萬達商業(yè)模式淺析

1、萬達商業(yè)地產(chǎn)模式淺析中國指數(shù)研究院【發(fā)布時間】：2010-10-14大連萬達集團萬達集團成立于1988年，經(jīng)過20余年的發(fā)展，從一個大連的本地房地產(chǎn)企業(yè)逐漸發(fā)展成為全國知名并首屈一指的商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)。按照萬達集團董事長王健林話講，這期間萬達集團也走過許多彎路，比如中間也開過制藥廠、電梯廠，搞過酒店、外貿(mào)等，其實這都是在探索企業(yè)未來的發(fā)展方向。最終，伴隨著90年代房地產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，萬達集團確立了房地產(chǎn)開發(fā)的主業(yè)，走上了房地產(chǎn)開發(fā)商的道路。然而，敏銳的萬達集團在王健林董事長的帶領下發(fā)現(xiàn)中國的商業(yè)地產(chǎn)還處于一個空白的領域，眼光長遠的投入商業(yè)地產(chǎn)領域，經(jīng)過多年的歷練與開拓，建成了今天的萬達商業(yè)地產(chǎn)集團

2、，成為行業(yè)內(nèi)的領軍企業(yè)和學習榜樣?，F(xiàn)今的萬達集團已成為中國民營企業(yè)的龍頭企業(yè)，以商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨四大產(chǎn)業(yè)為支柱，企業(yè)資產(chǎn)達到1000億元，年銷售額600億元，年納稅超過50億元。萬達集團現(xiàn)已在全國開業(yè)27個萬達廣場、8家五星級酒店、400塊電影銀幕、11家連鎖百貨店。計劃到2012年，企業(yè)資產(chǎn)超過1500億元，年銷售額1000億元，年納稅80億元，成為世界級的企業(yè)集團。根據(jù)萬達集團官網(wǎng)的資料，目前萬達集團已開業(yè)與在建的萬達廣場項目已達到63個，分布于全國24個省區(qū)、直轄市，進駐了42個城市。開業(yè)與在建的高檔酒店達到27家，并與雅高、喜達屋、希爾頓、凱悅、洲際等一批世界頂級

3、酒店管理集團建立了戰(zhàn)略合作關系。開業(yè)的影城達到50家。萬達集團已成功的樹立了行業(yè)內(nèi)的領先地位。萬達已經(jīng)進入4個直轄市，且均有已有成功經(jīng)營的萬達廣場項目。除浙江省杭州還未進入外，已進入19個省的省會城市，均有在建或開業(yè)的萬達廣場，估計杭州一旦有萬達適合的土地項目，也會適時而動。其余所進入城市也均為所在地區(qū)較為發(fā)達城市，如大連、無錫、紹興等城市，其人均GDP水平均與一線城市不相上下。萬達集團的運營模式萬達集團以商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨為四大支柱產(chǎn)業(yè)。其主打"萬達廣場"的地產(chǎn)產(chǎn)品，以"一座萬達廣場，一個城市中心"為口號，大力宣傳"城市綜

4、合體"的概念。通過房地產(chǎn)的綜合開發(fā)，將公寓住宅、高級酒店、高檔寫字樓、商業(yè)中心融合在一體，人為的打造一個商業(yè)中心，通過大手筆的開發(fā)建設，創(chuàng)造一個核心商業(yè)區(qū)域。通過這種城市綜合體的建造，將原本可能需要多年積淀才能形成的商業(yè)氛圍、人流、交通、市場知名度等因素一次性的完成，縮短"養(yǎng)商"的時間。以往大家通常將萬達集團的發(fā)展之路分成"一代"、"二代"，將現(xiàn)在的城市綜合體定義于萬達的"三代"產(chǎn)品。其實簡單來說，萬達的發(fā)展之路就是其自身實力逐漸壯大過程。早期，在萬達做商業(yè)地產(chǎn)還處于蹣跚學步的階段，它不得不依靠大的商業(yè)品

5、牌，如沃爾瑪。通過這種國際知名品牌在市場上的知名度，帶動整體的商業(yè)經(jīng)營。在此期間，萬達集團其實還是主要作為房地產(chǎn)開發(fā)商，只不過是為這些大業(yè)主建好做商業(yè)的場所罷了。隨著萬達的成長，實力的增強，單傍一個"大牌"已滿足不了萬達集團的發(fā)展需要，為了壯大自身的知名度，學習更多的商業(yè)管理經(jīng)驗，賺取更多的利潤，就需要引進更多的業(yè)態(tài)，形成百貨、超市、影院、美食廣場等一系列消費鏈。通過這種多業(yè)態(tài)的整合，萬達集團的商業(yè)雛形也已形成，其未來的發(fā)展方向與模式也基本確立，即下一步的"城市綜合體"。此時的萬達集團也真正步入商業(yè)地產(chǎn)的軌道，其未來的發(fā)展方向已不單單是地產(chǎn)的開發(fā)，而是在

