反映。督查組負(fù)責(zé)對(duì)職工關(guān) EN RPR ISE M EN T 1, 2008于考核問題的投訴進(jìn)行處理。再次,考核中強(qiáng)調(diào)機(jī)會(huì)均等。為 充分體現(xiàn)公平,強(qiáng)調(diào)員工在考核中加 分“機(jī)會(huì)均等” ?？己宿k法規(guī)定,參 加 重 大 競(jìng) 賽 獲 得 名 次 可 以 加 分 。 2004年 5月進(jìn)行紹興市煙草系統(tǒng)第 二屆職工運(yùn)動(dòng)會(huì),在組織集體項(xiàng)目代 表隊(duì)時(shí),有的單位采用指定方式來確 定選手,一些員工認(rèn)為參賽機(jī)會(huì)不均 等影響考核公平。根據(jù)員工要求,對(duì) 這些項(xiàng)目的參賽選手重新進(jìn)行公開 選拔,擇優(yōu)產(chǎn)生。陽光考核使員工動(dòng)態(tài)管理制度贏 得了員工的信任。

10、每個(gè)月,一線員工都知道自己和同事為什么能加分,為 什么被扣分。對(duì)自己的成績(jī)心中有 數(shù),退檔的員工也早有思想準(zhǔn)備。 3.員工按業(yè)績(jī)、 崗位、 職業(yè)等級(jí)升退檔根據(jù)考核成績(jī),每年一次給一定 比例的優(yōu)秀員工升檔,績(jī)差的員工退 檔。操作程序?yàn)?根 據(jù) 不 同 崗 位 和 職 業(yè) 等 級(jí) 賦 予 升檔上限。簡(jiǎn)單勞動(dòng)崗位最高可升到 7檔,有一定技術(shù)含量的電話訂單員 崗位最高可升到 6檔,對(duì)機(jī)關(guān)、客戶 經(jīng)理、專賣管理員三類有較高技術(shù)含 量的崗位,按員工的職業(yè)等級(jí)確定升 檔上限:初級(jí)客戶經(jīng)理、初級(jí)專賣管理員等最高可升到 7檔;中級(jí)客戶經(jīng) 理、中級(jí)專賣管理員等最高可升到 5檔;高級(jí)客戶經(jīng)理、高級(jí)專賣管理員 等最高

11、可升到 3檔;營(yíng)銷師、專賣管 理師及以上資格者最高可升到 1檔。 從機(jī)制上確保既努力又有能力的高 素質(zhì)員工不斷升檔。這一機(jī)制經(jīng)過若 干年運(yùn)作后,雖然員工中高、中、低 的待遇差別還存在,但不再是正式工 高收入,三產(chǎn)工中等收入,聘用工低 收入,而是高素質(zhì)員工高收入,中等 素質(zhì)員工中等收入,低素質(zhì)員工低收 入,從而使分配真正向關(guān)鍵崗位、優(yōu) 秀人才傾斜,員工隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)優(yōu)化。創(chuàng)新集萃分類分層式戰(zhàn)略績(jī)效考核西安航空動(dòng)力控制有限責(zé)任公司 根據(jù)企業(yè)實(shí)際、各部門職能性質(zhì)以及 考核指標(biāo)的特點(diǎn),以強(qiáng)化績(jī)效考核體 系為導(dǎo)向,設(shè)計(jì)分類、分層戰(zhàn)略績(jī)效 管理制度,主要包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、 通用工作指標(biāo)、思想政治工作指標(biāo)及 用

12、戶滿意度指標(biāo)等不同層面、類型的 四個(gè)版塊。考核總分的計(jì)算公式為:A =A 1X 1+A 2X 2+A 3X 3+A 4X 4。 其中,A 為考核總分,滿分為 100分, A 1為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)得分,A 2為通用 工作指標(biāo)得分,A 3為用戶滿意度指 標(biāo)得分,A4為思想政治工作指標(biāo)得分,各項(xiàng)指標(biāo)滿分均為 100分。X 1、 X 2、X 3 、X 4分別為各指標(biāo)權(quán)重,權(quán) 重之和為 1。1.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。根據(jù)公司級(jí) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解出的部門級(jí)指標(biāo), 能夠客觀反映被考核者的工作效果 和質(zhì)量,所占權(quán)重比例較大(50%-70% ,并根據(jù)具體指標(biāo)的特點(diǎn)采用 不同的計(jì)算公式和考核標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重。2.通用工作指標(biāo)。即指

13、各業(yè)務(wù) 部門按照公司各項(xiàng)制度和部門職能西安航空動(dòng)力控制有限責(zé)任公司說明書的要求所需履行的基本職責(zé), 注重于對(duì)各單位履行職責(zé)過程中行 為導(dǎo)向的考核,具體內(nèi)容包括 6S 管 理、計(jì)算機(jī)應(yīng)用日常管理、安全環(huán) 保、創(chuàng)安消防保密、質(zhì)量事故、設(shè)備 管理、員工培訓(xùn)、財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理、工 藝管理。3.思想政治工作指標(biāo)。思想政 治工作被列入整體績(jī)效考核指標(biāo)體 系中,并賦予 10%-20%的不等權(quán) 重,由公司組織干部處組織有關(guān)部門 對(duì)所負(fù)責(zé)工作進(jìn)行考核。4.用戶滿意度指標(biāo)。因各單位 服務(wù)的對(duì)象不同,因此設(shè)計(jì)不同方 式、不同內(nèi)容的考核辦法,以體現(xiàn)出 公平、公正、充分、真實(shí)地反映用戶 的滿意程度。軍品生產(chǎn)單位用戶滿意 度

