度管理咨詢師重點(diǎn)講義

1、管理咨詢師考試教材摘要2016年度管理咨詢師講義第一章 管理咨詢概述1.01管理咨詢的特征：1.管理咨詢?nèi)藛T及客戶共同參及的工作；2.“一把鑰匙開一把鎖”的過程；3.是為客戶提供管理知識與技能的智力服務(wù)。1.02管理咨詢的作用：1預(yù)防作用 2糾錯作用 3改善作用 4創(chuàng)新作用 1.03管理咨詢的特點(diǎn)：1科學(xué)性2獨(dú)立性3創(chuàng)新性4有效性 5長期性6. 合作性1.04咨詢始于19世紀(jì)70年代，第一家咨詢公司誕生在美國波士頓，由麻省理工學(xué)院阿瑟里特教授創(chuàng)建。1.05管理咨詢的基本程序：1.業(yè)務(wù)洽談階段、2.診斷階段、3.改善方案設(shè)計(jì)階段、4.實(shí)施指導(dǎo)階段。(一)業(yè)務(wù)洽談階段內(nèi)容：1獲取咨詢需求信息；2.

2、及客戶初步接洽；3預(yù)備調(diào)查；4撰寫項(xiàng)目建議書；5展現(xiàn)咨詢機(jī)構(gòu)實(shí)力；6商務(wù)洽談(包括組建項(xiàng)目組與制定咨詢工作計(jì)劃)；7.簽訂咨詢協(xié)議(合同)。(二)診斷階段內(nèi)容：1診斷準(zhǔn)備。2.開展綜合調(diào)查分析，把握咨詢方向與存在的主要問題。3開展專題調(diào)研分析，明確產(chǎn)生問題的原因。4擬定診斷報(bào)告。5診斷結(jié)果匯報(bào)及確認(rèn)。(三)改善方案設(shè)計(jì)階段內(nèi)容：1改善方案的設(shè)計(jì)。2改善方案的研討。3改善方案的匯報(bào)及確認(rèn)。(四)實(shí)施指導(dǎo)階段內(nèi)容：1指導(dǎo)客戶制定實(shí)施計(jì)劃。2對客戶進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。3對實(shí)施中的重點(diǎn)部分進(jìn)行輔導(dǎo)。4對方案進(jìn)行修改及完善。5對實(shí)施效果進(jìn)行評估。6.進(jìn)行項(xiàng)目總結(jié)。1.06預(yù)備調(diào)查的主要任務(wù)：1.判定咨詢項(xiàng)目應(yīng)

3、解決的主要問題；2.把握咨詢項(xiàng)目的范圍與質(zhì)量要求；3.了解客戶進(jìn)行變革與有效解決問題的潛力。結(jié)果：為擬定項(xiàng)目建議書作準(zhǔn)備。1.07項(xiàng)目建議書的主要作用是：1向客戶展示咨詢公司對其問題與需求的把握程度。2向客戶說明咨詢公司將如何完成咨詢?nèi)蝿?wù)。3使客戶相信本咨詢公司有理由，也有能力完成任務(wù)。1.08投標(biāo)文件一般包括：及咨詢公司資質(zhì)相關(guān)的文件，如營業(yè)執(zhí)照、財(cái)務(wù)咨詢等專項(xiàng)咨詢的資質(zhì)等。及項(xiàng)目本身相關(guān)的文件，主要是項(xiàng)目建議書。及項(xiàng)目商務(wù)相關(guān)的文件，如報(bào)價、支付方式、項(xiàng)目的組織安排等。及公司實(shí)力、經(jīng)驗(yàn)相關(guān)的文件，如公司的規(guī)模、咨詢?nèi)藛T的水平、類似項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)等。及知識產(chǎn)權(quán)相關(guān)的文件，如知識產(chǎn)權(quán)歸屬的協(xié)定、保

4、密協(xié)定等。1.09商務(wù)洽談涉及的主要方面包括：管理咨詢內(nèi)容及細(xì)化的成果、咨詢項(xiàng)目的周期、咨詢項(xiàng)目組主要人員及結(jié)構(gòu)、咨詢過程中合作方式、咨詢費(fèi)用與付款方式、培訓(xùn)的內(nèi)容以及客戶關(guān)心的其他內(nèi)容。1.10管理咨詢的報(bào)價方法：1成本定價報(bào)價法 價格=(投入咨詢?nèi)藛T單位價格X該咨詢?nèi)藛T工作總時間由合同約定，而不是實(shí)際工作時間) X(1+差旅費(fèi)比例)。2企業(yè)增益報(bào)價法；3咨詢?nèi)藛T工作時間報(bào)價法該咨詢項(xiàng)目實(shí)際所花的時間來計(jì)算咨詢費(fèi)用的1.11 診斷階段工作流程排列順序: 診斷準(zhǔn)備-調(diào)研分析-診斷報(bào)告的擬定診斷結(jié)果匯報(bào)及確認(rèn)1.12 項(xiàng)目啟動會應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)如下內(nèi)容：1.咨詢項(xiàng)目的內(nèi)容、目的及意義；2.咨詢項(xiàng)目的周期

5、及整體工作計(jì)劃；3需要企業(yè)各部門、企業(yè)員工配合的事項(xiàng)。4內(nèi)部調(diào)研階段的主要工作。5相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)，包括咨詢的基本程序與做法。1.13 咨詢項(xiàng)目的概念與特征：咨詢項(xiàng)目是以合同形式確立的、為實(shí)現(xiàn)一定目的而實(shí)施的一系列工作安排。它具有下列特征：1項(xiàng)目有特定的目的，它是根據(jù)客戶的要求確立的咨詢工作所期望達(dá)到的境地；2項(xiàng)目是一次性的，有明確的開始日期與結(jié)束日期；3項(xiàng)目是由一系列工作任務(wù)組合而成的，包括接洽客戶、提交項(xiàng)目建議書、簽訂咨詢合同、進(jìn)行訪談、召開會議、發(fā)放調(diào)查問卷、設(shè)計(jì)方案及實(shí)施方案等。1.14 項(xiàng)目管理要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)：質(zhì)量目標(biāo)，成本目標(biāo)，時間目標(biāo)，范圍目標(biāo)。1.15 咨詢項(xiàng)目管理的意義：1是咨詢

6、公司管理的基本環(huán)節(jié)。2是咨詢組織效率的保證。3是咨詢質(zhì)量的保證。1.16 項(xiàng)目計(jì)劃編制應(yīng)符合下列要求：1項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)具有現(xiàn)實(shí)性與實(shí)用性，盡量是計(jì)劃細(xì)致、可操作，以利于指導(dǎo)項(xiàng)目的具體實(shí)施。2項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)具有動態(tài)性與靈活性，能隨著環(huán)境與項(xiàng)目本身的變更而進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。3項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)表達(dá)一般性與特定性的結(jié)合，既能涵蓋基本的項(xiàng)目計(jì)劃內(nèi)容(包括項(xiàng)目名稱、項(xiàng)目背景、項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目成果、時間進(jìn)度、組織描述、工作范圍、工作方法、項(xiàng)目人員、應(yīng)變措施及關(guān)鍵詞語等)，又能根據(jù)特定的項(xiàng)目需要制定不同的計(jì)劃，做到量體裁衣。1.17 咨詢項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容：首先，咨詢項(xiàng)目要有合理的定價；其次，要制定合理的費(fèi)用預(yù)算；再次，要對項(xiàng)

7、目實(shí)施進(jìn)行嚴(yán)格的成本控制；最后，要對項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行考評，確定項(xiàng)目盈虧，1.18 成為管理咨詢客戶需要具備三個條件：一是有管理咨詢的需求，但自身缺乏能力或精力進(jìn)行改革、優(yōu)化；二是有財(cái)務(wù)支付能力；三是及咨詢機(jī)構(gòu)簽訂咨詢服務(wù)合同或協(xié)議。1.19 影響客戶選擇管理咨詢的因素：(一)宏觀環(huán)境因素；(二)行業(yè)競爭因素；(三)咨詢機(jī)構(gòu)因素；(四)客戶因素1.20 中小企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)時可能會碰到以下幾個問題：(一)“語言”或“溝通”問題；(二)所謂“管理提升”的誤區(qū)；(三)及生命周期特定階段相伴的問題；(四)發(fā)展的問題；(五)基礎(chǔ)管理問題；(六)咨詢服務(wù)的提供方式1.21 大型企業(yè)提供咨詢服務(wù)應(yīng)注意的

