營銷人員績效薪酬體系研究

1、學(xué) 號 畢 業(yè) 論 文題目：營銷人員績效薪酬體系分析 作 者 屆 別 學(xué) 院 專 業(yè) 指導(dǎo)教師 職 稱 完成時間 摘 要經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，中國企業(yè)所要面臨的競爭形勢更加嚴(yán)峻。營銷人員負(fù)責(zé)企業(yè)產(chǎn)品的營銷，是企業(yè)效益來源的主要方面，對于企業(yè)來說，營銷人員是其需要重點(diǎn)激勵的對象。如何有效地激勵營銷人員，發(fā)揮營銷人員的主動性和積極性成為每個企業(yè)必須解決的問題?？冃匠牦w系通過績效考核，將營銷人員對企業(yè)的貢獻(xiàn)以薪酬的方式表現(xiàn)出來，能夠有效地激勵營銷人員，促進(jìn)企業(yè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此對于企業(yè)而言，建立一個科學(xué)合理的績效薪酬體系有著至關(guān)重要的現(xiàn)實(shí)和戰(zhàn)略意義。本文主要從我國營銷人員績效薪酬體系的現(xiàn)狀著手，

2、總結(jié)目前績效薪酬體系存在的問題，重點(diǎn)研究如何構(gòu)建企業(yè)營銷人員績效薪酬體系。從它構(gòu)建的原則和目標(biāo)入手，在此基礎(chǔ)上通過確立合理的績效指標(biāo)體系，加強(qiáng)績效考核的過程控制，采用個人績效薪酬和集體績效薪酬相結(jié)合這幾個方面來構(gòu)建營銷人員績效薪酬體系。關(guān)鍵詞：營銷人員； 績效考核 ；績效薪酬Abstract Under the background of economic globalization,Chinese enterprises will be faced even more severe competition.Marketing staff is responsible for produces

3、,and the marketing is the major source of benefit of enterprises,so for enterprises,they should put more attention on the inspiritment of marketing staff.How to motivate sales staff effectively,play their initiative and enthusiasm has become an question that every enterprise must be addressed.Perfor

4、mance pay system through performance appraisal,make the contribution of marketing staff to the enterprise shown by the way of compensation,so it can effectively motivate sales staff,also promote organizational goals to be achieved. So for businesses,the establishment of a scientific and rational sys

5、tem of performance pay system has a vital practical and strategic significance. This article ananlyses our marketing staff current situation of performance pay system, summarizes the current problems in the performance pay system,focusing on how to build erterprise marketing staff performance pay sy

6、stem.It point that,on the basis of its principles and objectives,performance pay system throungh establishing a reasonable performance indicator system,enhancing the control in the process of performance appraisal,combining individual and collective performance pay,in these aspects to build a market

7、ing staff performance pay system.Key words: Marketing personnel，Performance appraisal.，Performance compensation目 錄摘 要IAbstractII緒 論11、問題的提出12、本文相關(guān)的國外研究動態(tài)13、本文相關(guān)的國內(nèi)研究動態(tài)24、論文主要研究內(nèi)容與組織結(jié)構(gòu)2一、相關(guān)理論的綜述21、績效薪酬的概念和模式22、確立考核指標(biāo)的相關(guān)理論33、相關(guān)激勵理論4二、我國營銷人員績效薪酬體系現(xiàn)狀51、績效考核指標(biāo)不合理52、績效考核過程控制不到位53、注重個人績效，忽視團(tuán)隊(duì)績效6三、營銷人員績效薪酬體

8、系的構(gòu)建61、營銷人員績效薪酬體系設(shè)計的目標(biāo)和原則62、建立科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系73、 加強(qiáng)過程控制，完善溝通反饋機(jī)制94、個人績效薪酬與集體績效薪酬相結(jié)合9結(jié) 論10參考文獻(xiàn)11致 謝12緒 論1、問題的提出隨著知識經(jīng)濟(jì)以及全球化的到來，企業(yè)之間的競爭更加激烈。而企業(yè)之間的競爭，關(guān)鍵在于人才的競爭。因此，人力資源的管理就顯得尤為重要。如何建立一套高效科學(xué)的人力資源管理制度來保留和吸引優(yōu)秀人才，是每個管理者必須考慮的問題。而對于一個企業(yè)來說，營銷人員則又是其需要重點(diǎn)激勵的對象之一，因?yàn)樵诋?dāng)今的市場條件下，絕大多數(shù)企業(yè)都需要通過營銷工作來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和戰(zhàn)略目標(biāo)。所以如何有效地實(shí)施營銷管理

