試論組織中的個人績效評估

1、試論組織中的個人績效評估    【摘要】績效評估用于對組織人力資源的業(yè)績評價，它不僅是組織實施行政管理的有力依據(jù)，而且績效評估的激勵與 教育 作用對組織的 發(fā)展 有著重要作用。我國現(xiàn)在的績效評估發(fā)展仍處于起步階段，仍有許多方面向國外 學(xué)習(xí) ，因而本文就組織中個人績效評估特點、作用和評估工具與 方法 做初步探討，并就 目前 公共組織中績效評估中的 問題 提出個人的看法。 【關(guān)鍵詞】公共組織 績效評估 評估工具 大多數(shù)組織的競爭力取決于三個基本因素，即技術(shù)、資本和人力資源。 金融 市場的流通和發(fā)展，使資本不再是制約組織發(fā)展的唯一因素。技術(shù)和人力資源已成為許多

2、組織核心競爭力的源泉，而技術(shù)為人所創(chuàng)，因此，誰能掌握優(yōu)秀的人力資源，誰就能在激烈的競爭中處于優(yōu)勢地位?？冃гu估是組織人力資源管理的核心 內(nèi)容 之一，它與員工配置、人才培養(yǎng)和激勵政策是保證組織人力資源管理有效性必不可少的四個關(guān)鍵系統(tǒng)。就評估的范圍來說，績效評估可分為組織績效評估和個人績效評估。在本文的討論中，績效評估所針對的是個人范疇上的績效評估。 一、績效評估的特點與作用 績效評估(Performance Appraisal)源于傳統(tǒng)的組織行為學(xué)對人的考察，在20世紀(jì)80年代開始在組織管理中流行，實質(zhì)上是對傳統(tǒng)評估方法的一種發(fā)展與完善。績效評估的一些特點： 1.績效評估是對雇員關(guān)于職責(zé)的履行程

3、度和表現(xiàn)以及由此帶來的各種 影響 進行綜合評估，并最終得出一個明確的答案。 2.績效評估是一個過程，而非一個簡單的行為，它是由許多步驟共同組合而成的“行為集合”；在這過程中，對考核做出明確的結(jié)論，并在結(jié)論的基礎(chǔ)上促進雇員的發(fā)展。 3.績效評估不是敵對的行為，也不是走走形式，而是有著共同目的評估雙方之間的一種深層次關(guān)系。 4.績效評估并不是單獨的管理活動，它是組織人力資源管理活動的重要內(nèi)容，與經(jīng)營管理、組織架構(gòu)和戰(zhàn)略發(fā)展都保持著密切關(guān)系。 5.績效評估具有層次性和針對性，對于不同的雇員和不同的部門、行業(yè)，其評估的內(nèi)容也不盡相同。 6.評估的焦點不僅落在雇員的工作實際效果，還要從雇員行為的角度評估

4、其工作績效。 7.盡管績效評估以個體為評估對象，但其最終目標(biāo)是為了提高組織整體績效，使組織能更好地生存和發(fā)展，因而績效評估也是為了調(diào)整雇員的行為，使其個人目標(biāo)能與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來，使個人績效的提高推動組織整體績效的提高。 有效的績效評估，能將個人工作表現(xiàn)的狀況和組織上的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地結(jié)合。它通過反饋雇員的工作績效，幫助其自我發(fā)展，為組織未來發(fā)展儲備人才，又能輔助、培訓(xùn)表現(xiàn)較差的雇員，消除人力資源上的“水桶效應(yīng)”，促進組織整體績效的提升。通過績效評估將合適的雇員安排在適合的位置上，可以為組織節(jié)省巨大的人力成本，減少政府管理中的困難。 績效評估是組織實施行政管理的有力依據(jù)，是組織在決定各種任用決策