8、問題：(一)認(rèn)識大企業(yè)的控制與運(yùn)轉(zhuǎn)方式；(二)認(rèn)識權(quán)力結(jié)構(gòu)對咨詢的影響； (三)咨詢建議或方案的高標(biāo)準(zhǔn)； (四)推行變革的困難。1.22 事業(yè)單位咨詢時要注意幾個問題：1事業(yè)單位的目標(biāo)；2，事業(yè)單位的文化；3事業(yè)單位的外部制約條件；4事業(yè)單位的管理咨詢內(nèi)容。1.23 管理咨詢?nèi)藛T的基本素質(zhì)：1表達(dá)與溝通能力；2分析與判斷能力；3快速學(xué)習(xí)能力；4創(chuàng)新工作能力；5承受壓力能力1.24 承受壓力的能力主要表現(xiàn)在以下幾個方面：(1)要有堅(jiān)定的責(zé)任心與事業(yè)心；(2)要有頑強(qiáng)的克服困難的毅力；(3)要有充沛的精力。1.25 管理咨詢?nèi)藛T的創(chuàng)新表現(xiàn)在以下幾個方面：(1)應(yīng)用于咨詢的概念創(chuàng)新；(2)咨詢方法及

9、工具的創(chuàng)新；(3)咨詢方案的創(chuàng)新。1.26 我國管理咨詢?nèi)藛T的職業(yè)道德與行為規(guī)范應(yīng)遵守以下幾點(diǎn)：1嚴(yán)格遵守國家有關(guān)法律、法規(guī)與政策。2不接受力不勝任的咨詢委托。3表達(dá)客戶利益最大化。4保持咨詢工作的獨(dú)立、客觀、公正。5保守客戶秘密。6既“授人以魚”，又“授人以漁”。7不做詆毀同行的事。1.27 ECRS：排除、簡化、調(diào)整順序、合并第二章 戰(zhàn)略咨詢2.1 戰(zhàn)略的內(nèi)涵：1戰(zhàn)略是一種規(guī)劃 2是一種模式 3是一個過程 4是一種定位 5是一種觀念2.2 戰(zhàn)略特點(diǎn):全局性、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性、風(fēng)險(xiǎn)性、創(chuàng)新性2.3 戰(zhàn)略咨詢的主要作用是：1幫助客戶對內(nèi)外部形勢進(jìn)行客觀分析與判斷；2幫助客戶解決關(guān)系全局的重大問題

10、；3幫助客戶有效實(shí)施戰(zhàn)略2.4 戰(zhàn)略咨詢的內(nèi)容：1. 企業(yè)需求分析：了解與分析企業(yè)信息、區(qū)分企業(yè)的真正需求、界定企業(yè)戰(zhàn)略需求確定戰(zhàn)略咨詢課題；2. 戰(zhàn)略診斷，綜合診斷，發(fā)現(xiàn)問題及原因，為下一步提出戰(zhàn)略咨詢建議與解決方案提供依據(jù)。3. 戰(zhàn)略綜合分析 4. 戰(zhàn)略方案制定：戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略假設(shè)、戰(zhàn)略選擇與確定； 5.戰(zhàn)略實(shí)施指導(dǎo)2.5 戰(zhàn)略咨詢發(fā)展：1. 初創(chuàng)期，1926年美國麥肯錫；2. 發(fā)展期，波特、波士頓集團(tuán)；3. 變革增長期，90年代后。2.6 假設(shè)的概念 在戰(zhàn)略咨詢中，假設(shè)就是咨詢?nèi)藛T根據(jù)所掌握的客戶信息與市場信息，對調(diào)查對象關(guān)于經(jīng)營、管理、發(fā)展相關(guān)的問題，所做的推測或判斷。2.7 戰(zhàn)略咨詢

11、假設(shè)的重要性：1，戰(zhàn)略假設(shè)是戰(zhàn)略咨詢的主要前提；2合理有效的假設(shè)將提高戰(zhàn)略咨詢的質(zhì)量與效率；3戰(zhàn)略假設(shè)水平表達(dá)咨詢?nèi)藛T的能力。2.8 戰(zhàn)略咨詢假設(shè)的特征：1具有明確的目的性；2是在一定的條件下提出的；3是一種推測；4貫穿于整個戰(zhàn)略咨詢過程中；5隨項(xiàng)目進(jìn)展而難度增大，風(fēng)險(xiǎn)也不斷加大；6必須具有可驗(yàn)證性2.9 戰(zhàn)略咨詢假設(shè)的基本方法 1窮盡假設(shè)法 是咨詢?nèi)藛T針對要確定或要解決的問題，根據(jù)自己所掌握的情況與經(jīng)驗(yàn)，把問題的所有可能性或解決問題所有方案全部作為假設(shè)提出來的一種方法。這種方法有兩個基本要求：一是每種假設(shè)都是獨(dú)立的；二是要窮盡所有的可能性，不得漏項(xiàng)。優(yōu)點(diǎn)：全面思考問題 缺點(diǎn)：工作量大 在對新

12、行業(yè)或新業(yè)務(wù)時比較適用.2樹枝圖假設(shè)法 是系統(tǒng)性假設(shè)方法，是窮盡假設(shè)法的擴(kuò)展或延伸。如果說窮盡假設(shè)法是一種橫向的思維方式，那么樹枝圖假設(shè)法就是縱向的思維方式。優(yōu)點(diǎn)：可幫助人們系統(tǒng)地思考問題，可很大程度上提高效率；缺點(diǎn)：要求咨詢?nèi)藛T有豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)技術(shù) 3. 列表排除假設(shè)法 也可稱路線圖法，就是把所有需要確定的問題與需要解決的問題用列表的方式先填寫出來，類似于窮盡假設(shè)法與樹枝圖假設(shè)法。優(yōu)點(diǎn)：排除了無關(guān)因素干擾，減少了工作量，可大提高效率；缺點(diǎn)：要求充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神2.10 資料收集的方法主要有：1向客戶提供資料清單。2利用互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)查詢收集資料。3查詢國家行業(yè)出版物，如國家年度報(bào)告、行業(yè)年度

13、報(bào)告等。4查閱專業(yè)雜志與期刊。5. 對企業(yè)人員進(jìn)行訪談。8拜訪行業(yè)內(nèi)的專家。7購買調(diào)查公司的調(diào)查報(bào)告。2.11資料收集中應(yīng)注意的問題：(一)注意資料的審核及判定真實(shí)性、有效性； (二)注意對信息資料的管理； (三)注意對資料范圍的把握；(四)注意及客戶協(xié)調(diào)、溝通；(五)尊重資料提供者的意見；(六)考慮收集資料的必要性與成本。2.12 資源與能力分析的作用 在于搞清客戶資源與經(jīng)營能力狀況，確認(rèn)客戶的核心資源與核心能力，以發(fā)現(xiàn)問題、確定優(yōu)勢、明確方向與制定目標(biāo)。2.13企業(yè)資源：1. 有形資源。指企業(yè)的物資與資金，包括生產(chǎn)設(shè)備、原材料、財(cái)務(wù)資源、不動產(chǎn)與計(jì)算機(jī)系統(tǒng)等。2無形資源。通常包括品牌、商譽(yù)

