《OK策劃決策模式》第四部

1、第四部 用用 OK 檢 查 、 改 造 、完 善 傳 統(tǒng) 的 經(jīng) 營 模 式 1、 OK 與企業(yè)創(chuàng)業(yè)一提到企業(yè)創(chuàng)業(yè), 一些人就馬上想到去注冊, 領營業(yè)執(zhí)照等等, 自己注冊資金不足或能力不足,就去拉一個有錢或有才能的人合 股。我們也遺憾地看到,許多公司自領了執(zhí)照后,支出了一系列的 法定費用,不久就只剩下了那張嶄新的執(zhí)照了成了空殼公司; 一些合股企業(yè),幾個人還沒等干起事來,就矛盾叢生,甚至大打出 手,不歡而散,有的還共面法庭,悔不該當初。在 OK 模式看來,企業(yè)是一個完整的 OK 模式的產(chǎn)物,同時企 業(yè)又是產(chǎn)生 OK 模式的主體,沒有完整的 OK 模式供操作,企業(yè)就 失去了意義。許多有經(jīng)驗的人,當

2、有一個好創(chuàng)意后,把決策目標與各決策點 想足,判斷自己的 OK 模式是否完整、是否有能力獨立實施、是否 屬于可重復實施的,這三條原則都明確了,才決定是否去辦公司, 獨立地、長期地、完整地實施這個決策模式有些創(chuàng)意,雖有價值,但不能構成一個完整的 OK 模式,比如 決策人看到做香港第二板市場的大陸企業(yè)上市推薦人會很賺錢,自 己有足夠的能力去做,且也可長期做下去,但詳細檢查一下,自己 沒有金融許可證,這是國家專控的業(yè)務,所以,只好去找一家證券 公司,承包一個上市推薦部,開展第二板市場的推薦業(yè)務,這時, 與證券公司所簽的合同就相當于營業(yè)執(zhí)照。有些創(chuàng)意很完整地構成了一個 OK 模式,他可以長期地重復地 運

3、作下去,但發(fā)現(xiàn)自己沒有能力獨立實施,如發(fā)現(xiàn)樓頂接層的生意 比較好,不用交地價款,不用打地基,不用大配套,只要經(jīng)檢測, 原樓地基承載能力允許就可以了,接層工程進行中再用新裝飾材料把原樓進行整樓裝修,還美化了市容,政府也會支持,辦規(guī)劃手續(xù) 難度變小了,用裝修支出換樓主不用的屋頂,經(jīng)濟上很合得來。但 決策人發(fā)現(xiàn)自己不懂建筑施工技術,這時,他要找合伙人,兩人合 起來就行了。我們經(jīng)常遇到對自己實施決策的能力估計過高的情 況,當決策實施過半時,進行不下去了,使自己十分被動,發(fā)生問 題最多的是費用估算過于低,如果事先做預算,人們往往只盯住了 決策點的資源供應量,但在實際執(zhí)行過程中,決策環(huán)的執(zhí)行效率很 難象決

4、策時想象得那樣高,為了提高或保證執(zhí)行效率,就要用資源 去換時間,車馬費、交際費、勞務費等會成倍上升,所以,有經(jīng)驗 的人會把提高效率的資源支出多預備一倍。辦小公司,操作單項 OK 模式,在選合伙人時,最好是局限在 項目上,且這個合伙人應與決策人一起列一下決策環(huán)上的決策點, 各自負責的部分權重相當。合伙人間矛盾產(chǎn)生的實質原因是各自負 責執(zhí)行的決策點不均衡,或與股權比例不相適應,一方負責的決策 點少,而股權比例大,則另一方心理就不平衡,認為自己干得多, 重要得多,而利益少;當企業(yè)成立后,在原定的決策執(zhí)行過程中, 又發(fā)現(xiàn)了新的項目,并形成了新的 OK 模式,決策主謀的股東,會 發(fā)現(xiàn)在新的 OK 模式中