6、考慮如何運營地產(chǎn)了。通過前期的積累，萬達集團不僅學習了很多商業(yè)經(jīng)驗，積累了眾多商業(yè)客戶，更重要的它發(fā)現(xiàn)了自身運營商業(yè)地產(chǎn)的許多不足。如在引進大的主力店后，由于租金較低，雖然收益穩(wěn)定，但直接會影響整個項目的投資回報率，這可能同時也是很多地產(chǎn)開發(fā)商為什么不愿轉(zhuǎn)身商業(yè)地產(chǎn)的原因。另外，在滿足了大的主力租戶的權益時，對于一些高價投資小商鋪的業(yè)主的權益可能就無法保證，因此易造成糾紛，給整體的商業(yè)管理造成影響，直接會影響后期的商業(yè)運營。通過這些問題的暴露，萬達集團想出了其解決辦法。那就是做專業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)集團，不僅做房地產(chǎn)的開發(fā)，還直接涉及商業(yè)地產(chǎn)的下游產(chǎn)業(yè)鏈，將建造"城市綜合體"以自身

7、為主，輔以各大合作伙伴。這不僅提升了萬達的贏利模式，更擴大了萬達集團作為商業(yè)地產(chǎn)集團的"話語權"與開發(fā)速度。萬達集團在此戰(zhàn)略的指引下，建立了酒店建設公司、商業(yè)管理公司、萬千百貨、萬達院線。這一整套全產(chǎn)業(yè)鏈的模式，奠定了萬達集團作為商業(yè)地產(chǎn)集團領先地位。萬達集團成功的從簡單的房地產(chǎn)開發(fā)轉(zhuǎn)型為商業(yè)地產(chǎn)集團，將贏利方式成功的向其下游產(chǎn)業(yè)拓展，開辟了商業(yè)地產(chǎn)新天地。上一頁1234下一頁萬達集團的經(jīng)營結構目前萬達集團的經(jīng)營結構均基本為進駐一個城市，開發(fā)建設一個萬達廣場，引入一個高檔酒店，開設一家萬千百貨，同時會引入萬達院線和大玩家超樂場或大歌星KTV。同時，在這些基本的消費群設立完成

8、后，還會和一些知名的戰(zhàn)略伙伴進行合作，如引入大型超市、家居賣場、家電賣場、知名餐飲機構等。這樣，一個匯集購物、娛樂、住宿、餐飲、文化等多方面的綜合體便應運而生。而且，這種綜合體在城市化進程日益加速的當今，很受普通大眾的歡迎，特別是作為主流消費群體的年輕人喜愛。同時，這樣的綜合體在目前國內(nèi)很多城市還很匱乏，特別是一些二、三線城市。這些城市積累了眾多的消費能力，但傳統(tǒng)的百貨或商場往往功能單一，沒有將這種全面的消費場所匯集在一起，而萬達這種城市綜合體產(chǎn)品可以良好滿足人們一站式消費的需求。每進駐一個城市，萬達集團便會開發(fā)一個高檔酒店，這不僅可滿足當?shù)貙Ω呒壘频甑男枰嵘鞘行蜗?，也有助于其建立與政府

9、的良好關系，更快捷與實惠的拿地開發(fā)。因此，萬達集團成立專門的酒店建設公司，可以專業(yè)、快捷的進行酒店的開發(fā)、建設，并與世界知名酒店管理集團合作，有效的提升酒店的管理品質(zhì)與檔次。為了不受制于其它知名百貨品牌的限制，避免出現(xiàn)萬達集團希望進駐某城市而知名百貨不愿進入的局面，同時為了加快萬達廣場百貨商戶進駐并開業(yè)的速度，萬達集團成立了自己的萬千百貨、萬達院線，這樣有效的配合萬達集團的發(fā)展步伐，實現(xiàn)了萬達廣場開業(yè)的同時，百貨、影院、娛樂場所可迅速入駐并占據(jù)主要面積，吸引人氣，縮短萬達廣場整體培育市場的時間，并以此能力吸引了一批忠實的追隨者，只要萬達廣場開到那里，這些追隨者就跟到那里。這種1+1大于2的方式