14、、組織文化、技術(shù)、專利、商標(biāo)以及累積的組織經(jīng)驗(yàn)等。3人力資源。是人們根據(jù)其技能、知識以及推理與決策制定能力向企業(yè)提供的生產(chǎn)性服務(wù)。2.14內(nèi)部現(xiàn)有及潛在資源調(diào)查方法1職能法 是將企業(yè)內(nèi)部要素按職能進(jìn)行分類分析的方法，也是確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素的方法。分成營銷職能要素、財(cái)務(wù)會計(jì)職能要素、生產(chǎn)經(jīng)營及技術(shù)職能要素、人員職能要素、管理組織職能要素等五大類 2. 資源法 分析現(xiàn)有資源、分析資源的利用情況、分析資源的應(yīng)變力、分析資源的平衡性、分析戰(zhàn)略的適應(yīng)性2.15財(cái)務(wù)會計(jì)職能要素 (1)企業(yè)籌集長期資本與短期資本的能力；(2)及行業(yè)及競爭對手相比較的資本成本，企業(yè)及投資人與股東的關(guān)系；(3)企業(yè)利用不同財(cái)務(wù)手

15、段的能力，資本結(jié)構(gòu)的靈活性；(4)稅收情況；(5)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模；(6)進(jìn)人市場的成本及阻力，價格一收入比例；(7)成本控制效果，降低成本的余地；(8)有關(guān)成本、預(yù)算及利潤等會計(jì)系統(tǒng)的效率等。2.16 生產(chǎn)經(jīng)營及技術(shù)職能要素 (1)原材料成本與供應(yīng)情況，及供應(yīng)商的關(guān)系；(2)存貨控制系統(tǒng)效率，存貨周轉(zhuǎn)情況；(3)企業(yè)生產(chǎn)設(shè)施所在地，生產(chǎn)設(shè)施布局及利用效率；(4)對分包方式的利用情況，進(jìn)行縱向聯(lián)合的情況，有關(guān)聯(lián)合的附加價值及利潤額；(5)企業(yè)設(shè)備效率及成本效率，操作控制程序，對設(shè)計(jì)、生產(chǎn)日期安排、購買、質(zhì)量等工作的控制及效果；(6)及行業(yè)平均水平及競爭對手相比較的相對成本與技術(shù)競爭力；(7)研究及

16、開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新能力；(8)對專利、商標(biāo)的保護(hù)情況等。2.17 內(nèi)部能力分析方法 1價值鏈分析 是戰(zhàn)略要素確定與能力分析的工具?？梢詭椭髽I(yè)在企業(yè)能力及其外部競爭環(huán)境中存在著的機(jī)會與威脅之間建立起一座橋梁。主要目的是確認(rèn)獲得成本優(yōu)勢的機(jī)會，有助于創(chuàng)造產(chǎn)品與服務(wù)差別化的機(jī)會?；A(chǔ)活動：內(nèi)部后勤、外部后勤、生產(chǎn)活動、銷售活動、銷售服務(wù)(1)內(nèi)部后勤活動是及物料投人生產(chǎn)過程有關(guān)的一切活動，包括物料的接收、儲存、庫存控制、物料在廠內(nèi)運(yùn)輸與物料的發(fā)放等。(2)生產(chǎn)活動是將投人物轉(zhuǎn)變?yōu)樽罱K產(chǎn)品過程的各項(xiàng)活動。生產(chǎn)活動決定企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)在質(zhì)量、種類與生產(chǎn)成本。(3)外部后勤活動處于產(chǎn)品已經(jīng)生產(chǎn)出來與產(chǎn)品送

17、到用戶手中的活動之間，包括產(chǎn)成品的歸集、儲存、配銷與發(fā)運(yùn)等活動。(4)市場營銷活動是指向用戶提供產(chǎn)品購買手段并吸引用戶購買本企業(yè)產(chǎn)品的有關(guān)活動，包括廣告、促銷與推銷活動、產(chǎn)品定價與報(bào)價、選擇銷售渠道、建立銷售網(wǎng)絡(luò)等。(5)銷售服務(wù)活動是為了提高或維持產(chǎn)品價值而開展的活動，它位于產(chǎn)品確定了用戶與最終結(jié)束其使用壽命之間，包括安裝、維修、培訓(xùn)、另部件供應(yīng)與產(chǎn)品調(diào)整等。輔助活動：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、研究及開發(fā)、物資采購(1)企業(yè)基礎(chǔ)活動包括企業(yè)的一般管理活動，例如，企業(yè)的公共關(guān)系活動、法律活動、財(cái)務(wù)活動、戰(zhàn)略計(jì)劃活動，以及所有及其他基礎(chǔ)活動與輔助活動分離但又貫穿整個價值鏈的活動。(2)人力資源

18、管理活動包括決定企業(yè)的錄用政策、培訓(xùn)、提升與激勵等活動。(3)技術(shù)開發(fā)活動貫穿于企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)及價值鏈形成過程中各種創(chuàng)造及改良活動之中，例如工程管理、研究及開發(fā)與信息技術(shù)等。(4)物資采購活動是指購買在一個企業(yè)的價值鏈里使用的投人品的功能，而不是指外購?fù)度似繁旧?。外購?fù)度似返牟少彴ㄔ牧?、機(jī)械設(shè)備與勞務(wù)等的購買活動。通過改善采購活動，對外購的投入要素的成本與質(zhì)量會有極大的影響。 2戰(zhàn)略要素評價矩陣法 是企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件分析的有效方法，它可以幫助咨詢?nèi)藛T對客戶內(nèi)部各個職能領(lǐng)域的主要優(yōu)勢與劣勢進(jìn)行全面綜合地評價。2.18 內(nèi)部能力包括業(yè)務(wù)能力、管理能力、可持續(xù)發(fā)展能力等2.19 企業(yè)外部環(huán)境分析：

19、1. 總體經(jīng)營環(huán)境分析,包括人口、經(jīng)濟(jì)、政治政策與法律、社會文化、技術(shù)與全球環(huán)境；2. 行業(yè)分析，包括行業(yè)確定、行業(yè)歷史與發(fā)展趨勢分析、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析、行業(yè)內(nèi)企業(yè)行為分析、行業(yè)關(guān)鍵成功因素分析；3. 市場與競爭環(huán)境分析,是外部環(huán)境分析的極為重要的環(huán)節(jié)。2.20 總體經(jīng)營環(huán)境分析方法PEST分析框架法 P (Political)代表政治環(huán)境、E(Economical)代表經(jīng)濟(jì)環(huán)境、S(Social)代表社會環(huán)境、T(Technological)代表技術(shù)環(huán)境。2.21行業(yè)環(huán)境分析方法: 1SCP分析 是一種產(chǎn)業(yè)組織分析方法，也是進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境分析的基本方法，主要用于對企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)環(huán)境中影響

20、戰(zhàn)略的因素進(jìn)行靜態(tài)與動態(tài)分析分別代表結(jié)構(gòu)(Structure)、行為(Conduct)與績效(Performance)。2行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析 以通過判別矩陣的方法定性識別行業(yè)關(guān)鍵成功要素。2.22競爭環(huán)境分析方法:1五力分析 進(jìn)入威脅、競爭威脅、替代威脅、供應(yīng)商威脅與購買者威脅。2競爭者(或競爭對手)分析 是系統(tǒng)地對競爭對手進(jìn)行思考與分析。2.23戰(zhàn)略診斷報(bào)告的重要性：(一)確定問題與原因；(二)增加客戶信任度；(三)衡量咨詢水平；(四)確定咨詢內(nèi)容；(五)確定咨詢方向；(六)增強(qiáng)及客戶的溝通。2.24戰(zhàn)略診斷報(bào)告的內(nèi)容：(一)基本情況，重點(diǎn)應(yīng)該放在：1咨詢?nèi)藛T所做的工作。2咨詢?nèi)藛T首先發(fā)現(xiàn)

21、的事實(shí)。3能帶來新發(fā)現(xiàn)的已知事實(shí)。(二)現(xiàn)行戰(zhàn)略存在的主要問題及其原因，主要有：1診斷的方法。2客戶存在的問題及推理的原因。(三)解決問題的建議，內(nèi)容有：1解決問題的方法及方法的正確性。2可能得到的結(jié)果。3其他應(yīng)該引起注意的地方。2.25 戰(zhàn)略綜合分析是將企業(yè)外部環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部條件的各種因素結(jié)合起來所進(jìn)行的分析。2.26 綜合分析的作用：1，綜合分析是對客戶內(nèi)外部環(huán)境分析的結(jié)合；2綜合分析是分析的綜合；分析不能代替綜合，戰(zhàn)略制定是一個綜合的過程。3綜合分析是戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)。2.27綜合分析方法 1SWOT分析矩陣法（戰(zhàn)略綜合分析的內(nèi)容：SWOT：優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、危脅） 2波士頓BCG矩陣法。