9、和激勵，發(fā)揮營銷人員的積極性，主動性，更加有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，成為每一個企業(yè)都必須關(guān)心的問題。另外，在針對營銷人員的管理中，績效薪酬又是一個非常敏感且極其重要的一個模塊，企業(yè)的發(fā)展很大程度上都基于營銷人員的績效，而績效薪酬體系又是影響營銷人員績效最重要的一個環(huán)節(jié)?？冃匠陮I銷人員具有很強(qiáng)的激勵作用，能夠吸引和保留優(yōu)秀的營銷人員。因此，如何針對營銷人員建立科學(xué)合理的績效薪酬體系是企業(yè)必須思考的課題。2、本文相關(guān)的國外研究動態(tài)隨著企業(yè)管理實(shí)踐的不斷創(chuàng)新，績效薪酬體系在個體和群體兩個層面交替的發(fā)展。個體層面上的績效薪酬管理關(guān)注的是薪酬與員工個人績效之間的關(guān)系，通過獎勵績效，達(dá)到提高員工工作效率的

10、目的。最早的績效薪酬制度是由費(fèi)雷德里克·泰羅在19世紀(jì)晚期推廣使用的。泰羅在科學(xué)觀察和評價的基礎(chǔ)上，對基建工資制進(jìn)行完善和發(fā)展。個人績效薪酬制度發(fā)展到20世紀(jì)70、80年代，形成了更加成熟的業(yè)績工資制。在群體層面上形成了利潤分享計劃，增益分享計劃以及員工持股計劃三個激勵模式。20世紀(jì)20年代，美國出現(xiàn)了利潤分享計劃，早期的利潤分享計劃通常用來充實(shí)員工的退休金計劃，現(xiàn)在越來越多企業(yè)將利潤分享計劃作為真正的獎勵計劃。20世紀(jì)30、40年代，增益分享計劃逐漸在企業(yè)中流行開來，其中最著名的要屬斯坎倫計劃（Scanlon Plan）,斯坎倫計劃由美國曼斯菲爾鋼鐵廠的工會主席約瑟夫·斯

11、坎倫提出，斯坎倫計劃將工資總額與銷售總額的比例數(shù)來衡量工資績效。隨著時間的推移， 70年代，美國職工持股運(yùn)動持續(xù)了近10念時間，員工持股的思想被大眾所接受，斯坎倫計劃得到不斷地發(fā)展和完善，成為人力資源管理的一種經(jīng)典模式。到了20世紀(jì)90年代以后，管理界開始研究如何使薪酬與管理改革相適應(yīng)，這使得股票期權(quán)和員工持股制度推廣得更為普遍。并且隨之出現(xiàn)了一些新的薪酬制度，如寬帶薪酬制度，以技能與業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬體系等。這些薪酬模式后為美國薪酬協(xié)會所接受并推廣。3、本文相關(guān)的國內(nèi)研究動態(tài)我國在績效考核指標(biāo)體系的研究方面比較落后，到改革開放，市場經(jīng)濟(jì)體制改革之后，國內(nèi)學(xué)者開始關(guān)注并且研究這一領(lǐng)域，比如居兵認(rèn)

12、為在構(gòu)建績效薪酬體系時應(yīng)當(dāng)以完善的績效考核機(jī)制為基礎(chǔ)，獲得員工的支持，結(jié)合崗位的特點(diǎn)1。侯坤認(rèn)為績效薪酬體系要緊密地結(jié)合崗位性質(zhì)特點(diǎn)以及員工業(yè)績，結(jié)合合平衡計分法(BSC)和關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)的績效評估方法完善績效考核體系2；翟璐認(rèn)為不同的績效薪酬模式對員工工作績效的影響不同，應(yīng)當(dāng)建立全面，公平的績效薪酬體系，加強(qiáng)溝通與反饋；針對營銷人員的績效薪酬3，史寶玉提出應(yīng)該從公平性，個人與團(tuán)隊(duì)，近期激勵和遠(yuǎn)期激勵這幾個方面進(jìn)行績效薪酬體系的設(shè)計4。4、論文主要研究內(nèi)容與組織結(jié)構(gòu) 本文共分為 第一部分是緒論，提出問題并綜述國內(nèi)外研 第三部分為我國目前營銷人員績效薪酬體系存究動態(tài)。 第二部分為相關(guān)理