10、極大程度上縮短了萬達廣場在市場上站穩(wěn)腳跟的時間。當然，萬達集團的成功不僅僅是經(jīng)營模式的創(chuàng)新，還有萬達高效的開發(fā)速度與管理。做商業(yè)地產(chǎn)，不像住宅那樣蓋好后賣掉即完事。萬達集團成功的營銷、規(guī)劃、管理都在細節(jié)與執(zhí)行上有力的配合了其發(fā)展擴張的速度。萬達集團未來可能遇到的瓶頸萬達集團在過去的幾年中通過快速的發(fā)展擴張，成長為國內(nèi)專業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)集團。但其快速的擴張不可避免會給他帶來一些問題。首先，快速拓展進駐城市對一個民營企業(yè)來說，資金將是一個很大的考驗，特別是作為商業(yè)地產(chǎn)，資金占用量較大、周期較長，萬達集團的資金鏈究竟可持續(xù)多久，可能只有他們自己比較清楚。目前，萬達集團的主要資金來源有以下幾個渠道，通過銷

11、售萬達廣場中公寓住宅、寫字樓部分獲得資金，通過銀行貸款及抵押經(jīng)營物業(yè)獲得資金，還有通過萬達持有物業(yè)的租金。另外就是通過私募來獲取資金，萬達通過以往的成功案例，已成功的在資本市場獲得了大批投資者的青睞。如在2009年6月份萬達集團的第二輪私募中，計劃募集40億元，收到的確認函則超過400億元，而且每股價格17元，均創(chuàng)下中國民營企業(yè)私募之最。不過萬達集團最終通過IPO上市仍是其解決資金問題的最佳選擇。其次，萬達集團旗下的萬千百貨、萬達院線、大玩家能否真正形成自己的市場知名度與品牌，特別是萬千百貨。商業(yè)之所以難做就因為其影響因素眾多，從定位、規(guī)劃、招商、運營、地域差異、消費習慣、品牌認知度、甚至所謂

12、的風水等眾多方面都可能影響商業(yè)的經(jīng)營。萬千百貨現(xiàn)在只是在數(shù)量上占據(jù)了優(yōu)勢，有了一定的品牌知名度，但其"質(zhì)量"如何，能否真的和新世界、王府井、百盛等品牌競爭還有待時日。再次，商業(yè)地產(chǎn)管理人才的匱乏。國內(nèi)的商業(yè)地產(chǎn)沒有一家可與萬達抗衡，這也就造成萬達集團在這方面人才難以從外界尋求。既懂商業(yè)又懂地產(chǎn)的專才，還需符和萬達集團發(fā)展的戰(zhàn)略，這樣的全才在未來是萬達的一大挑戰(zhàn)。目前萬達集團成立的萬達學院應是對人才匱乏問題的解決之路。自己培養(yǎng)所需的人才，既保證了管理人才的長期需要問題，又能保證企業(yè)文化認可，此舉可謂眼光長遠。伴隨著商業(yè)地產(chǎn)的關注度越來越高，眾多的房地產(chǎn)開發(fā)商爭相轉(zhuǎn)移其戰(zhàn)略目標

13、，將未來的發(fā)展戰(zhàn)略投向了商業(yè)地產(chǎn)領域。萬達模式作為成功的商業(yè)代表，引得各家企業(yè)爭相學習。各家企業(yè)均有自身的長處與特點，簡單的模仿并不一定適合自身的發(fā)展，但萬達多年來的積淀與經(jīng)驗卻可為大家提供不少有意義的借鑒。萬達商業(yè)地產(chǎn):巨人的飛躍 2010年09月02日17:46  新浪房產(chǎn)       萬達創(chuàng)立商業(yè)地產(chǎn)的10年來，開發(fā)模式從第一代走到第三代，過程中經(jīng)歷了無數(shù)的磨難和艱辛，但也取得了巨大的成功。當萬達再一次占領頂峰，萬達作為中國商業(yè)地產(chǎn)旗幟的“王者之風”再度彌漫中國商業(yè)地產(chǎn)制高點在總結這段驚心動魄的經(jīng)歷

14、時，王健林董事長將這個過程稱為一次“涅磐”，一次脫胎換骨、一次破繭成蝶、一次“鳳凰涅磐”。起步期：萬達商業(yè)地產(chǎn)第一代單店模式 以銷售平衡現(xiàn)金流2001年，在濟南，南京，南昌，成都，南寧，長春等城市中心的黃金寶地，一棟棟單體樓拔地而起，在這些城市業(yè)已存在的黃金地段，在這些城市發(fā)展多年沉淀下來的核心商圈位置，這些棟棟總面積5萬平方米左右，地上地下共五層的新商業(yè)業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，引起了當時城市地產(chǎn)發(fā)展的極大轟動，一些分割銷售的小店鋪也在投資者中引起了不小的波瀾，這些單體樓所涵蓋的小店鋪、超市等小綜合業(yè)態(tài)的組合就是萬達商業(yè)地產(chǎn)第一代開發(fā)模式的外在表現(xiàn)，也稱“單店模式”。單打獨斗 經(jīng)營無法形成合力 