22、問題型業(yè)務(wù)(高增長、低市場份額)處在這個領(lǐng)域中的是一些投機(jī)性產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險(xiǎn)。這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。 明星型業(yè)務(wù)(高增長、高市場份額)這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中，并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設(shè)備與產(chǎn)品開發(fā)對投資的需要量。明星型業(yè)務(wù)是由問題型業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為企業(yè)未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。明星型業(yè)務(wù)要發(fā)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，適合于采用增長戰(zhàn)略。 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)(低增長、高市場份額)處在這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，是企業(yè)現(xiàn)金的來

23、源。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴(kuò)展市場規(guī)模，同時，作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)與高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付賬款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）的市場份額。瘦狗型業(yè)務(wù)(低增長、低市場份額)該領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進(jìn)其績效。一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的。瘦狗型業(yè)務(wù)存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營，但像人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實(shí)，瘦狗型業(yè)務(wù)通常要占用很多資源，如資金、管理部門的

24、時間等，多數(shù)時候是得不償失的。瘦狗型業(yè)務(wù)適合采用收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。 3GE矩陣法(又稱九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣) 是為了克服BCG矩陣缺點(diǎn)而開發(fā)出來的，最大的改善就在于用了更多的指標(biāo)衡量兩個維度。產(chǎn)業(yè)吸引力高盡量擴(kuò)大投資，謀求主導(dǎo)地位市場細(xì)分以追求主導(dǎo)地位專門化，采取并購策略中選擇細(xì)分市場大力投人選擇細(xì)分市場專門化專門化，謀求小塊市場份額低維持低位減少投資集中于競爭對手贏利業(yè)務(wù)，或放棄 高 中 低 競爭力4內(nèi)外部矩陣(1EM) 是由通用電氣公司的業(yè)務(wù)檢查矩陣發(fā)展而來的。用9個方格表示企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的競爭地位，用于多部門企業(yè)業(yè)務(wù)組合分析及競爭戰(zhàn)略研

25、究。 (1)124格稱作增長與建立區(qū)間，落入該區(qū)間的業(yè)務(wù)單元應(yīng)采取加強(qiáng)型與一體化戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)盡可能將其業(yè)務(wù)落在第1格及其附近。 (2)357格稱作保持區(qū)間，應(yīng)采取深入穩(wěn)步發(fā)展戰(zhàn)略。 (3)689格稱作收獲或剝離區(qū)間，該區(qū)間中的業(yè)務(wù)應(yīng)該被清算與剝離。5戰(zhàn)略地位及行動評價矩陣(SPACE)法 是一種較為復(fù)雜的戰(zhàn)略匹配方法。該矩陣采用兩個內(nèi)部維度財(cái)務(wù)優(yōu)勢(FS)及競爭優(yōu)勢(CA)，與兩個外部維度環(huán)境穩(wěn)定性 (ES)及產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS)進(jìn)行戰(zhàn)略匹配分析。其中財(cái)務(wù)優(yōu)勢(FS)與環(huán)境穩(wěn)定性(ES) 構(gòu)成縱坐標(biāo)；競爭優(yōu)勢(CA)與產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(1S)構(gòu)成橫坐標(biāo)。（1）進(jìn)取象限(2)保守象限：表示企業(yè)應(yīng)該在保持現(xiàn)有

26、競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上謹(jǐn)慎地發(fā)展，避免過于冒險(xiǎn)的行動?？蛇x擇的戰(zhàn)略有市場開發(fā)、市場滲透、集中化多元經(jīng)營等。(3)防御象限：表示企業(yè)處于較危險(xiǎn)的位置，應(yīng)小心防御外部威脅，并盡快克服內(nèi)部的劣勢?？蛇x擇的戰(zhàn)略有緊縮、剝離、清算一部分業(yè)務(wù)等。(4)競爭象限：表示企業(yè)處于激烈競爭的環(huán)境中，應(yīng)該積極發(fā)揮優(yōu)勢，爭取盡快占有市場先機(jī)?？蛇x擇的戰(zhàn)略有一體化、市場滲透、產(chǎn)品開發(fā)等。2.28愿景是指企業(yè)長期的前景與發(fā)展方向、目標(biāo)、目的、自我設(shè)定的社會責(zé)任與義務(wù)的一個高度概括，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)了所定下的宗旨目標(biāo)以后的那一幅激動人心的、無比美好的未來遠(yuǎn)景的一種描述。愿景是可以在一個特定時期內(nèi)實(shí)現(xiàn)的一種承諾。愿景的意義：(1)愿景能

27、夠指導(dǎo)戰(zhàn)略與組織的發(fā)展；(2)愿景描述一個鼓舞人心的事實(shí)；(3)為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)2.29 企業(yè)使命是指企業(yè)在社會中借以存在的根據(jù)，或者說是企業(yè)在社會中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧c責(zé)任。包含四個主要要素：企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)宗旨、企業(yè)形象、企業(yè)社會責(zé)任。企業(yè)使命的作用：(1)決定企業(yè)發(fā)展方向，揭示自身的長期發(fā)展愿景；(2)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的前提；(3)是企業(yè)戰(zhàn)略方案制定及選擇的依據(jù)；(4)是企業(yè)分配資源的基礎(chǔ)。2.30 業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍是指在一定時期內(nèi)，企業(yè)根據(jù)自己的技術(shù)特點(diǎn)、人才優(yōu)勢與資金實(shí)力等所確定的生產(chǎn)產(chǎn)品的種類或從事服務(wù)的領(lǐng)域。2.31確定企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍的主要考慮因素：(1)公司的初始戰(zhàn)略；(2)產(chǎn)品多

28、元化的發(fā)展方向；(3)產(chǎn)品市場的變化；(4)政治、經(jīng)濟(jì)形勢變化。2.32 確定企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的原則：(1)集中優(yōu)勢的原則；(2)相對穩(wěn)定的原則；(3)合理性的原則2.33 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略: (1)差別化戰(zhàn)略；(2)最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略； (3)基于低成本的聚焦戰(zhàn)略；(4)基于差別化的聚焦戰(zhàn)略2.34 企業(yè)總體發(fā)展態(tài)勢：穩(wěn)定性戰(zhàn)略；增長戰(zhàn)略；收縮戰(zhàn)略；組合戰(zhàn)略2.35 四種成長方式：集中型或密集型成長方式、一體化成長方式、多元化成長方式、聯(lián)盟方式2.36 戰(zhàn)略方案評價的標(biāo)準(zhǔn)：適用性、可接受性、可行性2.37 戰(zhàn)略方案評價與篩選原則：(1)整體優(yōu)勢最大化（首要標(biāo)準(zhǔn)）； (2)競爭優(yōu)勢最大化 (3)行業(yè)優(yōu)勢

29、最大化2.38 戰(zhàn)略方案評價與篩選過程：(1)分析各戰(zhàn)略方案是否及環(huán)境未來的發(fā)展趨勢相適應(yīng)；(2)分析企業(yè)現(xiàn)在的經(jīng)營狀況及其發(fā)展趨勢；(3)分析企業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略能否達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)；(4)分析各種戰(zhàn)略方案實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效性；(5)分析各種戰(zhàn)略方案對企業(yè)資源的要求；(6)分析各種戰(zhàn)略方案對企業(yè)組織及管理等的要求；(7)分析各種戰(zhàn)略方案內(nèi)部是否一致；(8)分析各種戰(zhàn)略方案中各戰(zhàn)略階段的劃分是否恰當(dāng)，企業(yè)在各戰(zhàn)略階段承受能力如何；(9)比較各種戰(zhàn)略方案的優(yōu)缺點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)及效果，提出戰(zhàn)略性的補(bǔ)充措施；(10)預(yù)估在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中將會遇到的困難及阻力，以及克服困難的可能性。2.39 戰(zhàn)略方案評價常用工

