績效管理的取向

1、績效管理的取向績效管理是組織贏得競爭優(yōu)勢的中心環(huán)節(jié)所在。遺憾的是，在激烈的競爭中，很多組織要么沒有意識到績效管理的重要性，要么缺乏科學(xué)有效的績效管理方法。雖然并非十全十美，但與傳統(tǒng)的績效考評系統(tǒng)(PMS)和目標(biāo)管理(MBO)相比，平衡計分卡方法仍然是有效的多維績效測評和管理方法。我國加入WTO以后，市場競爭格局變幻多端，同業(yè)競爭日趨激烈。金融業(yè)和國有企業(yè)是我國兩大尚未完成市場化改革、而又存在很大潛在問題的領(lǐng)域.從整體來分析，這些企業(yè)普遍存在的問題是經(jīng)營理念和管理方式落后，沒有明確的企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略，缺乏有效的績效管理。這是國有企業(yè)和金融業(yè)缺乏競爭力的關(guān)鍵所在。從這些企業(yè)本身來分析，由于很

2、多企業(yè)沒有有效的績效管理體系，沒有制定出針對不同部門和員工的明確的績效指標(biāo)和期望結(jié)果，對企業(yè)部門和員工績效的考核、獎勵措施也缺乏科學(xué)性，員工的士氣、忠誠度和效率受到了很大的制約，從而影響企業(yè)整體績效水平的提高。一項(xiàng)以保險企業(yè)的中層管理人員為對象的關(guān)于績效管理的調(diào)查顯示：有41%的被調(diào)查者認(rèn)為公司現(xiàn)有績效考評系統(tǒng)存在較大的問題，更有多達(dá)81.5%的被調(diào)查者認(rèn)為，平時的績效管理比年終的績效考評更為重要。由此可見，實(shí)施有效的績效管理是我國企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需求。一、績效管理的涵義在西方國家中，羅伯特歐文最先于19世紀(jì)初將績效評估引入蘇格蘭來管理企業(yè)，而美國軍方則從1813年開始采用績效評估。從歷史上來看

3、，績效評估往往被管理者用作對績效進(jìn)行管理的主要手段和工具。隨著管理研究和實(shí)踐的發(fā)展，績效評估在管理方面的局限和不足凸現(xiàn)出來：它不能對團(tuán)隊(duì)和員工在工作過程之中的績效進(jìn)行客觀公正的評價和審查；缺乏普通員工的參與；缺乏有效的激勵機(jī)制以對優(yōu)良的績效予以肯定。正是由于績效評估存在較大的缺陷，傳統(tǒng)的績效評估已經(jīng)不適應(yīng)嚴(yán)峻的商業(yè)競爭的需要，應(yīng)該用績效管理代替每年的例行績效評估。事實(shí)上，傳統(tǒng)的績效評估只是更廣泛的績效管理過程的一個組成部分。雷蒙德A諾依等(1999)將績效管理定義為管理者為確保雇員的工作活動以及工作產(chǎn)出能夠與組織的目標(biāo)保持一致的這樣一個過程?？冃Ч芾韺M織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用，從這個意

4、義上來說，績效管理是組織贏得競爭優(yōu)勢的中心環(huán)節(jié)所在?？茖W(xué)有效的績效管理系統(tǒng)具有哪些功能，系統(tǒng)如何運(yùn)作以保障組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是值得深入探討的問題。要探討這個問題，首先應(yīng)該清楚績效管理的過程模型。圖1是組織中的績效管理模型(雷蒙德A諾依等，1999)。 在績效管理的過程中，組織內(nèi)員工的個人特征，如技能、能力等要素是組織績效的原材料和基礎(chǔ)，組織成員依靠個人的技能和能力等基本要素，通過一系列有目的的個人行為，最后達(dá)到客觀的組織績效結(jié)果。在這個績效管理組織系統(tǒng)模型中，非常重要的一個組成部分是組織目標(biāo)。組織目標(biāo)通過影響個人特征、個人行為和客觀結(jié)果，確立其在績效管理中的核心地位，這種核心地位要求績效管理系統(tǒng)

5、確保組織內(nèi)的所有活動都支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。環(huán)境限制在績效管理過程中也發(fā)揮重要作用，企業(yè)本身的文化、企業(yè)內(nèi)部的資源和外部的機(jī)會、威脅等環(huán)境約束都對個人特征、個人行為產(chǎn)生影響，從而影響組織的績效水平。這種影響是由多方面的原因造成的，黃同圳和楊香容(2002)的研究認(rèn)為，除了公司本身特性之外，公司的培訓(xùn)力度和人力資源管理模式對組織績效產(chǎn)生的影響最為重要。根據(jù)績效管理過程模型可以得出，有效的績效管理系統(tǒng)必須在環(huán)境約束條件下，根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，對組織內(nèi)員工的個人行為進(jìn)行科學(xué)地組織和有效地引導(dǎo)。那么，有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該具有哪些基本結(jié)構(gòu)呢？二、績效管理系統(tǒng)基本架構(gòu)研究發(fā)現(xiàn)，有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該能夠