5、(升遷、降職、調(diào)薪或解雇)時所使用的規(guī)范、有力的依據(jù)。尤其是在出現(xiàn)競爭糾紛時，能有效遏制同事之間的道聽途說和胡亂猜測?？冃гu估把績效反饋與所建立的工作目標(biāo)階梯相連接，借此實現(xiàn)了對雇員開發(fā)與激勵的兩個重要功能。對于有優(yōu)異表現(xiàn)的優(yōu)秀雇員給予激勵，能為雇員樹立仿效的對象；而對于績效欠佳的人，則運用相應(yīng)的懲罰措施，并幫助其個人能力的提高與發(fā)展。這樣，領(lǐng)導(dǎo)與部屬之間的相互依賴關(guān)系得以加強，雙方有著良好互動的溝通關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)對下屬管理的公正性和權(quán)威性也會得到相應(yīng)的提高。 績效評估的激勵與教育作用，體現(xiàn)在對不同的績效表現(xiàn)給予不同的報酬與獎賞，并且雇員可以在與主管和同事的考評面談中了解其他人是怎么評價自己的工作

6、表現(xiàn)的。通過有效的績效評估，雇員能夠清楚地知道自己哪方面最受組織的青睞，并認清那些地方需要加強，從而進行自我調(diào)試，取長補短。 二、績效評估的一般工具與方法 從評估內(nèi)容設(shè)計的角度看，績效評估有如下幾種常用的工具： (1)強迫選擇表(Forced-Choice Scales，F(xiàn)CS)。它要求考評者從以四個行為選擇項為一組的眾多選擇組群中選擇出最能反映與最不能反映被評估者的兩個行為選擇項，其中兩個是描述涉及優(yōu)點，其他兩個涉及缺點，考評者不知道什么樣的選擇項能得高分。這種評估工具使評估者的主觀性受到控制，從而保證評估的客觀性。但考評者很難按照自己的意愿去把握對雇員考評的結(jié)果，同時也不能讓雇員在考評中產(chǎn)

7、生自我激勵，因為雇員不知道各個選項的分數(shù)差異，無法對自己的工作表現(xiàn)提供自我強化的反饋。 (2)圖表評分表(Graphic Rating Scale，GRS)。這種工具較為常見。首先確定一批與工作和個人特征相關(guān)的因素，如工作質(zhì)量、技術(shù)性知識、溝通技巧、合作精神等，評估者將這些因素逐一考慮，并給被評估者打分。這種工具的開發(fā)和使用都很省時，適用面廣，可 應(yīng)用 在從高級主管到基層雇員的所有員工；但它所提供的深層信息較少，不能為雇員的發(fā)展評估提供明確的方向。 (3)行為鎖定評分表(Behaviorally Anchored Rating Scales，BARS)。它向評估者直接提供了具體行為等級與評估標(biāo)

8、準(zhǔn)的量表，并且讓評估者評估時針對每個評估標(biāo)準(zhǔn)的評判結(jié)果提供有關(guān)或相關(guān)行為表現(xiàn)的原始記錄，作為自己或他人檢查評定的備查證據(jù)。該評分表使工作績效的評價標(biāo)準(zhǔn)更為明確，從而使績效的計量更為精確，其內(nèi)容效度和可信度較高。另一個優(yōu)點是給雇員提供其所需的改進信息和強化性反饋結(jié)果，有利于對雇員的激勵和績效輔導(dǎo)。由于BARS所列示的關(guān)鍵行為或事件存在一定的局限性，因而評估者有時很難確定把所觀察到的行為歸屬哪一個合適的特定標(biāo)準(zhǔn)維度，在選擇合適分值時也出現(xiàn)同樣的情況。另外，在評估期間，要讓主管每天對下屬的行為表現(xiàn)進行記錄是一個相當(dāng)繁重的工作。 (4)行為觀察表(Behavioral Observation Scal