30、具及主要方法：1定性方法 頭腦風(fēng)暴法、名義群體法、德爾菲法等。2定量工具 定量化戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣(QSPM)表2.40組織保證措施 (一)組織隨戰(zhàn)略調(diào)整的必要性；(二)組織調(diào)整的內(nèi)容；(三)組織及戰(zhàn)略匹配的原則2.41技術(shù)保證措施 一是新產(chǎn)品開發(fā)；二是老產(chǎn)品的技術(shù)改進(jìn)；三是擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的技術(shù)改造。2.42 市場營銷保證措施 (一)明確市場營銷保證措施的內(nèi)容；(二)落實(shí)每個項(xiàng)目的要求2.43 戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法，按平衡記分卡的要求，把戰(zhàn)略目標(biāo)分解為四個方面：1財(cái)務(wù)目標(biāo)； 2客戶目標(biāo)；3內(nèi)部管理目標(biāo)；4學(xué)習(xí)與創(chuàng)新目標(biāo)2.44 運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行戰(zhàn)略分解 1澄清并詮釋愿景與戰(zhàn)略；2溝通與鏈接；3規(guī)劃并設(shè)定

31、指標(biāo)；4戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)2.45 戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的內(nèi)容：1對企業(yè)總體戰(zhàn)略的說明；2企業(yè)分階段目標(biāo)；3企業(yè)的行動計(jì)劃與項(xiàng)目；4企業(yè)的資源配置；5企業(yè)的組織保證及戰(zhàn)略子系統(tǒng)的相互協(xié)調(diào)；6應(yīng)變計(jì)劃2.46 戰(zhàn)略審計(jì)是企業(yè)戰(zhàn)略控制及評估的重要工具，通過評估、監(jiān)督，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.47 實(shí)施戰(zhàn)略審計(jì)的意義:1提高戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)略執(zhí)行的效率;2幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)價值增值的功能;3進(jìn)一步完善公司治理結(jié)構(gòu) 2.48 戰(zhàn)略審計(jì)的內(nèi)容:1對戰(zhàn)略制定過程的審計(jì)；2對戰(zhàn)略執(zhí)行過程的審計(jì)；3對戰(zhàn)略實(shí)施效果的審計(jì)。2.49 戰(zhàn)略調(diào)整的必要性：1外部環(huán)境的變化迫使企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整； 2戰(zhàn)略調(diào)整是實(shí)現(xiàn)企業(yè)變革的客觀要求2.5

32、0 戰(zhàn)略調(diào)整的內(nèi)容：戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整、戰(zhàn)略實(shí)施措施的調(diào)整2.51 戰(zhàn)略調(diào)整的方法：常規(guī)戰(zhàn)略調(diào)整、有限的戰(zhàn)略調(diào)整、徹底的戰(zhàn)略調(diào)整、企業(yè)轉(zhuǎn)型第三章 組織咨詢3.1 組織:是為了實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo),建立起來的人們之間分工及合作所必需的職責(zé)及權(quán)利關(guān)系系統(tǒng).3.2 組織的特征:共同目標(biāo)、分工合作、責(zé)權(quán)系統(tǒng)。3.3 組織變革的原因：一是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，如經(jīng)濟(jì)增長速度變化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、政府經(jīng)濟(jì)政策調(diào)整、科學(xué)技術(shù)發(fā)展、產(chǎn)品工藝變革等；二是企業(yè)內(nèi)部條件變化，包括：技術(shù)條件變化、人員條件變化、管理?xiàng)l件變化、企業(yè)本身成長的要求。3.4 組織變革過程：解凍（焦點(diǎn)在于確定變革基調(diào)）、變革（是個認(rèn)知過程，由獲得新的概念與信

33、息得以完成）、再凍結(jié)（使新的態(tài)度及行為固定下來）。3.5 組織發(fā)展的特征：1. 是深層次長期的變革，表達(dá)出非常強(qiáng)的價值導(dǎo)向；2. 是一個評估及改進(jìn)的循環(huán)；3. 是一個漸進(jìn)的動態(tài)過程；4. 以有計(jì)劃的再教育手段實(shí)現(xiàn)變革的策略；5.具有明確的目標(biāo)及計(jì)劃性。3.6 組織咨詢的程序：一般分為調(diào)研診斷（解凍）、方案設(shè)計(jì)（行動）、輔導(dǎo)實(shí)施（再凍結(jié)）3.7 組織咨詢方案包括：公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、流程及制度體系設(shè)計(jì)等。3.8 我國組織咨詢的需求類型：因企業(yè)改制而引發(fā)、因規(guī)模化擴(kuò)張而引發(fā)、因并購重組而引發(fā)、因企業(yè)轉(zhuǎn)型而引發(fā)。3.9 組織診斷的原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向、業(yè)績導(dǎo)向、過程導(dǎo)向3.1

34、0 組織診斷的核心思想：1. 組織是一個有機(jī)的整體；2. 心態(tài)與角色是組織的靈魂；3. 流程是組織運(yùn)營的核心；4. 工具是推動流程運(yùn)轉(zhuǎn)的保障；5.提升組織績效是一個系統(tǒng)工程。3.11 組織診斷的基本內(nèi)容及工具 1. 心態(tài) （第一要素）包括范圍與強(qiáng)度兩個維度，范圍維度包含組織層一個層面；強(qiáng)度維度可以分為態(tài)度、激情、信念三個等級，包含組織層、團(tuán)隊(duì)層與人員層三個層面。 2工具 （第二要素）包括管理工具與業(yè)務(wù)工具兩個維度，工具要素是指企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)所使用的核心技術(shù)、手段及關(guān)鍵管理方法或管理藝術(shù)。分為非專業(yè)化、專業(yè)化與高度專業(yè)化三個等級；人為組織層、團(tuán)隊(duì)層與人員層三個層面。 3角色

35、（第三要素）包括內(nèi)部角色與外部角色，分為五個等級，外部角色包括組織層一個層面，內(nèi)部角色包括團(tuán)隊(duì)層與人員層兩個層面。 4流程 （第四要素）是組織效能的主動力，是其他三個要素得發(fā)發(fā)揮的載體，可分為戰(zhàn)略流程、人員流程與運(yùn)營流程三個維度，每個維度包含組織層與團(tuán)隊(duì)層兩個層面。3.12 戰(zhàn)略決定流程、流程決定結(jié)構(gòu)3.13 公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的內(nèi)容：建立一個結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)（即股東會、董事會、監(jiān)事會）與建立一套機(jī)制治理機(jī)制（三會的運(yùn)行規(guī)則）3.14 國有企業(yè)面臨的公司治理結(jié)構(gòu)問題：1. 所有者代表缺位；2. 關(guān)聯(lián)交易；3. 股權(quán)過于集中；4. 內(nèi)部人控制；5. 經(jīng)理人員的激勵及約束失效；6. 公司黨委會及公司

36、法人治理結(jié)構(gòu)存在矛盾。3.15 民營企業(yè)面臨的公司治理結(jié)構(gòu)問題：1. 產(chǎn)權(quán)問題；2. 一股獨(dú)大問題；3.關(guān)鍵控制人問題。3.16 我國企業(yè)集團(tuán)化管理面臨的問題：1.各自為政，資源分散；2.鞭長莫及，風(fēng)險(xiǎn)加大；3.缺乏標(biāo)準(zhǔn)，管理無序；4.流程冗長，動作低效。3.17 集團(tuán)管控模式的類型（P178）： 1. 財(cái)務(wù)管控型 以財(cái)務(wù)指標(biāo)管理，關(guān)注投資回報(bào)，主要手段為財(cái)務(wù)控制及法人治理結(jié)構(gòu)安排，是一各典型的分權(quán)管控模式。一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的不相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)。 優(yōu)點(diǎn)：1.產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體；2.投資機(jī)制靈活有效，子公司發(fā)展得好，可增持；3.母公司可專注于資本經(jīng)營與宏觀控制，減少了