6、對下面五個方面的內(nèi)容進(jìn)行有效的管理：組織的遠(yuǎn)景目標(biāo)；組織的戰(zhàn)略、規(guī)劃、過程和活動；組織績效指標(biāo)和水平；組織的激勵制度以及保證組織學(xué)習(xí)的績效控制機(jī)制。 績效管理系統(tǒng)著眼點(diǎn)和最終目的是組織的遠(yuǎn)景目標(biāo)。這些遠(yuǎn)景目標(biāo)不僅僅局限于財務(wù)目標(biāo)，應(yīng)該包括所有利益相關(guān)者所關(guān)注的、對組織未來的整體成功至關(guān)重要的所有目標(biāo)。當(dāng)然，對組織本身來說，相關(guān)利益者的重要性是不同的，不同目標(biāo)的重要性也有所小同。盡管如此，績效管理系統(tǒng)必須能對組織所有的目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)進(jìn)行有效的測量和評估?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應(yīng)該闡明組織為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)所采取的戰(zhàn)略和規(guī)劃。這些戰(zhàn)略和規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)必須依賴于特定的過程和活動，組織對這些過程和活動的測量和評價是績效

7、管理系統(tǒng)的重要內(nèi)容。在績效管理系統(tǒng)中，有了特定的戰(zhàn)略和規(guī)劃以及采取的相應(yīng)的過程和活動，組織必須為這些過程和活動設(shè)定科學(xué)合理的績效指標(biāo)和應(yīng)該達(dá)到的績效水平，這是對組織活動進(jìn)行控制的基準(zhǔn)。根據(jù)設(shè)定的基準(zhǔn)，績效管理系統(tǒng)能夠評估出組織內(nèi)各部門和員工是否達(dá)到了相應(yīng)的績效水平，然后根據(jù)這些評估結(jié)果對部門和個人進(jìn)行相應(yīng)的獎懲(主要是薪酬制度和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等)，因此相關(guān)人力資源制度也是績效管理系統(tǒng)非常重要卻常常被忽視的內(nèi)容?？冃Ч芾硐到y(tǒng)最重要的功能是績效控制能力。績效管理系統(tǒng)對組織活動過程中產(chǎn)生的信息進(jìn)行收集、處理，不斷調(diào)整、改進(jìn)績效管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃、績效指標(biāo)以及相應(yīng)的激勵機(jī)制，比如建立學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)、強(qiáng)化

8、員工參與等等，以確保組織在不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)中改善績效水平，達(dá)成預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。由此可見，績效管理系統(tǒng)內(nèi)部功能模塊會時常調(diào)整和改變，這些調(diào)整和改變可能是由于內(nèi)部績效水平出現(xiàn)偏差引起的，也有可能是外部環(huán)境的急劇變化引起的，從而引起組織遠(yuǎn)景目標(biāo)的相應(yīng)調(diào)整和改變。調(diào)整和改變的原因是什么不重要，重要的是，引起調(diào)整和改變的有效信息流是如何獲取的，因此，對績效管理過程中的信息進(jìn)行采集和處理的管理信息系統(tǒng)的作用是非常巨大的。上面探討的關(guān)于績效管理系統(tǒng)基本架構(gòu)的五個內(nèi)容從管理學(xué)的角度單獨(dú)來看，已經(jīng)不是很新鮮了，很多年前就有大量的、成熟的理論和應(yīng)用實(shí)踐。但是，把這五個基本內(nèi)容組合到一起，就構(gòu)成了一個面貌全新的、能

9、夠全面實(shí)現(xiàn)績效管理的有機(jī)整體。這個有機(jī)整體的不同內(nèi)容有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，當(dāng)某一部分發(fā)生改變時，必然會影響到其它部分。當(dāng)然，將這樣一個有機(jī)整體稱為績效管理系統(tǒng)的基本架構(gòu)，并不是要建立一個績效管理的固定模型，而是從功能角度描述績效管理系統(tǒng)的管理職能和作用流程，提供一種能夠從整體角度全面管理和提高組織績效的思維框架。有了上面的績效管理系統(tǒng)基本架構(gòu)的探討，有必要重新認(rèn)識績效管理和績效評估這兩個概念的不同之處。Michel JLebas(1995)認(rèn)為，績效評估是績效管理的一個中心環(huán)節(jié)，績效評估的結(jié)果表明了組織選擇的戰(zhàn)略或者行動的結(jié)果是什么，它是一種管理手段。而績效管理是一種由績效評估手段支持的管理理念，它