5、,對方?jīng)]有任何可用之處或作用很小,于是 他會心理不平衡,就有了改變原股權結構的動機,而對方則認為, 新的 OK 模式是在舊的 OK 模式基礎上形成的,不能看標不看本, 不能此一時彼一時,所以心理也不平衡,矛盾就會自然產(chǎn)生。所以 這類合資、合伙企業(yè)應在當初就在合股協(xié)議中寫明,誰發(fā)現(xiàn)了新的 (注意, 不是一個簡單的創(chuàng)意 , 誰應追加 10%的股份 (可 多可少,那么,有約在先,遇到此類情況時就有了處理依據(jù)。 有時一個決策人把一個創(chuàng)意完善成了一個完整的 OK 模式,且 自己也有足夠的能力獨立實施,但這個 OK 模式只能操作一次,不 能長久地重復實施,如某決策者通過關系承攬到一項土石方工程, 工期一個

6、月,可獲利 20萬元,這時他可以申領一個工程類營業(yè)執(zhí) 照自己干,也可以把項目轉讓給一家工程公司,自己少賺 10萬元, 決策者往往選擇后一種方式,因為辦一個公司只為了一個有效期一 個月的項目,不值得,說不定忙一大頓,費用會超過 10萬元,還 不如轉讓出去省心。我們看到市面兒上有許多老板,居然沒有公司 名頭,他用不著去應付稅務、工商、職工、銀行,有事就找?guī)讉€長 期合作的公司伙伴,由于他們精力不分散,抓住機遇和創(chuàng)造機遇的 能力也很強,經(jīng)常有事可做。2、 OK 與企業(yè)診斷企業(yè)和人一樣,經(jīng)常需要問診,查看一下“身體狀況”,尤其 在企業(yè)決策者感到在企業(yè)運行中有某些不對勁兒的感覺的時候。 一般地,企業(yè)診斷是

7、通過財務這個企業(yè)信息最密集的神經(jīng)系統(tǒng) 進行的,通過財務提供的產(chǎn)銷率、不變成本、可變成本、銷售利潤 率、市場占有率等一系列指標,來反映企業(yè)內部的信息,通過縱向 與橫向對比來判斷企業(yè)的弱點,順著弱點信息的指向,找出病因。 一種觀點認為, 只有大企業(yè)才搞企業(yè)診斷, 這種認識是不對的, 大企業(yè)系統(tǒng)繁雜, 企業(yè)搞診斷動作大, 有時還要外請專業(yè)機構操作, 小企業(yè)診斷則往往自我進行,有時企業(yè)領導人找一些關鍵崗位的職 工談話,了解一些情況,這種行為也是企業(yè)診斷,只不過是局部診 斷,外人不便察覺。在 OK 模式看來,企業(yè)診斷只有在兩種情況下發(fā)生,一種情況 是當企業(yè)執(zhí)行一個模式過程中,企業(yè)的決策者需要了解決策的執(zhí)

8、行 情況(如質量、進度等,核對是否符合決策時設計的標準;另一 種情況是企業(yè)決策人準備制定或實施一項新的決策,檢查一下企業(yè) 是否有能力來實施這項新的決策 。無論哪種情況,在 OK 模式下,企業(yè)診斷都應遵循這樣的原則 或程序:1 判斷各決策點是否仍然是原決策環(huán)上的決策點,不能少, 也不能多,不能耗資源過多,也不能“營養(yǎng)”不足。決策點少,目 標難以實現(xiàn),決策點過多,則屬不經(jīng)濟。2 判斷各決策點的執(zhí)行順序是否按原決策環(huán)上的排序進行, 如果順序不對,則執(zhí)行的途徑會變長,推遲實現(xiàn)決策目標。3 判斷各決策點的在執(zhí)行時間上是否恰當?shù)亍敖粫r”,有沒 有出現(xiàn)不應有的等待時間,這涉及到企業(yè)效率。4 若原決策環(huán)上有創(chuàng)

9、新的決策點,則要檢查支持創(chuàng)新決策點 的子環(huán)是否符合當初設計,是否實際運行順暢。從上述四點出發(fā),我們首先決定的是目前企業(yè)執(zhí)行的決策環(huán)是 否與原設計的 OK 模式完全一致,要么就要改變原 OK 模式,要么 就要糾正現(xiàn)執(zhí)行的偏差,究竟怎么辦,則要參考財務數(shù)據(jù)來分析判 斷。企業(yè)診斷工作中,經(jīng)常有違反科學程序的現(xiàn)象,沒有等把原決 策的 OK 模式與現(xiàn)在正在執(zhí)行的決策模式忠實地進行對比,就過早 地給原決策或目前執(zhí)行工作下了定論,結果診斷過程的后一半已悄 然地變成了在謀求一個新的決策,也就是說診斷過程直接演化成了 治療過程了,治了一大頓,可能也不知道在治什么病,甚至不知道 在給誰治病。當決策人偶爾地開個小會