37、母子公司間矛盾。 缺點(diǎn)：1.控制距離過長，信息反饋不順暢；2.信息不對稱，難以實(shí)施有效的控制；3.子公司易產(chǎn)生內(nèi)部人控制；4.目標(biāo)易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢。 2戰(zhàn)略管控型 以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，手段為財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃及控制、人力資源控制。是介于集權(quán)及分權(quán)間的管控模式，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。 優(yōu)點(diǎn)： 缺點(diǎn)： 3操作管控型 對下屬公司經(jīng)營動作直接管理，關(guān)注企業(yè)經(jīng)營行業(yè)的統(tǒng)一及優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成本，主要手段包括財(cái)務(wù)控制、營銷控制、網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)控制、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等。是一種集權(quán)的管控模式，一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)多元化的初期。 4.戰(zhàn)略操作型、5.戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型3.18 影響集團(tuán)管控模式選

38、擇的因素：1.業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略；2.業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略；3.業(yè)務(wù)管理的成熟度；4.業(yè)務(wù)的區(qū)域布局；5.資源關(guān)聯(lián)度；6.集團(tuán)總部的管理能力；7.信息化水平；8.企業(yè)文化。3.19 一般，集團(tuán)總部可通過四種方式為集團(tuán)創(chuàng)造價值：1.對業(yè)務(wù)組合的管理（一般通過戰(zhàn)略與投資功能來實(shí)現(xiàn)）；2.對成員單位的管理（通過預(yù)算、財(cái)務(wù)、人力資源管理功能來實(shí)現(xiàn)）；3.對協(xié)同效應(yīng)的管理；4.總部的共享支持與服務(wù)。3.20 職責(zé)劃分： 1集團(tuán)總部 定位：上層宏觀調(diào)控中心、戰(zhàn)略管控中心、投融資決策中心。 2戰(zhàn)略經(jīng)營單元/事業(yè)部 定位：業(yè)務(wù)決策中心、業(yè)務(wù)管理中心、利潤中心、公司利益在本事業(yè)部的代表。 3分（子）公司 定位：業(yè)務(wù)動作層、利

39、潤分解指標(biāo)考核、成本中心考核。3.21 權(quán)限劃分：1知情權(quán) 行使方式：備案、通根、查詢、參會等；2建議權(quán) 行使方式：提議、提案、推薦等；3審核權(quán) 行使方式：審查、核對、審議、會簽等；4決策權(quán) 行使方式：決定、批準(zhǔn)、裁決、否決等。3.22 責(zé)權(quán)劃分原則：可控原則、對等原則、統(tǒng)一指揮、分層決策（重大事項(xiàng)會議決策）3.23 集團(tuán)管控流程，是指戰(zhàn)略、投資、預(yù)算、經(jīng)營考核、人力資源、信息化管理3大流程。3.24 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)咨詢的程序：1. 集團(tuán)戰(zhàn)略梳理；2.管控模式的選擇；3.責(zé)權(quán)體系（集分權(quán)）設(shè)計(jì)；4.核心管控流程設(shè)計(jì)。3.25 確定管控模式類型的主要方法與工具：戰(zhàn)略梳理工具、管控模式評估工具。

40、3.26 組織結(jié)構(gòu)可分為法律結(jié)構(gòu)與管理結(jié)構(gòu)兩類。3.27 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，包括兩條主線：縱向?qū)蛹夐g的控制機(jī)制、橫向職能間的協(xié)調(diào)機(jī)制；三個階段：結(jié)構(gòu)類型的選擇、職能的設(shè)置、職位的設(shè)計(jì)。3.28 組織結(jié)構(gòu)類型 P191：1職能型結(jié)構(gòu) 按職能組合，優(yōu)點(diǎn)是促進(jìn)了組織在職能領(lǐng)域內(nèi)通過集中使用以專業(yè)深度為主要特征知識與技能實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。缺點(diǎn)是由于縱向命令鏈過長所致的對外界環(huán)境變化的反應(yīng)較遲鈍。2事業(yè)部結(jié)構(gòu) 又稱產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位，適合于采取多元化戰(zhàn)略的大型組織的結(jié)構(gòu)。最突出的特點(diǎn)是按組織的產(chǎn)品分類來進(jìn)行部門分類與組合。缺點(diǎn)是組織失去了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，跨產(chǎn)品的協(xié)調(diào)難以實(shí)現(xiàn)，技術(shù)專業(yè)化的缺失。3區(qū)域型結(jié)構(gòu) 組

41、織能適應(yīng)所服務(wù)地區(qū)特殊需要，員工會認(rèn)同地區(qū)目標(biāo)。4橫向型結(jié)構(gòu) 較新，是按核心流程來組織員工的。優(yōu)點(diǎn)是增進(jìn)了協(xié)調(diào)，能極大地提高公司的靈活性與對顧客需要的反應(yīng)能力。缺點(diǎn)是可能對組織帶來損害。5矩陳型結(jié)構(gòu) 適用于技術(shù)專長及產(chǎn)品創(chuàng)新與變革都對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)有重要影響的場合，其特點(diǎn)是同時使用產(chǎn)品事業(yè)部與職能結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)是能滿足客戶的雙重要求，資源配靈活。缺點(diǎn)是員工易產(chǎn)生無所適從與混亂感。6混合型結(jié)構(gòu) 3.29 組織設(shè)計(jì)的基本程序：組織結(jié)構(gòu)類型選擇、集分權(quán)管理模式設(shè)計(jì)、組織職能設(shè)置3.30 組織設(shè)計(jì)的基本原則：精簡、高效、制衡3.31 職能分解過程中，要遵循以下幾個原則：完全窮盡、相互獨(dú)立、業(yè)務(wù)活動的可操作性

42、。3.32 組織類型選擇，一般以戰(zhàn)略需求為主，環(huán)境需求次之，技術(shù)特征其次，生命周期最次。3.33 職位設(shè)計(jì)的方法有：組織分析法、關(guān)鍵使命法、流程優(yōu)化法、行業(yè)標(biāo)竿法等。3.34 管理幅度的設(shè)定需要根據(jù)管理人員的管理能力、工作內(nèi)容的復(fù)雜程度與多樣性、下屬人員的成熟程度來確定。3.35 有效的流程制度體系設(shè)計(jì)，需要實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：1. 保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的持續(xù)實(shí)現(xiàn)；2.提升組織的動作效率，實(shí)現(xiàn)管理的一致性；3.實(shí)現(xiàn)管理模式的轉(zhuǎn)變；4.構(gòu)建有競爭力的管理平臺；5.實(shí)現(xiàn)客戶的高度滿意；6.組織內(nèi)部文化轉(zhuǎn)變。3.36 流程優(yōu)化及設(shè)計(jì)咨詢過程分為：1. 對現(xiàn)有流程進(jìn)行梳理分析，分為理解現(xiàn)有流程、繪制現(xiàn)有流程、建

43、立流程體系框架、確定關(guān)鍵流程、關(guān)鍵流程診斷五個環(huán)節(jié)。2. 對關(guān)鍵流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，分為系統(tǒng)化改造現(xiàn)有流程、全新設(shè)計(jì)新流程。3. 流程規(guī)范編寫。第四章 人力資源管理咨詢4.1 人力資源是一種能動資源，其能動性主要表現(xiàn)為人的思維分析能力與人的主觀需求兩個方面。4.2 人力資源管理的主要內(nèi)容：1. 人力資源規(guī)劃與計(jì)劃；2.職務(wù)分析；3.員工招聘；4.員工培訓(xùn)及能力開發(fā)；5.員工工作分配與調(diào)整； 6. 薪酬管理；7.績效考核；8.勞動關(guān)系。4.3 人力資源管理咨詢時，要明確三個前提：1. 戰(zhàn)略；2.組織設(shè)計(jì)；3.企業(yè)文化。4.4 人力資源規(guī)劃：總體規(guī)劃 3-5年內(nèi)人力資源管理的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟

