萬向美國公司的6起收購中-(10大)(共23頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上萬向美國的6起收購從1997年到2007年,萬向美國公司在美國、歐洲成了6起收購: (1) 2000年4月,收購美國舍勒公司的專用設(shè)備、品牌、技術(shù)專利及全球市場網(wǎng)絡(luò),從事萬向節(jié)的營銷業(yè)務(wù);(2) 2000年10月,收購美國LT公司35%的股權(quán),成為第一大股東,從事汽車輪轂的制造與營銷業(yè)務(wù);(3) 2001年8月,收購美國上市的UAI公司200萬股可立即轉(zhuǎn)換的優(yōu)先股,獲取21%的股份,成為第一大股東,從事汽車制動器的制造與營銷業(yè)務(wù);(4) 2003年9月,收購美國洛克福特公司33.5%的股權(quán),成為第一大股東,主要從事汽車傳動零部件的制造與營銷業(yè)務(wù);(5) 2005年,收

2、購美國PS公司60%的股權(quán),主要從事汽車零部件的制造與營銷業(yè)務(wù);(6) 2007年7月,收購美國AI公司30%的股權(quán),成為第一大股東,從事模塊裝配及物流管理業(yè)務(wù)。萬向美國公司的6起收購中,舍勒公司是資產(chǎn)收購,其他5起是股權(quán)收購。這些股權(quán)收購有一個共同特點:萬向美國公司均取得了第一股東地位,獲得了目標公司的控制權(quán),擁有LT公司35%的股權(quán)、UAI公司21%的股權(quán)、洛克福特公司33.5%的股權(quán)、PS公司60%的股權(quán)、AI公司30%的股權(quán),但沒有一家是全資收購。萬向美國公司收購的6家美國公司,具有以下三個方面的共性:一是歷史悠久的老牌企業(yè)較多;二是均以汽車零部件制造和營銷為主要業(yè)務(wù),不少企業(yè)擁有較高

3、的市場地位,是美國整車制造企業(yè)的主要供應(yīng)商;三是大部分與萬向集團有著不同程度的合作關(guān)系,或者有多年的關(guān)注和交往歷史。中國企業(yè)跨國并購10大案例何志毅 上海交通大學(xué)出版社 2010-01-01歷史悠久的老牌企業(yè)舍勒公司創(chuàng)建于1923年,到2000年已有77年的歷史。洛克福特公司創(chuàng)立于1890年,到2003年已有113年的歷史。PS公司由帕沃爾家族于1933年創(chuàng)立,到2005年已有72年的歷史。美國汽車零部件的主要供應(yīng)商舍勒公司是美國汽車市場上三大萬向節(jié)零部件生產(chǎn)供應(yīng)商之一,在歐、亞、美、澳各大洲設(shè)有分公司,在萬向節(jié)領(lǐng)域的專利數(shù)量名列美國之首。LT公司是供應(yīng)美國汽車輪轂單元最大的制?裝配商之一。U

4、AI公司在美國制動系列產(chǎn)品的維修市場擁有近乎“霸主”的地位。UAI在美國、加拿大和匈牙利都設(shè)有工廠,其客戶涵蓋所有美國各大汽車零部件連鎖店及采購集團,是一家在美國納斯達克股票交易所上市的公司。洛克福特公司主要生產(chǎn)汽車零部件中的翼形萬向節(jié)傳動軸,以及用于重型非高速公司車輛的機械及液壓離合器,動力轉(zhuǎn)向裝置等。PS公司是福特公司最早的核心供應(yīng)商之一,同時也是克萊斯勒、通用汽車等公司的一級供應(yīng)商。美國AI公司是一家專門從事模塊裝配及物流管理的公司,客戶包括了通用、福特?美國大型汽車制造商。與萬向集團的合作與交往舍勒公司是萬向集團第一個合作伙伴,至收購時,雙方已有16年的供貨合作業(yè)務(wù)關(guān)系。1984年,通

5、過實地考察,舍勒公司正式向萬向集團下單生產(chǎn)萬向節(jié)。萬向集團的萬向節(jié)產(chǎn)品通過舍勒公司銷往美國市場,這是中國汽車零部件企業(yè)的第一次產(chǎn)品出口。1987年,舍勒公司提出全球獨家代理遭拒之后,大幅度消減訂貨合同。萬向集團被迫自力開拓國際市場。1988年,舍勒公司與萬向集團重新簽訂供貨合同,加大訂貨量。從此,萬向集團與舍勒公司的交易額每年在百萬美元的水平。LT公司與萬向集團有多年的業(yè)務(wù)關(guān)系,是萬向集團在北美輪轂單元的最大客戶。1996年,UAI公司收購、兼并了多家企業(yè),其中之一是萬向美國公司的客戶。從此,萬向美國公司開始關(guān)注UAI公司,特別留意它的發(fā)展和經(jīng)營狀況及其變化。2000年下半年,萬向美國公司總經(jīng)