10、或個別會見手下人時,如果想了解一 下企業(yè)的局面環(huán)節(jié), 他應先問問自己, 目的是下命令, 還是想診斷, 還是想交流,然后才能決定對聽到的情況做出什么樣的反應,如果 是想診斷,最好不要聽風就是雨,輕易地下結論,你應當忠實地聽 對方說他究竟是怎么干的,然后把當初自己的決策方案拿出來,再 仔細地問對方管理執(zhí)行的細節(jié),要判斷出對方是否在忠實地執(zhí)行決 策,如果沒有執(zhí)行決策,則要判斷出對方是不了解政策的原因所致 還是政策在對方那個環(huán)節(jié)上無法操作所致,如果對方完全按決策執(zhí) 行,則要審視決策本身。千萬不能在診斷過程中,決策人就當場批 評對方或自責自己,因為無論是批評對方還是改變自己,都應是在 結束了診斷后所做出

11、的行為,診斷就是診斷,治療就是治療,它們 是兩個過程,分屬不同的系統(tǒng)。許多人把企業(yè)診斷與企業(yè)治療混之一談,這是不對的。之所以造成這種情況,是因為大多數(shù)企業(yè)只有當感到有病時才去診斷,自 我感覺很好時不去診斷,這與許多人在健康時不愿去做身體檢查一 樣,其實自我感覺良好時也許正在發(fā)病,這時診斷出來好治療,一 旦表面化了,就到了晚期,所以,企業(yè)也要提倡防病。企業(yè)診斷要下結論,這個結論要說出企業(yè)目前的狀態(tài)在哪些方 面對,哪些方面不對,對與不對的標準是什么呢?只有一個標準, 即原來確定的決策方案。許多企業(yè)診斷就缺這個標準,拿行業(yè)的標 準和經(jīng)驗數(shù)據(jù)做標準,則失去了企業(yè)診斷的原始意義。企業(yè)狀態(tài)與原設計標準不一

12、致,堅持原設計,改變現(xiàn)狀,這是 企業(yè)管理加強的領域,而改變原設計,則屬于企業(yè)發(fā)展領域,是決 策的任務。 3、 OK 與企業(yè)管理策劃決策與管理執(zhí)行是經(jīng)營中不可分離的孿生兄弟,有人說企 業(yè)是管理出來的,有人說大企業(yè)是策劃出來的,他們都是在不惜歪 曲科學與事實來兜售本行。 沒有管理執(zhí)行, 策劃決策就是紙上談兵。 從宏觀上和大的經(jīng)營程序上講,管理要服從決策,但從微觀上和適 用條件上講,決策也要服從管理,因為那些管理所接受不了的決策 都是錯誤的決策。掌握好決策與管理的辯證關系對決策人解決企業(yè)管理問題非 常重要。因為企業(yè)中許多問題屬于決策問題,卻被納入管理范疇來 解決,則很不投機。企業(yè)大老板訓斥下屬企業(yè)經(jīng)

13、理:“你們那的投 資怎么又超指標了?你們是怎么管理的?”經(jīng)理心里不服,私下反 駁:“我管理得已經(jīng)夠到位了,原來的預算少了那么多項,不知老 板是怎么定的?！逼鋵?這是個決策的事,決策有錯誤,下屬來補 錯,這是下屬對待錯誤決策的決策。有人把提出合理化建議做為民主管理的核心,這種提法就是把 管理問題與決策問題混在了一起,管理就是執(zhí)行,有什么民主不民 主的?有命令不執(zhí)行,還要民主民主,讓你“把雁射下來”,你就 只管射好了,而你非得討論討論“是煮著吃還是烤著吃?”結果雁 飛走了。這樣下去,什么好決策也實行不好。民主不民主,合理不 合理是決策領域的問題,一個十分民主的人,可能善于穩(wěn)妥地做出 某些問題的決策