44、與總預(yù)算的安排。業(yè)務(wù)計(jì)劃 1年甚至1個月內(nèi)的具體計(jì)劃，包括補(bǔ)充計(jì)劃、調(diào)配計(jì)劃、晉升計(jì)劃、培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃、薪酬計(jì)劃、保險(xiǎn)福利計(jì)劃、勞動關(guān)系計(jì)劃、退休解聘計(jì)劃等。4.5 人力資源規(guī)劃咨詢的目的：1. 滿足企業(yè)人力資源需求；2. 作為企業(yè)人力資源管理的重要依據(jù)；3. 有效控制企業(yè)人工成本；4. 作為企業(yè)人事決策的重要指導(dǎo)；5.調(diào)動企業(yè)員工的積極性。4.6 人力資源規(guī)劃的基本程序：調(diào)查現(xiàn)有人力資源、人力資源需求預(yù)測、供給預(yù)測、規(guī)劃供需匹配、規(guī)劃評估、規(guī)劃執(zhí)行與監(jiān)控。4.7 人力資源規(guī)劃方法：經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法、統(tǒng)計(jì)預(yù)測法（比例趨勢分析、經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法）、勞動定額法、4.8 職務(wù)分析內(nèi)容：職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)分析 包括：工作

45、任務(wù)分析、工作責(zé)任分析、督導(dǎo)及組織關(guān)系分析、工作量分析、工作環(huán)境分析。任職條件分析 包括：教育培訓(xùn)、必備知識、經(jīng)驗(yàn)、心理素質(zhì)等。4.9 職務(wù)分析的方法：1現(xiàn)場觀察法 多用于體力勞動者，優(yōu)點(diǎn)是能較全面與深入地了解工作要求，缺點(diǎn)是不適用于腦力勞動成份較多的工作，及處理緊急情況的間歇性工作，如律師、教師、經(jīng)理等。 2問卷調(diào)查法 3訪談法 優(yōu)點(diǎn)是運(yùn)用面廣，缺點(diǎn)是言談要專門技巧、較費(fèi)口舌、工作成本高。 4工作寫實(shí)法（工作者自我記錄分析法） 優(yōu)點(diǎn)是信息可靠性高、所需費(fèi)用較低；缺點(diǎn)是注意力集中于活動過程，而不是結(jié)果，使用范圍小。只適用于工作循環(huán)周期較短、工作狀態(tài)穩(wěn)定的職位。 5資料分析法 6主管上級分析法

46、4.10 員工招聘咨詢的目的：提高招聘有效性、保證招聘過程中立客觀4.11 員工培訓(xùn)管理，包括培訓(xùn)需求調(diào)查、確定培訓(xùn)目標(biāo)、制定培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)教學(xué)實(shí)施、培訓(xùn)效果評估等。4.12 員工培訓(xùn)管理的目的：1. 提高員工的職業(yè)能力；2. 利于改善企業(yè)的工作質(zhì)量；3. 利于建設(shè)高效的工作團(tuán)隊(duì)；4. 利于員工實(shí)現(xiàn)自我價值。4.13 員工培訓(xùn)管理咨詢的基本程序：培訓(xùn)管理現(xiàn)狀調(diào)查、培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)課程體系建立、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)、培訓(xùn)評估體系建立、培訓(xùn)資源分析、培訓(xùn)方案與平臺建立等。4.14 員工培訓(xùn)需求分析可從組織、職務(wù)、人員三個層面進(jìn)行。 組織層面需要考慮的因素有：組織目標(biāo)、組織特征、組織所處的環(huán)境。職務(wù)層面分

47、析主要考慮因素有：完成職務(wù)工作所必須具備的知識技能；改進(jìn)職務(wù)工作所需要的知識技能；工作內(nèi)容與形式的變化。人員層面分析需要考慮的因素有：員工的知識結(jié)構(gòu)、員工的專長、員工的個性、員工的能力。4.15 培訓(xùn)管理機(jī)制，由培訓(xùn)順利實(shí)現(xiàn)蛤員勝任素質(zhì)模型、培訓(xùn)管理平臺、技術(shù)支持構(gòu)成。4.16 培訓(xùn)課程內(nèi)容一般分為三類：1. 個人管理：包括時間管理、溝通技巧、問題解決等；2. 人員管理：包括目標(biāo)管理、績效管理、有效輔導(dǎo)與指導(dǎo)、有效督導(dǎo)及授權(quán)等；3.業(yè)務(wù)管理：包括營銷、人力資源、財(cái)力、生產(chǎn)、質(zhì)量、采購、信息等。4.17 培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)應(yīng)形成培訓(xùn)課程概述、培訓(xùn)者指南、學(xué)員手冊三個文件。4.18 建立培訓(xùn)評估體系應(yīng)從

48、四個層著手：1. 反應(yīng)層面（問卷調(diào)查）；2. 學(xué)習(xí)層面（書面考試或?qū)W習(xí)心得）；3. 行為層面（績效考核）；4.結(jié)果層面（評估難點(diǎn)）。4.19 培訓(xùn)需求分析法：1. 訪談法 2. 問卷調(diào)查法 3.觀察法（適于生產(chǎn)作業(yè)及服務(wù)性工作分析） 4. 資料分析法 5.素質(zhì)模型分析法4.20 薪酬管理咨詢的基本程序：1. 薪酬管理診斷；2. 工作分析；3. 崗位評價；4. 薪酬管理方案設(shè)計(jì)；5. 薪酬方案培訓(xùn)及宣貫。4.21 薪酬的水平策略：1. 市場領(lǐng)先策略；2. 市場跟隨策略（中小企業(yè)）；3. 成本導(dǎo)向策略（落后薪酬策略）；4. 混合薪酬策略。4.22 薪酬結(jié)構(gòu)，包括固定部分薪酬（主要指工資）與浮動部分

49、薪酬（主要指資金與績效）?？蛇x擇的策略有：高彈性薪酬結(jié)構(gòu)高穩(wěn)定薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)與型薪酬結(jié)構(gòu)特點(diǎn)浮動薪酬占得很高，薪酬不穩(wěn)定固定薪酬占得很高，薪酬穩(wěn)定比例相當(dāng)優(yōu)點(diǎn)激勵作用很強(qiáng)員工歸屬感與安全感強(qiáng)員工薪酬比較穩(wěn)定，歸屬感、安全感、激勵性并重缺點(diǎn)員工缺乏歸屬感與安全感缺乏激勵客戶不同比例不同，尋找合適的比例有難度4.23 薪酬管理模式：1.計(jì)件工資制（不適于勞動結(jié)果質(zhì)量與數(shù)量不可計(jì)量的崗位）；2.職務(wù)工資制（員工晉升機(jī)會少，影響積極性）；3.能力工資制（工資不及崗位掛鉤）；4.職能工資制；5.績效工資制；6.薪點(diǎn)工資制（適于崗位較固定，以重復(fù)性勞動為主的崗位）；7.年薪制（適于核心及骨干人員）。4.24

50、績效管理的內(nèi)容：明確職務(wù)說明書、確定工作目標(biāo)與計(jì)劃、確定考核內(nèi)容、制定考核標(biāo)準(zhǔn)、確定考核者、制定考核表、培訓(xùn)考核者、確認(rèn)事實(shí)、評價、向被考核者面對面反饋、評價審核、考核結(jié)果運(yùn)用等。4.25 績效管理咨詢最根本的目標(biāo)：建立一種反饋機(jī)制，幫助組織增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。4.26 績效管理的基本程序：現(xiàn)狀調(diào)查、詳細(xì)設(shè)計(jì)、實(shí)施指導(dǎo)。4.27 考核結(jié)果應(yīng)用方式：物質(zhì)激勵（加減薪、現(xiàn)金獎勵、股票）、非物質(zhì)激勵（放假、渡假、旅行、聚餐）、認(rèn)同感（張榜、公開獎勵、榮譽(yù)獎勵）、事業(yè)機(jī)會（晉升、降職、解雇）。4.28 績效考核方法 1. 關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）2. 平衡計(jì)分表 3. 360度考核 4.29 員工素質(zhì)評測方