14、由質(zhì)管處制定內(nèi)部顧客滿意度測(cè) 量辦法 ,每月一次考核匯總;服務(wù) 保障單位用戶基于服務(wù)對(duì)象、內(nèi)容、 方式的不同,采用用戶滿意度調(diào)查問 卷的形式進(jìn)行,考核辦公室每半年考 核匯總一次;其它單位用戶滿意度也 采取用戶滿意度調(diào)查問卷的形式進(jìn) 行,由考核辦公室按照各單位用戶及工作關(guān)聯(lián)情況每半年考核匯總一次。在這四個(gè)版塊之外還設(shè)計(jì)了一票 否決指標(biāo),包括質(zhì)量事故指標(biāo),創(chuàng) 安、消防、 保密指標(biāo), 安全環(huán)保指標(biāo), 違規(guī)、違紀(jì)、違法等。這些指標(biāo)不做 定量考核,只根據(jù)事件發(fā)生與否及影 響程度由各主管單位提出,并影響當(dāng) 月考核結(jié)果,考核等級(jí)下降一級(jí),被 提出三個(gè)以上(含三個(gè)否決指標(biāo)的 單位考核等級(jí)為 D 級(jí)。公司在組織

15、干部處設(shè)立了用戶投 訴點(diǎn),各單位或個(gè)人對(duì)任何單位有異 議,可向組織干部處提交書面投訴材 料。組織干部處將根據(jù)投訴內(nèi)容進(jìn)行 調(diào)查核實(shí),經(jīng)查實(shí)的有效投訴將提交 公司績(jī)效考核委員會(huì),按每次 1-15分在考核總分中進(jìn)行扣分處罰,并按 有關(guān)規(guī)定決定是否進(jìn)行行政與經(jīng)濟(jì) 處罰。5.設(shè)定數(shù)據(jù)提供周期。按照考 核目的、考核對(duì)象、考核指標(biāo)性質(zhì), 根據(jù)不同考核指標(biāo)的月度、季度、年 度、項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)等不同考核周期,結(jié)合 實(shí)際操作和考核成本等,確定以季度 作為考核數(shù)據(jù)提供周期。 M GEM EN 1, 200849烽火通信科技股份有限公司基于價(jià)值創(chuàng)造的績(jī)效管理烽火通信科技股份有限公司(簡(jiǎn) 稱烽火通信建立了基于價(jià)值創(chuàng)造 (E

16、 V A 的績(jī)效管理系統(tǒng)。首先要建 立公司價(jià)值創(chuàng)造模型,并建立公司價(jià) 值創(chuàng)造平臺(tái);然后要考慮流程重組、 組織結(jié)構(gòu)重組、全面預(yù)算管理、公司 資源管理系統(tǒng)、價(jià)值分配和激勵(lì)系統(tǒng)等,并逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)向 電子商務(wù)運(yùn)作模式轉(zhuǎn)型。 1.價(jià)值分析通過分析,烽火通信明確了價(jià)值 創(chuàng)造過程,在此基礎(chǔ)上確認(rèn)業(yè)務(wù)方 向,并將光通信作為自身主業(yè)務(wù)發(fā)展 方向。主要價(jià)值創(chuàng)造過程是光通信產(chǎn) 品和服務(wù)的開發(fā)流程、生產(chǎn)和制造、 提供產(chǎn)品和服務(wù),通過滿足客戶需求 (價(jià)值主張來實(shí)現(xiàn)。通過戰(zhàn)略價(jià)值實(shí)現(xiàn)地圖,從財(cái) 務(wù)、客戶、流程和公司人才成長(zhǎng)等四 個(gè)維度來評(píng)價(jià)公司的價(jià)值創(chuàng)造過程, 也可以將公司的價(jià)值創(chuàng)造過程分解 成二級(jí)單位和個(gè)人

17、的價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo), 所有的價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)按照是否滿足 經(jīng)濟(jì)增加值(E V A 的增長(zhǎng)為最終的 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。烽 火 通 信 的 價(jià) 值 創(chuàng) 造 過 程 的 核 算和資源的投入,應(yīng)用企業(yè)資源計(jì)劃 (E R P 平臺(tái)來實(shí)現(xiàn),并在其中確定 各個(gè)價(jià)值創(chuàng)造主體的價(jià)值劃分。采用 其內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)模塊,實(shí)現(xiàn)各個(gè)價(jià)值 創(chuàng)造過程的行為和事件的價(jià)格,使價(jià) 值創(chuàng)造過程中中間價(jià)值的接受者將 中間價(jià)值創(chuàng)造授予者的價(jià)值作為本 身的成本投入(資本 ,本身也成為 下一價(jià)值接受者的資本投入,因此在公司內(nèi)部,應(yīng)用 E R P 提供的定價(jià)模 塊將公司內(nèi)的所有價(jià)值創(chuàng)造行為進(jìn) 行合理的定價(jià),保證了公司價(jià)值的創(chuàng) 造過程和財(cái)富創(chuàng)造在公司內(nèi)部的傳 遞