14、,但不一定能當好職業(yè)經(jīng)理,而一個雷厲風行的職 業(yè)經(jīng)理可能根本就不愿去動腦替別人拿主意。企業(yè)管理就是要把已制訂好的決策中的所有決策點,按責權利 相統(tǒng)一的基本原則,逐級落實到每個部門和個人的崗位上、執(zhí)行行為之中。責權利統(tǒng)一的方式屬于管理技術問題,各種有關管理的理論、 從實踐中總結出來的各種管理模式等都屬于管理技術,這是職業(yè)經(jīng) 理應掌握的,他們根據(jù)管理技術、自己的實踐感悟和所管理的企業(yè) 實際情況,來進行責權利的具體統(tǒng)一;而責權利統(tǒng)一的出發(fā)點和落 腳點是企業(yè)的決策,是企業(yè)的具體 OK 模式,從決策環(huán)中分解出來 的決策點,在管理環(huán)節(jié)就轉化成了責任,由責任派生出來權力和利 益。決策點分成幾個大的部分,有按

15、決策點間聯(lián)系的緊密程度分 的,有按決策點實現(xiàn)所依托的企業(yè)資源分的,有按決策點實現(xiàn)方式 的特點分類的,這幾個大的部分便形成了高級管理層的首次責任分 配,一般稱為“領導分管”,然后由分管領導按決策點資源來源再 進行責任分配,落實到部門,部門再次向下分配,落實到職工。 我們經(jīng)?？吹截煓嗬诟黜椃峙渲胁唤y(tǒng)一的情況。責任越分越 大,幾乎整個決策的執(zhí)行成敗責任完全落實給了最底層的員工,而 權力與利益越分越小,權力與利益完全由高層管理人員占有,體現(xiàn) 在制度上,則罰的條款多,而獎勵的條款甚少或干脆就是沒有,向 上請示的“一事一議”的情況多,不用請示自行決定的情況少,明 確的條款少,而“其他情況”條款所含的內容

16、多。造成這種情況有 兩個典型的原由,一是決策不明確,即決策環(huán)上的決策點不全面, 企業(yè)在推著往前走;二是決策雖然明確了,但計劃沒有把決策分解 好。責權利分解不能均衡到位,職業(yè)經(jīng)理就不能正常發(fā)揮作用,決 策是思維的過程產(chǎn)物,思維可以是辯證的,但管理執(zhí)行則是不可以 辯證的,它必須最終變成機械的單環(huán)節(jié)的行動,指望職工在具體工 作中,去理解決策后把事做到位,這是對管理職能的誤解,職業(yè)經(jīng) 理與職工沒有這個義務,這是決策者的事。若想讓職業(yè)經(jīng)理也發(fā)揮 決策作用,則他們必須同時扮演決策與管理兩個角色,企業(yè)“因人 設事”的情況多發(fā)生在這種雙重角色的高級管理人員身上,因為這 類經(jīng)理會決策,會分解,而不是需要上級提供

17、現(xiàn)成的方案去被動地 執(zhí)行;企業(yè)“因事設人”,則多數(shù)是尋求職業(yè)經(jīng)理,一切都事先定 好了,他只會干活就行了。凡是企業(yè)部門結構或部門職能經(jīng)常發(fā)生變化,一會兒叫綜合 部,一會兒改為辦公室,企劃部有時只管發(fā)展,有時又要增加管理 內容,這類企業(yè)大多是沒有一個確定的 OK 模式,決策不穩(wěn),使管 理成了無本之末。凡是企業(yè)部門不變而人員變化較大的,說明企業(yè)的新決策已經(jīng) 產(chǎn)生,需要新型的職業(yè)經(jīng)理去執(zhí)行。而機構與人員都經(jīng)常變化的,大概是企業(yè)主在亂折騰,把資源 折騰枯竭了,他就不折騰了。4、 OK 與企業(yè)發(fā)展什么是企業(yè)發(fā)展?有人說企業(yè)變大了,領域變寬了,就算是企 業(yè)發(fā)展了。在 OK 模式看來,只要是企業(yè)在現(xiàn)有的決策基