6、理倪頻開始試著與UAI公司接觸,探討資本合作的可能性和方式。萬向美國公司與洛克福特的接觸開始于1995年,洛克福特從萬向集團采購汽車零部件供應(yīng)美國市場。2000年,萬向集團憑著不斷提升的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和快速發(fā)展的態(tài)勢成為洛克福特公司的戰(zhàn)略供應(yīng)商,與之結(jié)成了戰(zhàn)略同盟關(guān)系。也是在這一年,雙方開始談到并購合作。交易:時機把握與結(jié)構(gòu)設(shè)計目標公司的選擇是并購成敗的第一位因素,隨后的并購交易時機把握與交易結(jié)構(gòu)設(shè)計同樣重要。萬向美國公司在這兩個方面的表現(xiàn)頗有可圈可點之處。同時,從交易金額來看,萬向美國公司遵循了從小到大的漸進路線。從股權(quán)來看,不做全資收購但要做第一大股東。耐心等待最佳時機1994年,美國舍勒公司經(jīng)

7、營業(yè)績開始下滑。1995年1月,受魯冠球委派,倪頻赴舍勒公司總部訪問,試探性談判進行了1周。舍勒公司的主人麥克·舍勒和凱文·舍勒以密信方式告訴倪頻:愿意賣掉舍勒公司,價格為1936萬美元。倪頻按兵不動。1998年,舍勒公司出現(xiàn)嚴重虧損。而萬向美國公司在美國市場的銷售額達到3000萬美元。年輕的舍勒兄弟希望早日賣掉公司,重返大學(xué)課程。此時,倪頻了解到另一家美國公司LSB也有意參與收購,但LSB并不需要舍勒公司的品牌、專利等無形資產(chǎn)。倪頻與其接洽,提出了一個各取所需的聯(lián)合收購方案,正式出手收購舍勒公司。LSB公司猶豫一陣之后,最后表示同意合作。2000年4月,萬向美國公司以42

8、萬美元獲得舍勒公司的品牌、技術(shù)專利、專用設(shè)備及全球市場網(wǎng)絡(luò),LSB公司獲得舍勒公司的土地、廠房,并接納其工人。精心設(shè)計交易結(jié)構(gòu)2000年,萬向集團在國內(nèi)啟動汽車制動器項目。為了盡快進入并占據(jù)市場,萬向集團希望在海外找到技術(shù)、業(yè)務(wù)對接的平臺,從而把收購目標鎖定在美國UAI公司上。當(dāng)年底,倪頻開始與UAI公司接觸,探討收購方式。經(jīng)過一系列的談判,萬向美國公司在2001年8月以280萬美元購得UAI公司發(fā)行的200萬股年息為8%的可立即轉(zhuǎn)換的優(yōu)先股,萬向美國公司得到了這些優(yōu)先股相當(dāng)于獲得了普通股的投票權(quán)。另外,為回避UAI公司的巨大風(fēng)險,分享有可能的未來收益,萬向美國公司在交易中設(shè)計了3種認股權(quán):期

9、限1年的80萬股的認股權(quán),價格為2美元;期限1年的80萬股的認股權(quán),價格為2美元或交易前60天的平均股價的90%的價格高者;250萬股的違約認股權(quán),在UAI公司違反一定的約定后,萬向可用150%的凈資產(chǎn),或600%稅息前收益與所有已發(fā)行股票的比值的價格購買這些數(shù)量的股票。如萬向集團行使前兩種認股權(quán),其投票權(quán)可達公司的31%;如全部行使,投票權(quán)將達43.8%。在兩種情況下,萬向均將成為UAI公司的第一大股東,從而保證了魯冠球提出的“做第一大股東”目標的實現(xiàn)。收購舍勒公司的最直接效果是,萬向集團在美國市場每年至少增加500萬美元的銷售額。更具深遠的意義則是,萬向集團獲得了“舍勒”的品牌,之前萬向的