15、經(jīng)營初期，在這些單體樓一層，在進行分割銷售的小店鋪外，小業(yè)主們不單要擔心同區(qū)域以及同行業(yè)的競爭，還要擔心同一地理位置下不同行業(yè)的競爭，嚴重影響了這些商鋪后期的盈利，萬達很快做出了調(diào)整，提出了萬達商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的第二代開發(fā)模式純商業(yè)組合店。圖為第三代店-北京CBD萬達廣場發(fā)展期：萬達商業(yè)地產(chǎn)第二代組合店模式 業(yè)態(tài)布局尚欠火候看到第一代商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式在實踐應用中遇到的一些市場抗力，萬達迅速調(diào)整“作戰(zhàn)思路”，在表現(xiàn)形式上，開發(fā)模式有了長足的進步，如項目規(guī)模上有了兩至三倍的增加，業(yè)態(tài)上也在超市、影院等基礎上引進百貨、電玩、餐飲、建材等多種業(yè)態(tài)和更多品牌店，最終形成一種純商業(yè)組合店聯(lián)合發(fā)展的模式。但在經(jīng)

16、營中發(fā)現(xiàn)，主力店吸引來的大量人流、客流在走出百貨店、超市等大經(jīng)營場所后，并沒有流向小業(yè)主的商鋪，經(jīng)營者們過高的期望值并沒有如期實現(xiàn)。在后來總結經(jīng)驗時，王健林董事長一針見血的指出，萬達的第二代商業(yè)開發(fā)模式仍然沒有把握住商業(yè)地產(chǎn)的精髓，賣商鋪絕不是商業(yè)地產(chǎn)！主力店各踞一方 未形成人流的有效流動第二代商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式僅僅是幾大主力店的簡單組合，并沒有形成對整個萬達廣場消費人流的有效吸引和集中，僅僅是把人群吸引到城市中心商圈，而未能將他們吸引至小業(yè)主的商鋪中去，導致整個項目沒有靈魂，店與店之間沒有有效互動。此外，對于項目的純商業(yè)定位，也導致整個項目商業(yè)氛圍濃郁，與之相互動的文化、娛樂、體育、酒店等其他

17、的與商業(yè)消費相配合的休閑消費環(huán)境沒有有效建立，加上項目零售類比例偏大，也使項目的中心偏離了商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營重心。圖為第三代店-大連萬達中心成熟期：萬達商業(yè)地產(chǎn)第三代綜合體，開始創(chuàng)造新都市中心在對第三代萬達商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式進行總結時，王健林董事長將其概念稱為“城市綜合體”。萬達廣場包羅萬象，有商業(yè)中心、有五星級酒店、有寫字樓、有公寓，有住宅、更有酒樓、國際電影城、電玩城、健身中心等非零售業(yè)態(tài)，真正做到了購物、娛樂、休閑的多功能組合；同時，第三代萬達廣場中出現(xiàn)了王健林稱之為“第三代萬達廣場之靈魂”的室內(nèi)步行街。幾大主力店不再各守一方，而是圍繞這條室內(nèi)步行街布局，這條步行街實現(xiàn)了建筑體平面立體的互動，

18、成為萬達在商業(yè)地產(chǎn)設計上的最大創(chuàng)新。在此基礎上，各地萬達廣場都進行了適合于本地特點的設計上的不同創(chuàng)新，確保了萬達廣場在開發(fā)建設上的持久、旺盛的生命力。新商業(yè)模式 適應趨勢 引領趨勢萬達的創(chuàng)新，其實也是一種邁向國際的創(chuàng)新，不但被國際所認可，同時也符合國情。結合消費者的消費習慣，萬達把國外的室內(nèi)商業(yè)步行街引入中國商業(yè)地產(chǎn)模式，并在步行街上設計各類品牌商鋪，達成了中國商業(yè)地產(chǎn)的國際化發(fā)展趨勢。不得不承認，萬達的戰(zhàn)略、萬達的速度、萬達的商業(yè)模式包括萬達的選址方略，都可以稱得上是目前中國商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)中運作的最成功的，也在引領著中國商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的全新方向。圖為第三代店-石景山萬達廣場盛世萬達 輝耀瀟湘長沙