51、法：職業(yè)錨測驗(yàn)、職業(yè)性向測驗(yàn)、個性測驗(yàn)、能力傾向測驗(yàn)等。4.30 八種職業(yè)錨：技術(shù)型、管理型、自主型、安全型、創(chuàng)業(yè)型、職務(wù)型、服務(wù)型、挑戰(zhàn)型、生活型。4.31 六種基本性向類型：現(xiàn)實(shí)型、研究型、藝術(shù)型、社會型、企業(yè)型、常規(guī)型。4.32 企業(yè)文化構(gòu)成 分為精神文化層、制度文化層、物質(zhì)文化層。4.33 企業(yè)文化咨詢目的：1.清晰理想文化；2.確定使命愿景；3.提煉核心價值；4.建立共同語匯；5.形成建設(shè)規(guī)劃；6.實(shí)現(xiàn)文化落地；7.設(shè)立考核評估。4.34 企業(yè)文化診斷模型：1.丹尼森的組織文化模型，四個特征：適應(yīng)性、使命感、參及性、一致性；2.列表調(diào)查分析模型。4.35 設(shè)計(jì)共同愿景時在遵循企業(yè)文化

52、理念基本原則基礎(chǔ)上，把握好社會性、長期性、卓越性、群眾性、創(chuàng)造性、圖像性及前蟾性。4.36 愿景及目標(biāo)的區(qū)別：著眼點(diǎn)不同、生產(chǎn)方式不同、涵蓋內(nèi)容不同、量化程度不同、穩(wěn)定性不同。4.37 企業(yè)精神類型：團(tuán)結(jié)型、創(chuàng)新型、市場經(jīng)營型、綜合型、社會責(zé)任型、傳統(tǒng)文化型。4.38 企業(yè)家精神的特點(diǎn)：創(chuàng)新精神、冒險(xiǎn)精神、執(zhí)著精神、奉獻(xiàn)精神、寬容精神、全球戰(zhàn)略眼光、做技術(shù)的主人、杰出的政治頭腦、外交家的氣度與手腕、理論家的博學(xué)多識。第五章 財(cái)務(wù)管理咨詢5.1 財(cái)務(wù)是企業(yè)再生產(chǎn)過程中客觀存在的資金運(yùn)動及其所表達(dá)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。”5.2 企業(yè)資金運(yùn)動動態(tài)表現(xiàn)的現(xiàn)金流動，又可進(jìn)一步區(qū)分為以下三種類型：第一，經(jīng)營性現(xiàn)金流

53、動。第二，投資性現(xiàn)金流動。第三，籌(融)資性現(xiàn)金流動。5.3 財(cái)務(wù)管理咨詢的作用：1提升企業(yè)價值2培養(yǎng)財(cái)務(wù)人才3提高社會資源配置效率5.4 財(cái)務(wù)管理活動的內(nèi)容: 1財(cái)務(wù)治理活動； 2融資管理活動；3財(cái)務(wù)控制管理活動； 4營運(yùn)資本管理活動5投資管理活動;投資活動是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的延續(xù)。投資包括項(xiàng)目投資、金融投資與并購重組等。6利潤管理活動；7會計(jì)管理活動5.5 財(cái)務(wù)管理咨詢內(nèi)容：1財(cái)務(wù)管理系統(tǒng) 包括：財(cái)務(wù)管理子系統(tǒng)建設(shè)、母子企業(yè)財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)體制優(yōu)化設(shè)計(jì)、內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)、內(nèi)部審計(jì)、會計(jì)信息系統(tǒng)優(yōu)化、財(cái)務(wù)管理流程再造等內(nèi)容。 2融資管理 包括：企業(yè)上市融資設(shè)計(jì)及輔導(dǎo)、企業(yè)融資渠道設(shè)計(jì)及代理、現(xiàn)

54、金流量管理、運(yùn)營資本管理等內(nèi)容。 3投資管理 包括：投資規(guī)劃、委托理財(cái)設(shè)計(jì)及代理、并購重組設(shè)計(jì)及輔導(dǎo)等內(nèi)容。 4控制管理 包括：成本管理、全面預(yù)算管理、資源管理、ERP實(shí)施輔導(dǎo)、全面績效管理、薪酬設(shè)計(jì)、價格管理等內(nèi)容。 5。利潤管理 包括：盈余管理、稅收籌劃、股利政策設(shè)計(jì)等內(nèi)容。 6綜合管理 包括：財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理、企業(yè)評價等內(nèi)容。5.6 財(cái)務(wù)分析的一般分析方法:比較分析法、結(jié)構(gòu)分析法、趨勢分析法（水平分析法）、比率分析法、因素分析法5.7 財(cái)務(wù)分析的綜合分析方法：1 本量利分析 成本、產(chǎn)量與利潤間關(guān)系的分析。2 雷達(dá)圖分析 亦稱綜合財(cái)務(wù)比率分析圖法、戴布拉圖、蜘蛛圖。計(jì)算綜合企業(yè)的

55、收益性、生產(chǎn)性、流動性、安全性與成長性五項(xiàng)內(nèi)容。 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果與財(cái)務(wù)狀況的評價：當(dāng)企業(yè)的五性指標(biāo)值都處于標(biāo)準(zhǔn)線(同行業(yè)平均值)外側(cè)，并接近最大圓時，則企業(yè)應(yīng)視為穩(wěn)定理想性。當(dāng)企業(yè)的收益性、流動性、安全性指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)，而生產(chǎn)性、成長性指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)時，則企業(yè)應(yīng)視為保守型。當(dāng)企業(yè)安全性指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)，而其他指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)時，則企業(yè)應(yīng)視為成長型。當(dāng)企業(yè)安全性、成長性指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)，而其他指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)時，則企業(yè)應(yīng)視為特殊型。當(dāng)企業(yè)收益性、流動性指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)，而其他指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)時，則企業(yè)應(yīng)視為積極擴(kuò)大型。當(dāng)企業(yè)安全性指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)，而其他

56、指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)面時，則企業(yè)應(yīng)視為積極安全型。當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)性、成長性指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)，而其他指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)時，則企業(yè)應(yīng)視為活動型。當(dāng)企業(yè)所有的指標(biāo)值都處于標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)時，則企業(yè)應(yīng)視為均衡縮小型。3 杜邦財(cái)務(wù)分析體系 是利用財(cái)務(wù)評價指標(biāo)的內(nèi)在聯(lián)系，對企業(yè)綜合效益進(jìn)行分析與評價的一種方法。杜邦財(cái)務(wù)分析體系的分析對象是企業(yè)自有資金利潤率的實(shí)際值及當(dāng)期的計(jì)劃值或上期實(shí)際值的差異，即自有資金利潤率的增減額。自有資金利潤率也稱為自有資金本利潤率、凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)報(bào)酬率等，其計(jì)算公式如下所示。素有者權(quán)益利潤率=凈利潤所有者權(quán)益X100=(凈利潤銷售收人凈額) X(銷售收入凈額總資產(chǎn))(所有者權(quán)

57、益總資產(chǎn))=(凈利潤銷售收入凈額) X(銷售收入凈額總資產(chǎn))1(負(fù)債總資產(chǎn)) 4 綜合系數(shù)分析 是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況進(jìn)行綜合性分析與評價的一種方法。它是利用財(cái)務(wù)指標(biāo)并且對每個指標(biāo)賦予一定的評價比重系數(shù)對企業(yè)的盈利能力、償債能力、營運(yùn)能力與成長能力的大小進(jìn)行計(jì)算，根據(jù)總評分?jǐn)?shù)對企業(yè)進(jìn)行綜合性分析與評價的方法。若總分100分說明企業(yè)上述的綜合能力較好，在同行業(yè)平均水平以上；若總分100分，則說明企業(yè)在某些方面存在問題。5.7 成本管理包括成本核算、成本控制與成本分析5.8 成本是為了取得經(jīng)濟(jì)資源而付出的代價，其可以分成實(shí)際成本與機(jī)會成本。5.9費(fèi)用是指為了取得某一會計(jì)期間的收入而對所掌握或控制資源的耗費(fèi)。費(fèi)用有廣義與狹義兩種解釋，廣義的費(fèi)用包含企業(yè)