10、產(chǎn)品以“舍勒”品牌在美國市場銷售,但“舍勒”品牌的主人不再是舍勒兄弟,而是萬向美國公司。這種方式被學(xué)者稱為“反向OEM”,其實嚴格說來,這是一次縱向并購:萬向集團以制造環(huán)節(jié)為基礎(chǔ)和優(yōu)勢,收購舍勒公司獲得了專利技術(shù)資源和品牌營銷資源,從“微笑曲線”的底部向雙端的高附加值方向發(fā)展,整體價值鏈形成,各個環(huán)節(jié)的收益盡收于囊中。這種“本土化”策略,使“萬向”產(chǎn)品幾乎是在一夜間融入了美國市場。而日本企業(yè)當(dāng)年為了這一“融入”,從辦廠、培訓(xùn)員工、宣傳產(chǎn)品,直至讓用戶接納產(chǎn)品,花了長達20年的時間！收購LT公司使萬向美國公司在北美擁有了加工裝配基礎(chǔ)。在此之前,萬向美國公司的主要業(yè)務(wù)是汽車零部件營銷及其他投資業(yè)務(wù)

11、,在美國并不擁有實體工廠。在汽車輪轂單元業(yè)務(wù)方面,萬向集團下屬的汽軸公司(現(xiàn)改名萬向精工)?引進LT公司的技術(shù)后,業(yè)績大幅上升,汽車輪轂單元業(yè)務(wù)占萬向汽軸公司銷售額的50%左右,穩(wěn)定了汽軸公司的利潤來源。萬向美國公司控股的LT公司,并購整合后的市場增長率維持在40%,凈資產(chǎn)回報率超過40%。LT公司不僅沒有解雇富余員工,相反不斷擴建新廠房、不斷招收新員工。市場競爭力不斷提升,原有的三家主要競爭對手,其中有一家被LT公司收購、一家倒閉、一家公司轉(zhuǎn)產(chǎn)。LT公司成為市場的主導(dǎo)者。收購UAI公司,使萬向集團獲得了多重的效果。首先,企業(yè)形象得以大幅提升。汽車通訊是美國汽車業(yè)界人士必讀的刊物,該刊對萬向收

12、購UAI公司進?了報道。其他媒體如華盛頓郵報、芝加哥論壇報,甚至日本的讀賣新聞和國內(nèi)也有多家媒體給予報道。這無疑提升了萬向集團的企業(yè)形象。由于UAI公司是美國納斯達克股票交易所的上市公司,萬向集團是中國的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè),雙方的收購交易吸引了投資者和讀者的大量眼球,實現(xiàn)了萬向集團與國際資本市場的接軌。第二是業(yè)務(wù)經(jīng)營的協(xié)同效應(yīng),UAI公司每年向萬向集團購買2000萬美元的產(chǎn)品,且萬向可拒絕UAI公司向其他中國廠商購買同類產(chǎn)品。2003年10月11日,魯冠球向萬向美國公司發(fā)去賀信:“成為洛克福特第一大股東,不僅是對萬向技術(shù)、產(chǎn)品、市場的有效提?,對萬向國際化戰(zhàn)略的成功推進,更使我們的精神為之振奮,士氣為之

13、鼓舞?！笨梢?收購洛克福特部分股權(quán)成為第一大股東,有著業(yè)務(wù)經(jīng)營提升和鼓舞士氣的雙重作用和效果。針對設(shè)計、開發(fā)和認證能力強的特點,萬向?qū)⒙蹇烁Ｌ毓巨D(zhuǎn)型為以技術(shù)能力為核心、以加工和裝配為基礎(chǔ)、以客戶為根本的企業(yè),企業(yè)增值能力立刻顯現(xiàn)出來。收購控股后第二年,洛克福特公司就開始贏利,年平均投資回報率在200%以上。同時,萬向集團也獲得了洛克福特公司的技術(shù)、品牌等資源。美國國內(nèi)市場向來認為洛克福特公司的技術(shù)絕對領(lǐng)先,他們除了擁有大量的產(chǎn)品專利,先進的檢測中心、?術(shù)中心,對產(chǎn)品的認證、測試、開發(fā)有非常高的專業(yè)水平外,還有一支非常優(yōu)秀的科技研發(fā)隊伍。最重要的是,并購洛克福特公司后,萬向集團獲得了僅靠自身資

14、源和能力達不到的強大的品牌效應(yīng)。萬向美國公司通過收購PS公司,打通了向福?汽車、克萊斯勒和通用汽車供貨的另一個渠道。并購后,PS公司生產(chǎn)的連接部件,和萬向集團在中國生產(chǎn)的連桿結(jié)合成一個新產(chǎn)品,推向美國市場。2006年,PS公司被克萊斯勒公司評為2005年度的“金牌供應(yīng)商”?？巳R斯勒公司根據(jù)前一年度內(nèi)各供應(yīng)商的技術(shù)、質(zhì)量、交貨等各種指標綜合,而評定出“金牌供應(yīng)商”。這是克萊斯勒對其供應(yīng)商的最高榮譽和評價。PS公司以專業(yè)的工程技術(shù)能力、穩(wěn)定的質(zhì)量保證能力以及準確及時的交貨能力,榮獲這一稱號。收購AI公司30%股權(quán)成為第一大股東后,萬向美國公司擁有了AI公司對外采購的絕對控制權(quán)。萬向集團在中國?建了