18、,并將公司內(nèi)部?jī)r(jià)值有效傳遞給公 司利益相關(guān)者,滿足公司利益相關(guān)者 的需求,實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值創(chuàng)造過程。左圖是企業(yè)主要價(jià)值創(chuàng)造行為的 戰(zhàn)略價(jià)值地圖。 2.價(jià)值中心的劃分根據(jù)價(jià)值創(chuàng)造過程分析和價(jià)值創(chuàng) 造落地的戰(zhàn)略地圖,對(duì)公司的組織架 構(gòu)進(jìn)行深入的分析和探討,以確定公 司價(jià)值創(chuàng)造的平臺(tái),并確定公司價(jià)值 創(chuàng)造管控和實(shí)現(xiàn)的組織結(jié)構(gòu),在此基 礎(chǔ)上劃分公司的價(jià)值創(chuàng)造中心,也是 績(jī)效實(shí)現(xiàn)的平臺(tái)。烽火通信結(jié)合價(jià)值分析和業(yè)務(wù)發(fā) 展的特性,將公司劃分為若干價(jià)值創(chuàng) 造中心,其中包含虛擬價(jià)值中心和獨(dú) 立價(jià)值中心,即 E V A 中心,作為公 司價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值分配平臺(tái)(見下頁 表 。根據(jù)價(jià)值創(chuàng)造的規(guī)律,重組了 各 E V A

19、 中心組織結(jié)構(gòu),明確了責(zé)權(quán)利。在此基礎(chǔ)上,各 E V A 中心也明 確了員工的價(jià)值創(chuàng)造過程和責(zé)權(quán)利, 并在 E R P 信息系統(tǒng)上,按照價(jià)值創(chuàng) 造規(guī)律和 E V A 中心的劃分確定不同 數(shù)據(jù)交換模塊和轉(zhuǎn)移結(jié)算系統(tǒng)。在 E V A 價(jià)值中心劃分的基礎(chǔ)之 上,區(qū)分各 E V A 價(jià)值中心的價(jià)值創(chuàng) 造和價(jià)值貢獻(xiàn)要素,包括區(qū)分收入、 行為虛擬價(jià)值、成本和資本,并應(yīng)用 E R P 定價(jià)模塊和價(jià)值規(guī)律,設(shè)計(jì)成6.評(píng)價(jià)等級(jí)的設(shè)定。確定評(píng)價(jià) 等級(jí)的兩大依據(jù)是“企業(yè)價(jià)值觀”及 “五級(jí)分布排序” 。為充分調(diào)動(dòng)員工 的工作積極性,實(shí)現(xiàn)激勵(lì)與約束并舉,在各項(xiàng)制度的規(guī)范下實(shí)現(xiàn)發(fā)展, 按照 5%A 1類、15%A 2類、

20、50%B 1類、 25%B 2類、5%C 類進(jìn)行五級(jí)分類排 序,并可根據(jù)實(shí)際情況將嚴(yán)重不合格單位評(píng)為 D 類,該方法不僅易于操作 而且實(shí)現(xiàn)薪酬分配差距,達(dá)到了激勵(lì) 的目的。 EN RPR ISE M EN T 1, 2008江蘇中聯(lián)科技集團(tuán)有限公司員工職務(wù)晉升總體框架江蘇中聯(lián)科技集團(tuán)公司(簡(jiǎn)稱中 聯(lián)科技員工職務(wù)晉升主要對(duì)業(yè)績(jī)考創(chuàng)新集萃本分?jǐn)偤娃D(zhuǎn)移定價(jià)的方法。實(shí)施價(jià)值中心制度,各責(zé)任中心 之間的業(yè)務(wù)交易均須轉(zhuǎn)移計(jì)價(jià)。內(nèi)部 轉(zhuǎn)移計(jì)價(jià)根據(jù)產(chǎn)品細(xì)分,由產(chǎn)品部門 和市場(chǎng)、制造平臺(tái)協(xié)商并應(yīng)用 ERP 定 價(jià)模塊確定核算辦法。各 責(zé) 任 中 心 虛 擬 利 潤(rùn) 核 算 公 式 如下:(1產(chǎn)品利潤(rùn)中心產(chǎn)品利潤(rùn)中心的收入為:產(chǎn)品的 銷售收入、節(jié)約的研發(fā)費(fèi)用和代為設(shè) 計(jì)等收入。產(chǎn)品利潤(rùn)中心利潤(rùn)額=收入-成 本 -其它本部門資產(chǎn)減值準(zhǔn)備 -資金 成本(2營(yíng)銷平臺(tái)利潤(rùn)中心根 據(jù) 產(chǎn) 品 細(xì) 分 和 市 場(chǎng) 細(xì) 分