10、為績效評估提供了評估內(nèi)容和對象，并在績效評估的基礎(chǔ)上進(jìn)行決策和改進(jìn)，績效管理先于績效評估并且緊隨績效評估之后。因此，在一個重復(fù)進(jìn)行的循環(huán)中，績效管理和績效評估是不可分割的，它們互為先行或者互為后續(xù)?？冃гu估和績效管理的這種關(guān)系要求組織的目標(biāo)能夠被分解成可測量和評估的戰(zhàn)略和活動內(nèi)容(戰(zhàn)略和活動與組織的目標(biāo)有內(nèi)在聯(lián)系)，在對這些戰(zhàn)略和活動實(shí)施有效的績效管理的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。平衡計分卡(Balanced Scorecard)就是這樣一種績效管理方法。三、績效管理方法平衡計分卡 (Balanced Soorecard)早在1990年，哈佛商學(xué)院的卡普蘭(Kaplan，R)和諾頓(Norton，

11、D)教授就創(chuàng)立了平衡計分卡方法。從本質(zhì)上來說，平衡計分卡方法是一種多維績效測量與管理的平衡方法，它著重強(qiáng)調(diào)組織的績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)的緊密聯(lián)系。平衡計分卡方法認(rèn)為，財務(wù)目標(biāo)對組織的生存發(fā)展固然重要，但是組織的生存和發(fā)展并不全然依賴于財務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還依賴于在顧客、內(nèi)部流程和長期的可持續(xù)能力發(fā)展等方面的良好績效。因此，組織績效內(nèi)容源于四個戰(zhàn)略角度：財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)和成長。組織應(yīng)該從這四個角度分別測量，以評估整體績效。要準(zhǔn)確評估整體績效，被測量的績效要素必須全面具體，但是在實(shí)際測量評估時卻很難實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。因此，被測量的績效要素必須是那些對企業(yè)持續(xù)成功、至少是生存至關(guān)重要的績效要素。由此分

12、析，組織所采用的戰(zhàn)略規(guī)劃和其選擇的績效要素之間必然存在緊密的聯(lián)系。上文討論了績效管理的基本架構(gòu)，下面將從績效管理的角度，審視平衡計分卡方法的涵義和內(nèi)容，并對其做一些試驗(yàn)性的擴(kuò)展和改正，從而為平衡計分卡方法在績效管理方面的具體應(yīng)用掃清障礙。當(dāng)然，對平衡計分卡方法的這些看法仍有待于實(shí)踐驗(yàn)證。平衡計分卡方法最主要的優(yōu)勢是，它強(qiáng)調(diào)組織的績效測評和事業(yè)單元戰(zhàn)略之間的緊密聯(lián)系。這種緊密聯(lián)系體現(xiàn)在四個平衡的戰(zhàn)略角度，而每個戰(zhàn)略角度代表了不同的利益群體。財務(wù)目標(biāo)代表股東利益，顧客目標(biāo)代表顧客利益，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長代表的是員工的利益。其余的利益相關(guān)者如供應(yīng)商、政府、社區(qū)以及環(huán)境等受到的關(guān)注較小。但是，卡

13、普蘭和諾頓聲稱這不是利益相關(guān)者方法，股東仍然是平衡計分卡方法最為關(guān)注的利益群體。實(shí)際上，平衡計分卡在某種程度上確實(shí)是一種利益相關(guān)者方法，這也是平衡計分卡技術(shù)的主要優(yōu)勢之一。從這個角度來看，如果其他利益相關(guān)者如供應(yīng)商、政府、社區(qū)等都被納入受關(guān)注的視野，平衡計分卡方法或許會更為成功。平衡計分卡方法認(rèn)為，每一個戰(zhàn)略角度都應(yīng)該有具體的績效指標(biāo)。顯然，這些績效指標(biāo)中的某些指標(biāo)必須能夠代表組織運(yùn)作的主要績效結(jié)果，而另外一些指標(biāo)應(yīng)該能夠具體表現(xiàn)組織為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)是如何運(yùn)作的。也就是說，有些指標(biāo)是體現(xiàn)結(jié)果的，另外一些指標(biāo)則是衡量過程和方式的。很遺憾，在有關(guān)平衡計分卡的文獻(xiàn)中，幾乎沒有方式和結(jié)果應(yīng)該如何有機(jī)地