15、與AI公司業(yè)務(wù)對口的技術(shù)采購中心,派人員進駐AI公司各工廠促成其采購轉(zhuǎn)移與業(yè)務(wù)模式的調(diào)整。對AI公司的并購,是萬向集團在海外的最大收購,代表萬向集團作為跨國公司在業(yè)務(wù)布局上的日趨成熟與完善。背景資料:萬向美國公司與多家美國汽車零部件企業(yè)萬向美國公司萬向集團始于1969年,今天的萬向集團董事局主席魯冠球,當(dāng)時帶領(lǐng)6個農(nóng)民,用自己積攢的4000元創(chuàng)辦寧圍公社農(nóng)機廠。幾經(jīng)發(fā)展,在改革開放后的1979年,萬向?qū)⑵嚵慵f向節(jié),作為主攻產(chǎn)品。1983年,萬向以25%的市場占有率,成為全國萬向節(jié)市場的龍頭老大。1984年,美國派萊克斯公司和舍勒公司向萬向訂購了三萬套萬向節(jié),實現(xiàn)了萬向產(chǎn)品向美國市場的首次出

16、口。進入20世紀90年代,萬向提出“大集團戰(zhàn)略、小核算體系、資本式運作、國際化市場”的戰(zhàn)略方針,調(diào)整產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu),謀求跨行業(yè)、跨國界發(fā)展。此時,萬向在國內(nèi)萬向節(jié)市場的占有率已超過60%,但國內(nèi)?場的增長率在減緩,如何加快國際市場的開發(fā)成為公司的戰(zhàn)略重點。1992年,萬向集團獲得進出口自營權(quán)。1994年,萬向美國公司(Wanxiang America Corporation)經(jīng)中國外經(jīng)貿(mào)部批準正式成立,注冊資本50萬美元,是萬向集團的全資海外公司,負責(zé)萬向國際市場體系的建設(shè)與相關(guān)品牌的創(chuàng)立和管理。倪頻領(lǐng)銜萬向美國談到萬向美國就不得不談該公司的總經(jīng)理倪頻。1989年,倪頻在浙江大學(xué)獲工

17、商管理碩士學(xué)位,分配至浙江省社科院,在萬向進行基層鍛煉時受到魯冠球的賞識。1990年,倪頻考上博士,要去美國讀書,魯冠球知道后就把他挖了過來。1992年,倪頻前往肯塔基大學(xué)攻讀博士學(xué)位,受魯冠球的委托,在美國籌建了一家全資海外公司,作為萬向“走出去”的落腳點以及向美歐市場進發(fā)的跳板。1994年,萬向美國公司獲批正式成立。目前,公司總部位于美國芝加哥西北部工業(yè)園區(qū)內(nèi)。成立之初,因緊缺外匯,倪頻懷揣著2萬美金的啟動資金,在芝加哥西北郊找了一個最便宜的地方建立了萬向美國公司。盡管創(chuàng)業(yè)是艱難的,但萬向美國卻沒有像許多中國公司一樣,一頭栽進唐人街,依賴美國當(dāng)?shù)氐娜A人圈子開展在美國的業(yè)務(wù),而是以“向美國主

18、流社會開拓”為導(dǎo)向開展一系列的業(yè)務(wù)活動,致力于將集團業(yè)務(wù)在美國這塊土地上做大做強。萬向美國在芝加哥最有名的銀行開戶,聘請全城最著名的律師做公司法律顧問,在美國主要新聞媒體上去刊登廣告。在管理中滲透了美國商業(yè)的規(guī)范體系,以增強萬向美國的本土化程度,從而更好地融入美國體系。在公司治理上,萬向美國請來美國當(dāng)?shù)氐你y行、會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所,規(guī)范、監(jiān)督和保障公司在符合美國當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)制度的情況下順利運營。在人員聘任方面,萬向美國的絕大多數(shù)員工都是直接在美國當(dāng)?shù)卣衅付鴣淼摹?999年,萬向美國的56名員工中50名是外國人,國內(nèi)萬向集團派往萬向美國的人員(包括總經(jīng)理倪頻在內(nèi))只有3人,部門經(jīng)理等要職也