18、礎上,利 用現(xiàn)有的決策點條件,使自己的決策目標變得更有價值且能順利實 現(xiàn), 就是企業(yè)發(fā)展了; 在既定的決策目標下, 充分利用決策點資源, 充分適合決策基礎, 使實現(xiàn)決策目標更有效率, 也就是企業(yè)發(fā)展了。 目標優(yōu)化多屬外延式發(fā)展,而決策點優(yōu)化多屬內涵式發(fā)展。企業(yè)盲 目求大,若不適合決策基礎和決策點條件,會因發(fā)展而犧牲。 企業(yè)發(fā)展一般有如下幾個典型的形式:1 原決策目標不變,通過決策點優(yōu)化,使決策目標實現(xiàn)得更 有效率。日本豐田公司采取“看板”管理方式,改變了決策點排列 序,解決了生產(chǎn)流水線的各環(huán)節(jié)相互脫節(jié)問題,提高了生產(chǎn)效率, 克服了資金積壓,就屬于這種情況。一些專業(yè)化發(fā)展的公司,一般 情況下恪守

19、決策目標,通過不斷地優(yōu)化決策點而求發(fā)展。2 與原 模式并列地開發(fā)新的決策環(huán),企業(yè)多目標發(fā)展, 產(chǎn)業(yè)領域拓寬。這往往是地區(qū)性集團企業(yè)所為,搞得好,則為一個 決策模式的資本成果變成另一個決策模式的決策點,使資本放大, 又減少資本風險。搞得不好,則會把原 OK 模式的成果和決策點一 起用于新的 OK 模式?jīng)Q策點,使原 OK 模式消失,如果這時新的就是屬于這種情況。3 在原 模式中發(fā)現(xiàn)富余的或可一點二用的決策點,把這 些決策點整理出來,可實現(xiàn)新的決策目標,我們把這種發(fā)展模式叫 做一業(yè)為主多種經(jīng)營或有關聯(lián)度的多元化發(fā)展。 這種情況非常有利 于決策者的決策精力分配,因為有關聯(lián)度,所以在決策任務和管理 任務

20、上不是成倍地增加, 而企業(yè)目標卻增加一倍。 在企業(yè)決策點中, 有些只能用在一個決策環(huán)上,不能同時多用,比如原材料,而有些 決策點可同時用于多個決策環(huán)上,用好了不僅不貶值,反而增值, 比如品牌。 但要注意, 任何一個決策點都有其功能可變的有限幅度, 不可能無限度地多環(huán)共用,既便是最活躍的品牌類決策點也是如 此,一個品牌只可有一個較大的喻意,從兒童口服液經(jīng)營中打響了 一個非常有價值的品牌, 人們想到它就會與孩子們的快樂聯(lián)系到一 起,如果用這個品牌發(fā)展玩具,會有一定的幫助,但如果用這個品 牌去發(fā)展一種味道很苦的兒童散藥,則不僅沒有助益,反而會毀了 這個品牌,進而把兒童口服液市場也帶壞了。4 把原 模

21、式中的決策目標做為決策點去完成新的決策目 標,形成新的 OK 模式,這種情況屬于企業(yè)戰(zhàn)略轉型。例如,一個 企業(yè)原從事專業(yè)的房地產(chǎn)開發(fā), 主要工程是一座現(xiàn)代化的寫字間大 樓,原來的 OK 模式的決策目標是寫字間出租出售,在大樓裝修過 程中,企業(yè)決策人認為期貨領域很有作為,準備把地產(chǎn)開發(fā)收入投 入到期貨行業(yè)中,這時,他進一步思考,何不把這座大樓直接用于 期貨經(jīng)營呢?這樣,在發(fā)展中少了把大樓變現(xiàn)的環(huán)節(jié),加速戰(zhàn)略轉 型的進程。為此,他與政府的期貨管理部門合作,把這座大樓定為 期貨市場,對期貨商統(tǒng)一監(jiān)管,把所有的期貨商集中在一個樓中, 既出租了寫字間,又可就近自營期貨業(yè)務。5 把難以實現(xiàn)的原 模式中的部