14、聯(lián)系在一起的論述，可是財務(wù)目標(biāo)、顧客目標(biāo)卻被想當(dāng)然地認(rèn)為是結(jié)果指標(biāo)，而內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和革新與學(xué)習(xí)被認(rèn)為代表了實(shí)現(xiàn)財務(wù)和顧客目標(biāo)的方式。很顯然，這是一種思維上的過度簡化。更令人困惑的是，有些簡化思維認(rèn)為訓(xùn)練有素的員工(革新和學(xué)習(xí)戰(zhàn)略角度)會改善設(shè)計中的內(nèi)部流程，而不斷改進(jìn)的內(nèi)部流程會促成更高的客戶滿意度，從而實(shí)現(xiàn)股東財富最大化的目標(biāo)。這種似是而非的因果鏈條過度簡化了實(shí)際情況，把本來多維的平衡看作是單一維度的平衡。而實(shí)際情況是，平衡計分卡重在“均衡”，只有圖2績效管理系統(tǒng)中的HRMS模塊操作界面多個戰(zhàn)略角度的均衡，組織才能取得全面成功。因此，從績效管理的角度來看，從多個均衡戰(zhàn)略角度出發(fā)，合理設(shè)計績效

15、指標(biāo)之間的方式一一結(jié)果關(guān)系對于績效管理系統(tǒng)的有效性至關(guān)重要。平衡計分卡方法對于如何為不同戰(zhàn)略角度的績效指標(biāo)設(shè)定合理的目標(biāo)值也語焉不詳。雖然分解績效目標(biāo)、設(shè)定合理的目標(biāo)值是現(xiàn)實(shí)中很困難的事情，但是對于平衡計分卡在績效管理上的成功實(shí)施是很重要的，應(yīng)該得到應(yīng)有的關(guān)注。同樣的，人力資源激勵體系的內(nèi)容也沒有得到應(yīng)有的關(guān)注，如果員工的薪水和獎金沒有因?yàn)樵谄胶庥嫹挚ǖ膶?shí)施過程中的優(yōu)良表現(xiàn)而增加，平衡計分卡的實(shí)施和推廣就有危險了。反饋的作用在平衡計分卡中同樣沒有得到相應(yīng)的關(guān)注，很顯然，反饋信息提供了公司主要戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況。如果戰(zhàn)略目標(biāo)沒有達(dá)到，那么，到底是戰(zhàn)略方式有問題，還是戰(zhàn)略實(shí)施有問題，反饋可以告訴組

16、織，并讓組織從過去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)、改進(jìn)。這也表明，平衡計分卡的設(shè)計和實(shí)施是一個可以不斷更新的動力學(xué)過程，平衡計分卡的內(nèi)容會隨著戰(zhàn)略的發(fā)展和關(guān)鍵業(yè)績要素的變化而變化。從績效管理的角度來看，平衡計分卡對環(huán)境的適應(yīng)性很好地滿足了績效管理靈活性的要求。盡管平衡計分卡方法在實(shí)踐上有很多有待完善的方面，但是與傳統(tǒng)的績效考評系統(tǒng)(PMS)和目標(biāo)管理 (MBO)才目比，平衡計分卡方法在績效管理理念和管理手段上具有很多優(yōu)勢。從組織的戰(zhàn)略導(dǎo)向來看，平衡計分卡方法首先擁有明確的組織戰(zhàn)略，并且將組織戰(zhàn)略層層分解：績效考評系統(tǒng)在實(shí)施過程中，組織沒有明確一致的目標(biāo)，且組織內(nèi)各部門的目標(biāo)各自為政；而目標(biāo)管理過程中，主要注重財

17、務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從管理方式和考核的目的來看，平衡計分卡注重日常行為的考核與管理，目的是使員工與組織的業(yè)績得到改善和提升；績效考評主要是為了組織內(nèi)部浮動薪酬的發(fā)放而實(shí)施的年終例行考核；而目標(biāo)管理也是例行評定組織是否達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的定期考核(一年或者半年為期)。平衡計分卡方法在績效管理過程中，以員工和組織日常的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)和關(guān)鍵事件記錄 (KER)為評價依據(jù)，具有真實(shí)性和客觀性；績效考評主要依靠360度打印象分，往往造成考評結(jié)果與事實(shí)的偏離，引起組織內(nèi)部不穩(wěn)定：而目標(biāo)管理僅僅注重的是抽象的定量結(jié)果的獲取，定量數(shù)據(jù)在相關(guān)管理方面的涵義不明確。最后，從管理實(shí)現(xiàn)的手段方面來看，平衡計分卡要求員工有較高的素質(zhì)，管理工作依賴于完善而復(fù)雜的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)；績效考評對員工的要求不是很高，僅僅需要簡單的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)即可實(shí)現(xiàn)；而目標(biāo)管理對員工的計算機(jī)系統(tǒng)的要求很低。從上述各方面的比較可以得出，以平衡計分卡方法為基礎(chǔ)的績效管理比傳統(tǒng)的績效考評和目標(biāo)管理更是具有很多優(yōu)勢，無論是在基本的管理理念上，還是在管理方式上。 從績