13、論的綜述。在問題分析。 第四部分為針對營銷人員績效薪酬體系所面臨的問題，建立科學(xué)的營銷人員績效薪酬體系。 第五部分是總結(jié)，它總結(jié)了以上幾個部分的內(nèi)容。一、相關(guān)理論的綜述1、績效薪酬的概念和模式績效薪酬體系從廣義上理解是個人、團(tuán)隊(duì)或公司的業(yè)績與薪酬的明確聯(lián)系，薪酬依據(jù)個人、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)業(yè)績的變化而具有靈活的彈性；其狹義的理解是員工個人的行為和業(yè)績與薪酬的聯(lián)系，薪酬根據(jù)員工的行為表現(xiàn)和業(yè)績進(jìn)行相應(yīng)的變化，由于員工自身的業(yè)績和行為在較大程度能受到自己控制，因此，員工可以控制他們自己薪酬總量水平的高低，從而達(dá)到薪酬對員工業(yè)績調(diào)控的目的?？冃匠牦w系是對員工超額工作部分或工作績效突出部分所支付的獎勵性報酬

14、，旨在鼓勵員工提高工作效率和工作質(zhì)量。它是對員工過去工作行為和已取得成就的認(rèn)可，通常隨員工業(yè)績的變化而調(diào)整。績效薪酬分為個人績效薪酬和集體績效薪酬這兩種模式。個人績效薪酬即根據(jù)個體績效水平給予回報，它強(qiáng)調(diào)獎勵跟人的績效，給予差別化的薪酬。典型形式主要有計劃獎勵，業(yè)績提薪和獎金計劃等。集體績效薪酬時作為支持團(tuán)隊(duì)合作方式的激勵模式，是指不以個人績效為基礎(chǔ)而實(shí)施旨在影響員工報酬的績效薪酬方式。在集體績效薪酬模式的操作中經(jīng)常使用的形式是利潤共享計劃和增益分享計劃。2、確立考核指標(biāo)的相關(guān)理論 (1)目標(biāo)管理法目標(biāo)管理（Management by Objectives，MBO）源于美國管理專家德魯克，他在

15、1954年出版的管理的實(shí)踐一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制的主張”，認(rèn)為“企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)?！蹦繕?biāo)管理是指由下級與上司共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情況的一種管理方式。由此而產(chǎn)生的獎勵或處罰則根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。目標(biāo)管理法屬于結(jié)果導(dǎo)向型的考評方法之一，以實(shí)際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評的重點(diǎn)是員工工作的成效和勞動的結(jié)果。實(shí)施步驟如下：第一步，要明確組織戰(zhàn)略，根據(jù)組織戰(zhàn)略，由上而下逐級分解組織目標(biāo)，上下級共同確定各層級績效目標(biāo)，并就如何制定和測定績效標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識；第二步，確定各項(xiàng)績效目標(biāo)和績效指標(biāo)的重要程度，上下級就績效目標(biāo)完成的時間期限進(jìn)行溝通并確認(rèn)；第三步，執(zhí)

16、行計劃，并對流程進(jìn)行檢查，及時發(fā)現(xiàn)異常的績效水平并分析產(chǎn)生的原因，上下級就績效改進(jìn)計劃達(dá)成共識，討論解決辦法，制定矯正方案，為目標(biāo)修正提供反饋信息；第四步，根據(jù)組織戰(zhàn)略及考核結(jié)果，調(diào)整績效目標(biāo)，為新一輪績效循環(huán)設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)，上下級共同確定各層級績效目標(biāo)并就如何測量達(dá)成共識，如此循環(huán)進(jìn)行。（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Performance Indicator)簡稱KPI，是企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對企業(yè)及組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提

17、煉和歸納例【9】。KPI將員工的工作與企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與部門相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效和部門績效都與企業(yè)的整體效益直接掛鉤。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的績效衡量指標(biāo)。建立營銷人員關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的步驟如下：第一步;明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)例會上用頭腦風(fēng)暴法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)即是企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域；然后再找這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵績效指標(biāo)，這些KPI定為企業(yè)級的KPI。第二步；營銷部門主管對相應(yīng)系統(tǒng)的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因素（技術(shù)，組織，人）確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各營銷部門的KPI，確定

18、評價指標(biāo)體系。第三步；營銷部門的主管和部門人員一起將KPI進(jìn)行細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及職位的績效衡量指標(biāo)，這些績效衡量指標(biāo)就是員工考評的要素和依據(jù)。同時這種對KPI體系的建立和測評工作過程本身就是統(tǒng)一全體營銷員工向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對營銷部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。第四步；設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)：不同KPI的評價不同。通常采用四緯評價法：時間、數(shù)量、質(zhì)量、成本，通常對KPI進(jìn)行評價時，并不是四個緯度都必須考慮，可依據(jù)具體情況選擇對應(yīng)的評價緯度5。3、相關(guān)激勵理論績效薪酬體系最主要的目的就是激勵員工，提高員工的積極性和主動性，來促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此在構(gòu)建績效薪酬體系時關(guān)鍵