22、分決策點組成一個比原決 策目標更小的決策目標,形成一個小的 OK 模式,待小的 OK 模式 實現(xiàn)后,再去實現(xiàn)原大的 OK 模式,這種發(fā)展現(xiàn)象我們暫稱其為退 步發(fā)展模式。俗話說,“退一步海闊天空”、“積重難返”,有時 企業(yè)為了抓住機遇,為自己安排長遠的發(fā)展空間,把經(jīng)營題材做得很大, 決策目標也跟著變大, 大的決策目標往往需要的決策點也多,實現(xiàn)起來時間也長,所以風險大,資源耗量也大。此外,企業(yè)是經(jīng) 常需要看到利潤成果的,長時間地(如跨年度只有增值效果而無 利潤實現(xiàn),管理者本來就看不到增值效率,也沒有利潤體現(xiàn),他們 的利益也就難以系統(tǒng)地兌現(xiàn),所以管理能力也容易退化。這時,決 策者應著重去分解原 OK

23、 模式,以盡快能體現(xiàn)出階段成果。例如某 集團是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè),某一年爭得了政府的軟件園項目,其中政 府還配給了開發(fā)軟件園所需人才的戶口優(yōu)惠政策。 如果這個集團按 傳統(tǒng)的“開發(fā)招商”方式發(fā)展軟件園,則大額的啟動資金無著 落,項目的工期也要若干年(因為是買方市場。這時企業(yè)決策人 重新擬出一個“發(fā)展知識工程”的主題,提出外地人才交一定的購 房定金,既可辦戶口,又可去國外開發(fā)軟件他把人才當成了住 宅銷售的長期市場! 5、 OK 與企劃部門建設企劃部門在企業(yè)中有兩種定位辦法,一種是企業(yè)發(fā)展策劃部 門,專門從事創(chuàng)新工作,為決策者決策服務,他們把好想法提供給 決策者參考,決策者把主導想法告訴他們,他們予以完

24、善,這時, 他們整天忙于市場調研,忙于選項和可行性報告等;另一種是企業(yè) 籌劃部門,凡是老總思維性工作,全交給他們,這之中既有做為最 高決策者的老板思維,也有做為最高管理者的老總思維,總之,凡 是讓老板頭痛的事他們都得忙乎,有時竟然成了營銷部,簡直是萬 能膠、滅火隊。模式認為,企劃部門應當是 模式管理與創(chuàng)造部門,他 們的任務有兩個,一是管理好現(xiàn)在正在實行的 OK 模式,使管理完 全按已確定的 OK 模式去執(zhí)行,不得走樣,發(fā)現(xiàn)不對的地方,及時 報告最高管理者; 二是創(chuàng)造出新的 OK 模式, 通過最高決策者貫徹, 使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。模式下的企劃部門怎么建呢?我們從企業(yè)企劃部門的內部 結構和崗位選人

25、兩個方面來探討。企劃部要求由三類崗位構成,一是企劃員,他們的任務是 整理,按 OK 模式整理本企業(yè)正在實行的決策環(huán)系,整理決策基礎 信息, 為策劃決策提供基礎性保障; 二是助理, 他們的任務是判斷, 按 OK 模式判斷企業(yè)管理是否與已確定的 OK 模式一致,判斷企業(yè) 使用的 OK 模式與本行業(yè)先進企業(yè)使用的 OK 模式的異同點;三是 經(jīng)理,他的主要任務是創(chuàng)新,使企業(yè)決策點更具優(yōu)勢,使企業(yè)決策 目標更有價值。上述三個崗位構成了“整理判斷創(chuàng)新”的 工作鏈條或程序。在職務上可以分別稱之為“企劃秘書”、“企劃主管”、“企劃部經(jīng)理”;在職稱上可分別稱為“企劃員”、“助 理策劃師”和“策劃師”。如果把企劃

26、部經(jīng)理升為副總一級,可稱 之為“總策劃師”或并入“總經(jīng)濟師”一職。企劃秘書或企劃員的主要具體工作如下:1 按 模式整理企業(yè)決策方案,把散見于各種會議紀要、 決定、可研報告中的決策要點,歸納在一個 OK 模式中,并予以圖 形顯示。2 把 模式按企業(yè)中各管理部門設置進行分解,使各決策 點與子環(huán)和各部門對應,并與有關部門實際工作對照確定。 3 把 模式和企業(yè)發(fā)展的時間性計劃相對應,把各決策點 的執(zhí)行起止時間、起止標志明確。4 為新的5 其他整理性工作。企劃主管或助理策劃師的主要具體工作如下:1 判斷現(xiàn)行的 模式 對照檢查各部門管理的內容,從決策點出發(fā),判斷各部門間的分工 是否存在功能重疊或功能空白現(xiàn)