19、都由那些金發(fā)碧眼的外國人擔(dān)任。在人員管理上,萬向美國按照美國當(dāng)?shù)氐臉藴屎蛧H慣例來管理員工,待遇沿用美國當(dāng)?shù)氐男匠晁?并給予員工充分的信任。在資本運作方面,萬向美國主要與美國當(dāng)?shù)氐你y行和金融機構(gòu)合作。由于公司在業(yè)績和發(fā)展?jié)摿ι系膬?yōu)異表現(xiàn),美國花旗銀行作為其長期合作伙伴,多次提高對萬向美國的信用額度。美林公司也出動提出與萬向美國合作。此外,萬向美國于1998年通過了由美國三大汽車公司供應(yīng)質(zhì)量要求小組編制的,代表美國同行最高管理體系標準的QS9000標準。不斷開拓市場1994年,萬向美國創(chuàng)立的頭一年,銷售額達到了350萬美元。而倪頻似乎不滿足于此,而將目標直指美國各大汽車巨頭。為打入美國通用汽車

20、公司,萬向美國從1996年開始送樣品到通用,先后送了5次,終于在1997年得到GM的訂單。從該年開始,萬向美國與集團下屬的萬向錢潮股份公司合作,將萬向產(chǎn)品與美國通用汽車公司配套,成為第一家進入美國主流汽車配套市場的中國汽車零件企業(yè)。1998年公司銷售收入實現(xiàn)跳躍式增長,由上一年2000萬美元跳升至3500萬美元,總資產(chǎn)達1503萬美元,成長為美國中西部規(guī)模最大的中資公司。此后僅兩年1999年,萬向美國又進入了福特的配套體系。經(jīng)過數(shù)年的努力,萬向產(chǎn)品在美國市場基本上站穩(wěn)了腳跟。之后萬向的汽車零配件在美國繼續(xù)打開了銷路,又將克萊斯勒等美國著名汽車制造商的汽車零件配套體系收入囊中。同時,萬向美國公司

21、作為集團開拓國際業(yè)務(wù)的代表公司,通過低成本擴張,先后在美國、英國、德國、加拿大、澳大利亞等8個國家設(shè)立了26家境外公司,其中獨資或控股18家,并對它們的資源進行有效整合,建立起海外生產(chǎn)基地、海外研發(fā)中心和涵蓋50個國家和地區(qū)的萬向國際市場營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò),逐步擴大萬向海外市場的占有率,締造自身的品牌。萬向在美國的影響力隨著萬向美國業(yè)務(wù)的發(fā)展,公司?其領(lǐng)導(dǎo)人物倪頻在美國商界乃至政界的影響力也隨之上升。1999年,萬向美國成為美國中美總商會主席委員會成員,倪頻則被中美總商會授予“杰出貢獻獎”。倪頻還當(dāng)選為美國中西部地區(qū)中資企業(yè)聯(lián)誼會會長,美國前總統(tǒng)克林頓、前副總統(tǒng)戈爾等政要都先后接見、宴請過他。而在受

22、邀出任萬向集團的高級經(jīng)濟顧問中,便有前任美國總統(tǒng)布什的伯父,即老布什的兄長。為表彰倪頻和萬向美國在美國業(yè)務(wù)發(fā)展取得的卓越成就,以及對中美經(jīng)貿(mào)往來、對伊利諾伊州經(jīng)濟的貢獻,2002年8月12日,美國伊利諾伊州政府將每年的8月12日命名為“萬向日”。這也是美國唯一一個以中國?名稱命名的政府日。而10年前的這一天(1992年8月12日),正是倪頻以留學(xué)生的身份首次踏上美國國土的日子。原中國駐美大使李肇星、原外經(jīng)貿(mào)部副部長龍永圖、原中國駐芝加哥總領(lǐng)事黃東璧在考察萬向美國公司之后,都對其留下了深刻的印象。李肇星稱贊“萬向美國公司的成功,不僅為中國的經(jīng)濟及美國的經(jīng)濟作出了重要貢獻,而且對中美兩國經(jīng)貿(mào)合作的