19、開福萬達廣場 (論壇 相冊 戶型 樣板間 點評 地圖搜索)位于長沙市湘江中路與五一大道交匯處，東至福慶街、西長街，西至湘江大道，南至五一大道，北至潮宗街。總建筑面積達100萬余平米，是萬達集團第三代城市綜合體代表作，也是長沙市目前已建和在建項目中規(guī)模最大的城市綜合體。項目集購物、休閑、餐飲、文化、娛樂等功能于一體，聚合國際購物商業(yè)中心、高級酒店、商務酒店、室內(nèi)外商業(yè)步行街、城市中心景觀豪宅、超高層甲級寫字樓等業(yè)態(tài)。長沙開福萬達廣場建成后，將開創(chuàng)湖南現(xiàn)代商業(yè)新紀元，成為長沙城市新名片。以上信息僅供參考，最終以開發(fā)商公布內(nèi)容為準。中國商業(yè)

20、航母萬達商業(yè)地產(chǎn)揭密系列引用地址： 窗體頂端06535921 饕哥 發(fā)表于：09-10-27 22:28 只看該作者巨人的飛躍萬達廣場(主力戶型 周邊配套 相冊 價格)三次升級萬達創(chuàng)立商業(yè)地產(chǎn)的7年多來，開發(fā)模式從第一代走到第三代，過程中經(jīng)歷了無數(shù)的磨難和艱辛，但也取得了巨大的成功。當萬達再一次占領頂峰，萬達作為中國商業(yè)地產(chǎn)旗幟的“王者之風”再度彌漫中國商業(yè)地產(chǎn)制高點在總結這段驚心動魄的經(jīng)歷時，王健林董事長將這個過程稱為一次“涅磐”，一次脫胎換骨、一次破繭成蝶、一次浴火重生的“鳳凰涅磐”！起步期：萬達商業(yè)地產(chǎn)第一代單店模式&

21、#160; 以銷售平衡現(xiàn)金流2001年，在濟南、南京、南昌、成都、南寧、長春等城市中心業(yè)已存在的黃金寶地，一棟棟總面積約5萬平米、地上地下共五層的新商業(yè)業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，引起極大轟動。一些分割銷售的小店鋪也在投資者中引起了不小的波瀾。這些單體樓所涵蓋的小店鋪、超市等小綜合業(yè)態(tài)的組合就是萬達商業(yè)地產(chǎn)第一代開發(fā)模式“單店模式”的外在表現(xiàn)。合肥萬達廣場鳥瞰圖單打獨斗  經(jīng)營無法形成合力。經(jīng)營初期，在這些單體樓一層，在進行分割銷售的小店鋪外，小業(yè)主們不僅要擔心同區(qū)域以及同行業(yè)的競爭，還要擔心同一位置不同行業(yè)的競爭，嚴重影響盈利。由此，萬達很快做出了調(diào)整，提出了萬達商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的第二代開發(fā)模式純商業(yè)

22、組合店。發(fā)展期：萬達商業(yè)地產(chǎn)第二代組合店模式  業(yè)態(tài)布局尚欠火候看到第一代商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式在實踐應用中遇到的一些市場抗力，萬達迅速調(diào)整“作戰(zhàn)思路”。在表現(xiàn)形式上，開發(fā)模式有了長足進步，如項目規(guī)模上有了兩至三倍的增加，業(yè)態(tài)上引進百貨、電玩、餐飲、建材等多種業(yè)態(tài)和更多品牌店，最終形成一種純商業(yè)組合店聯(lián)合發(fā)展的模式。但在經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)，主力店吸引來的大量人流、客流在走出大經(jīng)營場所后，并沒有流向小業(yè)主的商鋪，經(jīng)營者們過高的期望值并沒有如期實現(xiàn)。王健林董事長一針見血指出，萬達第二代商業(yè)開發(fā)模式仍然沒把握住商業(yè)地產(chǎn)的精髓，賣商鋪絕不是商業(yè)地產(chǎn)！合肥萬達廣場A#（1）主力店各踞一方 未形成人流的有效流動。第二代商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式僅僅是幾大主力店簡單組合，并沒有形成對整個萬達廣場消費人流的有效吸引和集中，僅僅是把人群吸引到城市中心商圈，而未能將他們吸引至小業(yè)主的商鋪中去，導致整個項目沒有靈魂，店與店之間沒有有效互動。此外，對于項目的純商業(yè)定位，也導致整個項目商業(yè)氛圍濃郁，與之相互動的文化、娛樂、體育、酒店等其他休閑消費環(huán)境沒有有效建立，加上項目零售類比例偏大，也使項目中心偏離了商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營重心。成熟期：萬