9、es，BOS)。與BARS不同的是，它通過觀察雇員的行為，用統(tǒng)計 分析 找出那些最能區(qū)別績效高雇員和績效低雇員的行為，以此建立評估表的指標(biāo)體系。在使用BOS時，評估者通過指出雇員表現(xiàn)各種行為的頻率來評定工作績效。BOS減少了評估者判斷受評者行為的主觀性和評分時遭遇到的選擇項的含糊性，在評估信度和效度相關(guān)性方面得到大大提高。它要求評估者對被評估者做出全面的評價，其評估準(zhǔn)確性也會提高。對雇員來說，BOS的建立有著雇員們的間接參與，鼓勵主管和下屬之間就下屬的優(yōu)缺點進行有意義的討論。BOS給予清晰明確的反饋，并與具體目標(biāo)相結(jié)合，引導(dǎo)或確保員工的行為變化朝著與組織目標(biāo)相吻合的方向發(fā)展。BOS的缺點是在設(shè)

10、立評估指標(biāo)時，統(tǒng)計方法上的限制使大多數(shù)公司(尤其是員工人數(shù)較少的公司)不能運用統(tǒng)計分析，因而在設(shè)置指標(biāo)時，其評估信度和內(nèi)容效度不高，而且耗費時間較多。 績效評估方法從評估信息資源的角度來分，有以下幾種評估方法： 雙向評估法。它是指評估和信息反饋可以雙向流動，其特點是主管和下屬站在相同的位置上，通過建立一種合作精神，下屬的信息使主管獲得有關(guān)他們工作情況的反饋，而主管也對下屬做出工作表現(xiàn)的評價，幫助他們提高工作績效。雙向評估法的優(yōu)點是可以采用非正式的方式進行，在互動過程中傳遞評估信息，將傳統(tǒng)的單向績效討論變成了主管和下屬的共同協(xié)作，從而使雙方都得到提高和受益。但評估效果很大程度上取決于主管在其中扮

11、演的角色，它要求主管以虛心、務(wù)實和寬容的態(tài)度對待下屬的評價，要有良好的交際能力，能與下屬進行坦誠的交流和溝通。 360度評估法。傳統(tǒng)的績效管理方法強調(diào)完成主管要你完成工作的重要性，上級的評價固然重要，但雇員的績效不應(yīng)集中體現(xiàn)在對上級負責(zé)，與同事和顧客之間的關(guān)系也影響著個人和組織的績效。顧客既包括組織外部顧客，也指公共部門中接受上級雇員所提供的服務(wù)的雇員(即內(nèi)部顧客)。360度評估法擁有更多的信息渠道，變單一的評估意見為多元評估意見，從各個側(cè)面反映雇員的績效，體現(xiàn)了公正性，限制單個評估者的主觀偏見。實施這種評估法的難度在于要收集、匯總多個渠道來源的評估信息，同時要求在評估過程中各方都保持良好的溝

12、通使信息能暢通無阻地到達信息收集者手中，因而導(dǎo)致評估成本很高，并可能出現(xiàn)信息過載而使?jié)撛诘闹匾答佇畔⒈辉u估者忽略。 目標(biāo)管理法。其評估過程的焦點落在工作績效上，評估者與受評者一起設(shè)立績效目標(biāo)并取得共識，在目標(biāo)實現(xiàn)的過程中，評估者幫助和培訓(xùn)受評者，給予他們一定的自由度；在評估的后期，雙方就績效目標(biāo)的完成情況和存在的問題進行討論，焦點在于尋求解決問題的方法和提出下一階段的績效目標(biāo)，受評者應(yīng)如何改善和發(fā)展自身的能力來實現(xiàn)新目標(biāo)。受評者的參與使其工作積極性得到提高，而且使個人的發(fā)展目標(biāo)與組織目標(biāo)相統(tǒng)一；將其獎賞與目標(biāo)的實現(xiàn)情況相聯(lián)系，使雇員更多的自身利益與組織的重要利益相連接。但這種方法忽視了其他與工作相關(guān)因素的考慮，如工作中的合作精神、有些工作的績效不能以目標(biāo)的變化來衡量，工作中的不可控因素。而且片面強調(diào)績效結(jié)果本身可能會導(dǎo)致在目標(biāo)設(shè)置時的短視行為，也缺乏明確的行為標(biāo)準(zhǔn)來引導(dǎo)和開發(fā)受評者。 評價中心法。它是評價管理有效性的一種標(biāo)準(zhǔn)的非現(xiàn)場的模擬評估方法，