23、發(fā)展及兩國人民的友好作出了重要貢獻。”龍永圖鼓勵萬向“努力探索中國工業(yè)參與經(jīng)濟全球化的新路子。”黃東璧盛贊萬向美國公司是美國中西部發(fā)展最快、管理最好的中資企業(yè)。萬向收購的美國汽車零部件企業(yè)萬向美國公司共收購了6家美國汽車零部件企業(yè),由于LT公司的資料極少,在此主要介紹5家企業(yè)的背景情況以及與萬向集團的合作關(guān)系。舍勒公司始建于1923年,是美國汽車市場上三大萬向節(jié)零部件生產(chǎn)供應(yīng)商之一。舍勒公司的專利數(shù)量?居全美之首,在歐洲、亞洲、美洲、澳洲都設(shè)有分公司。1983年3月,美國舍勒公司亞洲銷售公司的總裁多伊爾來到萬向進行考察,他是在廣交會上看到萬向節(jié),產(chǎn)生了興趣。經(jīng)過嚴格考察,多伊爾留下3萬套萬向節(jié)

24、的訂單,這是萬向的第一筆海外訂單。合作后,舍勒公司認為萬向的產(chǎn)品質(zhì)量過硬、價格公道,1987年9月,舍勒公司提出,凡是萬向的產(chǎn)品,必須經(jīng)過他們才能出口。舍勒公司此舉的目的在于控制產(chǎn)品市場,限制萬向的發(fā)展規(guī)模。萬向不同意舍勒公司的獨家代理意見,對方便大幅削減訂貨合同。幾十萬套專門為舍勒公司制作的萬向節(jié)堆積在倉庫中,萬向因此出現(xiàn)了資金周?不暢等問題。面對數(shù)十萬套萬向節(jié)積壓在倉庫,資金流轉(zhuǎn)不暢等困難,萬向沒有屈服,而是上下齊心,開發(fā)出了60多種新產(chǎn)品,大力開拓日本、意大利、德國等18個國家的市場,當(dāng)年出口創(chuàng)匯不僅沒減少,而且較上年有很大的增長?！霸固煊热藳]有出路,消極悲觀走向死路,自己的路自己走,自

25、己的夢自己圓?！濒敼谇蚧貞浧鹜聲r如是說。一年后,萬向渡過了最困難的時期,舍勒公司的老板又回來了。舍勒公司在別的國家找不到同萬向一樣價廉物美的產(chǎn)品,只好向萬向示好,希望能夠進一步合作。他們?yōu)楸硎咀约旱恼\意,特意送來一只銅鷹,雙方重新簽訂了1988年的供貨合同。1988年以來,萬向與舍勒公司的交易額每年均達百萬美元以上。即使舍勒公司向萬向訂的貨批量小、要求多,短時間內(nèi)無法形成流水線生產(chǎn),萬向也總是按時交貨,并保證高質(zhì)量。1994年開始,由于市場競爭日趨激烈,公司出現(xiàn)內(nèi)部決策重大失誤等原因,舍勒公司經(jīng)營出現(xiàn)問題,利潤急劇下降。UAI公司創(chuàng)立于1981年,主要業(yè)務(wù)是生產(chǎn)、制造與銷售制動器零件,是美國

26、汽車制動器零件的主要供應(yīng)商之一,在美國加利福尼亞州、弗吉尼亞州、密蘇里州以及加拿大和匈牙利均有生產(chǎn)摩擦片、剎車蹄等產(chǎn)品的工廠,其客戶?所有美國各大汽車零部件連鎖店及采購集團,如NAPA、PEPBOUS、AUTOAON。UAI公司產(chǎn)品50%左右以自有品牌“UBP”商標銷售,其余以客戶自有品牌包裝銷售。該公司于1994年12月在美國納斯達克股票交易所上市。1996年,萬向美國與UAI公司經(jīng)營層第一次接觸。這一年,UAI公司一口氣收購、兼并了好幾家企業(yè),其中有一家企業(yè)是萬向美國的客戶。UAI公司在此期間處于上升擴張期,發(fā)展勢頭強勁,倪頻一直留意它的經(jīng)營發(fā)展情況。2001年年初,美國經(jīng)濟開始出現(xiàn)衰退,

27、納斯達克市場大幅度縮水。UAI公司受外部大環(huán)境影響,加上競爭激烈,制造成本偏高,管理不善,在海外并購中出現(xiàn)失誤等原因,股票縮水約90%,即它的市值只有股價最高時的10%甚至還不到。此時,UAI公司雖然銷售形勢尚可,但是其內(nèi)部的財務(wù)狀況已經(jīng)惡化。面臨被警告退市的UAI公司不得已出售其公司股份,引進新的戰(zhàn)略投資人。洛克福特公司創(chuàng)立于1890年,是汽車零部件翼形萬向節(jié)傳動軸的發(fā)明者和全球最大的一級供應(yīng)商,占全美如卡特匹勒、約翰·迪爾等主機配套市場70%左右的供貨量。除重型傳動軸外,洛克福特公司也生產(chǎn)用于重型非高速公司車輛的機械及液壓離合器,動力轉(zhuǎn)向裝置等。多年來,洛克福特公司以雄厚的技術(shù)開