27、象。2 深入企業(yè)各部門內部,對管理決策子環(huán)部門,進行內部管 理檢查,判定內部分工是否合理。3 用 模式執(zhí)行計劃的時間表,去判斷月(季管理工作 計劃與總結是否與時間表一致。4 用本企業(yè)所在行業(yè)的先進的或將要實行的 OK 模式,標出落后的決策點和先進的決策點。 5 其他對照判斷性工作。企劃經(jīng)理或策劃師的主要具體工作如下:1 領導本部門工作。2 根據(jù)現(xiàn)行的完善現(xiàn)行的 OK 模式方案,或做出修正管理的建議案。3 根據(jù)本企業(yè)現(xiàn)行的 模式與所在行業(yè)先進的的差異,做出提高或保持決策目標價值的創(chuàng)新方案,或做出提高或 保持決策點功能的創(chuàng)新方案。4 根據(jù)本企業(yè)的決策目標實現(xiàn)情況,提出用現(xiàn)有決策目標為 決策點去實現(xiàn)

28、更有價值的決策目標的創(chuàng)新方案。5 根據(jù)本企業(yè)各決策點的狀況,提出可共用決策點的匯總, 并做出使用可共用決策點實現(xiàn)新的決策目標的創(chuàng)新方案。選用企劃秘書,應注重考核其整理技能和信息處理能力,如把 兩個報告合編為一個報告,互聯(lián)網(wǎng)應用技能等。選用企劃主管,應注重考核其判斷能力和行業(yè)標準的掌握,如 把一個現(xiàn)象對照標準下結論等。選用企劃經(jīng)理,應注重考核其創(chuàng)新能力和領導能力,如把一條 信息做出最多的推理線索等。6、 OK 與企業(yè)決策管理企業(yè)通過決策的推理論證、定案成文、管理貫徹三個程序,把 決策轉化為企業(yè)行動。許多企業(yè)缺乏這三個程序步驟的管理,結果造成決策過程損 失,實在是不應該。有些企業(yè)在推理論證階段進行

29、得很精彩,思路 清晰,旗幟鮮明,決策者可以不重復地講述一上午,似乎所有的聽 眾都聽得清清楚楚,好象都已對新決策十分明了,但若讓他們各自 講一遍,用不了幾分鐘就講完了,對大部分內容記不住。一個大家 都沒記住的決策能夠實施嗎?決策推理論證過程是對主要決策點 與決策目標間邏輯關系的發(fā)現(xiàn),而變成決策方案,以正式的文件體 現(xiàn)出來,就要包含所有的決策點和決策目標,根據(jù)這個文件,決策 層與管理層了解在公司的下一步行動中哪些方面與自己的崗位有 關,其中包含的許多道理闡述,供大家對決策進行理解。有了決策 案并不能結束決策工作,還要把決策方案變成管理執(zhí)行的方案,使 執(zhí)行者不理解決策也能按照方案進行具體操作。企業(yè)進行決策推理論證至少要召開三次會議,第一次會議的主 題是提出一個新的 OK 模式,主要闡述一個新的決策環(huán)上的決策目 標和決策點,決策目標與決策點及各決策點間的邏輯關系,論證此點的情況報告,即使與會者明白:企業(yè)現(xiàn)有的決策點的使用是否會 影響原 OK 模式的實施,若有矛盾,則決定是否將此決策點用于新 的 OK 模式;第三次會議的主題是創(chuàng)新報告,即決策環(huán)上有哪些決 策點是企業(yè)不曾擁有的,哪些決策點雖為企業(yè)已擁有但需要改良。 如果新的 OK 模式創(chuàng)新點比較多,則還應請專家來協(xié)助論證。企業(yè) 的決策推理論證文件屬企業(yè)的核心秘密。在決策推理方案的基礎上,決策者應邀請高級管理人員