28、發(fā)能力與測試手段,在美國本土化處于行業(yè)頂尖地位。海灣戰(zhàn)爭期間,洛克福特公司成為美國國防部的主要供應(yīng)商。萬向和洛克福特公司的接觸始于1995年。當(dāng)時,倪頻到洛克福特公司洽談業(yè)務(wù),根本連門都進不去,只能待在傳達室,等待銷售人員過來。1998年,隨著世界競爭格局的變化,洛克福特公司開始出現(xiàn)虧損。100多年形成的習(xí)慣,加上本身是美國汽車聯(lián)合工會的成員,洛克福特公司制度過于刻板,對市場變化反應(yīng)過慢。雖然在技術(shù)、品牌方面還占些優(yōu)勢,但公司內(nèi)部設(shè)備陳舊、人員技術(shù)過舊等問題日益突出。2000年,萬向美國憑借不斷提升的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和快速發(fā)展的態(tài)勢成為洛克福特公司的戰(zhàn)略供應(yīng)商,與之結(jié)成了戰(zhàn)略同盟關(guān)系。PS公司1932

29、年,帕沃爾家族創(chuàng)立了PS公司。20年后,歷史更為悠久的萊茨家族收購了PS公司。擁有有員工300余人,在美國與墨西哥分別有4個工廠。公司是福特公司最早的核心供應(yīng)商之一,主要供應(yīng)方向連桿等產(chǎn)品。在20世紀50年代,曾經(jīng)每一臺福特公司生產(chǎn)的車輛上都使用PS公司生產(chǎn)的方向連桿等產(chǎn)品。2003年,PS公司是福特的“Q1”(一級)供應(yīng)商,同時也是克萊斯勒、通用等公司的一級供應(yīng)商。2006年,PS公司被克萊斯勒公司評為2005年“金牌供應(yīng)商”。克萊斯勒公司根據(jù)前一年度內(nèi)各供應(yīng)商的技術(shù)、質(zhì)量、交貨等各種指標綜合,而評定出“金牌供應(yīng)商”。這是克萊斯勒對其供應(yīng)商的最高榮譽和評價。PS公司以專業(yè)的工程技術(shù)能力、穩(wěn)定

30、的質(zhì)量保證能力以及?確及時的交貨能力,榮獲這一稱號。AI公司總部位于底特律的美國AI公司是一家專門從事模塊裝配及物流管理的公司,在美國擁有12個裝配廠,分布在美國7個州。AI公司生產(chǎn)的動力系統(tǒng)、傳動系統(tǒng)等用在300多萬輛克萊斯勒、福特、通用汽車上,美國每5輛車中幾乎就有一輛要用上AI公司的產(chǎn)品。2007年,AI公司汽車廠組裝模塊化供貨業(yè)務(wù)規(guī)模約為80億美元,其中近8億美元是由AI公司自主直接采購的,其余是按這三大汽車廠指定要求執(zhí)行采購后組裝成模塊化供貨的。AI公司不論是規(guī)模或技術(shù)上都居于世界領(lǐng)先地位。分?評論:基于“美國化”的萬向并購模式日本企業(yè)史上,索尼公司被認為是“異類”:與通常的日本企業(yè)

31、(如松下、豐田等)有明顯的不同,它是一家較為“美國化”的企業(yè)。索尼強調(diào)戰(zhàn)略創(chuàng)新,重在做不同的業(yè)務(wù)或以不同的方式去做,而松下、豐田等典型的日本企業(yè)強調(diào)卓越運營,比別人做得質(zhì)量更好、速度更快、成本更低。中國企業(yè)史上,萬向集團是從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展而來的跨國公司,萬向美國公司是其海外“總部”,是海外投資與并購的主體。萬向美國公司成立以來取得的業(yè)績與成就,證明了魯冠球“本土化”戰(zhàn)略的正確性。萬向美國公司的“本土化”?“美國化”,盡管倪頻有時強調(diào)萬向美國公司是中國公司,但我們認為,正是由于“美國化”,萬向美國公司才能取得今天的成就;正是萬向美國公司的“美國化”與萬向集團的中國屬性相結(jié)合,萬向集團整體才有今天的

32、地位。在“美國化”的基礎(chǔ)上,萬向集團創(chuàng)造出一種新的與眾多中國企業(yè)不同的跨國并購模式。以萬向美國公司為收購主體中國企業(yè)跨國并購的主體,通常是在中國本土注冊、發(fā)展起來的中國籍公司。在跨國并購實際操作過程中,中國公司或者直接作為收購方出現(xiàn),或者以在免稅地新設(shè)立的特殊目的項目公司為法律意義上的收購方。無?哪種方式,中國籍公司都是并購戰(zhàn)略的制定者、執(zhí)行主體。萬向集團的跨國并購并不是這樣。萬向集團1994年在美國成立全資子公司萬向美國公司,這是在美國注冊的美籍公司,只是股東是中國的萬向集團。萬向美國公司又完全不同于為了并購目的而新設(shè)立的特殊目的項目公司,而是一家在美國及全球市場從事汽車零部件營銷的實體經(jīng)營

33、性公司,是一家在美國融資、在美國投資的投資性公司。萬向集團的跨國并購,初期戰(zhàn)略制定者是魯冠球,后期倪頻也是戰(zhàn)略制定者之一。在美國的6起并購,都是以萬向美國公司為收購方,而不是以萬向集團為收購?。不僅是法律上的安排,而且具有較重要的戰(zhàn)略意見。我們經(jīng)常了解到,中國企業(yè)到海外收購時,當(dāng)?shù)氐拿襟w往往有不少疑慮或猜測,主要關(guān)心的是工人就業(yè),生產(chǎn)技術(shù)設(shè)備遷至中國等。我們也注意到,相比其他企業(yè),萬向美國公司在美國的并購,當(dāng)?shù)孛襟w的反應(yīng)一般較好。其中的原因是什么？這肯定與萬向美國公司的美籍有關(guān):萬向美國公司是一家在美國注冊的公司,必須遵守美國的法律,而中國本土公司并不一定要遵守東道國的法律。當(dāng)?shù)刈缘墓究隙?/p>

34、會帶給當(dāng)?shù)厝溯^多的信任感;在當(dāng)?shù)亟?jīng)營的時間越長,與當(dāng)?shù)厣鐣娜诤隙染驮礁?當(dāng)?shù)卣兔襟w對其了解?理解就更全面和透徹。與之相比,在并購之前,當(dāng)?shù)卣兔襟w對來自中國的并購方并不知曉,聞所未聞,因此,并購時他們自然而然地會表現(xiàn)出疑慮和不安,可能引發(fā)小題大做;再加上萬向美國公司的主觀努力,在美國非常善于開展公關(guān)活動,以樹立企業(yè)的良好形象,當(dāng)?shù)卣兔襟w就更加認同萬向美國公司的理念和做法,成為萬向美國公司并購行動的重要支持者。基于“美國化”的經(jīng)營準則首先是核心人物的“美國化”。倪頻是萬向美國公司的核心人物,同時又是萬向集?的副總裁、魯冠球的女婿。倪頻的“美國化”是從其在美國讀博士學(xué)位開始的,全面接受

35、美國的高學(xué)位教育。常年生活在美國,遠離唐人街,在美國主流社區(qū)中生活和工作。經(jīng)常與美國政界、商界、傳媒界要人打交道,收購而來的高爾夫球場為此提供了不少的便利?！懊绹钡哪哳l更容易取得當(dāng)?shù)卣?、商界和媒體的信任,而且他長期生活在美國。在中國企業(yè)跨國并購案例中,存在這樣的核心人物僅萬向集團一例。其他企業(yè)有穩(wěn)定的核心人物,但要在中國與東道國之間來回奔波(例如中國化工的任建新、上海電氣的胡雄卿、北京第一機床廠的崔志成),或者缺乏穩(wěn)定的核心?,例如聯(lián)想集團的CEO、TCL集團旗下TTE的CEO變更頻繁,明顯缺乏核心人物。第二是人力資源的“美國化”。中國企業(yè)跨國并購最缺乏的是人力資源,而這類人才在短期內(nèi)難以培養(yǎng)出來。如何解決這個問題呢？萬向美國公司的做法:一是借用專業(yè)人力資源。在并購交易過程中,倪頻親自主持,聘請當(dāng)?shù)芈蓭煛嫀煹葘I(yè)人才提供專業(yè)的智力服務(wù)。較多的中國企業(yè)在跨國并購中做到了這一點,萬向美國公司只是更加“當(dāng)?shù)鼗币恍６谴罅抗陀卯?dāng)?shù)厝?。不僅在收購而來的企業(yè)中,繼續(xù)聘用原有管理人員和員工,而且在萬向美國公司中,中方人員只有6人,其余920多名都為當(dāng)?shù)卣衅傅耐饧畣T工