19、的一點(diǎn)就是要強(qiáng)調(diào)體系的激勵性，激勵理論為制度的構(gòu)建提供了理論依據(jù)。以下就是在構(gòu)建績效薪酬體系需要考慮的相關(guān)激勵理論。（1）雙因素理論 赫茲伯格的雙因素理論認(rèn)為，員工的行為會受到保健因素和激勵因素兩種不同因素的影響。其中保健因素又被認(rèn)為是維持因素，主要是外部報酬，往往與基本生活需要，安全保障以及公平對待聯(lián)系在一起。包括公司的政策、受到的監(jiān)督、工作環(huán)境以及人際關(guān)系等等，它是員工的不滿意產(chǎn)生影響的主要因素。激勵因素則是對員工的滿意度產(chǎn)生影響的主要因素，主要是一些內(nèi)部報酬，包括認(rèn)可、成就、晉升等。只有足夠的激勵因素才能讓員工感到滿意，產(chǎn)生激勵的效果。因此，企業(yè)不僅要支付員工足夠高水平的基本薪酬以滿足其

20、基本生活需求，還要注意的一點(diǎn)就是經(jīng)濟(jì)性薪酬激勵不足以激勵員工，一個有效的薪酬應(yīng)當(dāng)提供內(nèi)在激勵和外在激勵。（2）公平理論公平理論是由美國心理學(xué)家約翰·斯塔希·亞當(dāng)斯（John Stacey Adams）于1965年首先提出，又稱為社會比較理論。該理論是研究人的動機(jī)和知覺關(guān)系的一種激勵理論，理論認(rèn)為員工的激勵程度來源于對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較感覺。人的工作積極性不僅與個人實(shí)際報酬多少有關(guān)，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進(jìn)行比較，并對公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動機(jī)和行

21、為。公平理論研究的主要內(nèi)容是職工報酬分配的合理性、公平性及其對職工產(chǎn)生積極性的影響。1975年，Thibaut和Walker提出了程序公平。除了重視結(jié)果分配的公平外，還強(qiáng)調(diào)分配資源時使用的程序、過程的公平。他們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們得到了不理想的結(jié)果時，如果認(rèn)為過程是公平的，也能接受這個結(jié)果。1986年，Bies和Moag提出了互動公平理論。這一公平理念主要關(guān)注在組織行為中上司與下屬之間的交往互動關(guān)系。亞當(dāng)斯的公平理論更加注重結(jié)果分配的公平，程序公平的重點(diǎn)在于過程控制的公平，互動公平強(qiáng)調(diào)了交流與溝通的重要性。企業(yè)在設(shè)計績效薪酬體系時應(yīng)當(dāng)三種公平兼顧，充分調(diào)動員工的積極性。（3）期望理論期望理論是由維克托

22、·弗洛姆提出的，他認(rèn)為激勵的強(qiáng)度取決于效價的大小和期望值的高低，用公司表示為：激勵強(qiáng)度（M）=效價（V）×期望值（E）。效價是指所提供的獎勵滿足個體需要的程度大小，獎勵滿足被激勵者的程度越高，則效價越大。效價的大小取決于個體的需求特點(diǎn)，需求結(jié)構(gòu)和價值判斷標(biāo)準(zhǔn)。期望值是指個體根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷自己的努力能夠?qū)崿F(xiàn)某個目標(biāo)以及這種目標(biāo)能夠?qū)е芦@得某種獎勵的概率的大小。從上面的公式上可以看出，只有效價和期望值都達(dá)到一定程度后，激勵才能更加有效，期望值和效價任何一個較低都不能產(chǎn)生很強(qiáng)的激勵性6。二、我國營銷人員績效薪酬體系現(xiàn)狀一般來說，營銷人員是企業(yè)中直接的營銷相關(guān)聯(lián)的人員。營銷人員的工作

23、特點(diǎn)具有獨(dú)立性，靈活性，風(fēng)險性等等。營銷人員的工作特性，使他們的績效有如下特點(diǎn)。第一，工作時間和工作方式的靈活度都很高，很難對其工作進(jìn)行監(jiān)督。營銷人員的工作時間和地點(diǎn)以及工作方式往往沒有一個定式，管理部門很難對營銷人員的行為實(shí)施直接的監(jiān)督和控制。第二，營銷人員的工作業(yè)績通常可以用非常明確的結(jié)果指標(biāo)來衡量營銷人員的工作時間和工作態(tài)度及行為等不便控制。第三，營銷人員工作業(yè)績的風(fēng)險性通常情況下，營銷人員所做的工作和所付出的努力與所獲得的結(jié)果不具有一致性和持續(xù)性。目前我國的營銷人員績效薪酬體系還很不完善，主要出現(xiàn)了以下幾點(diǎn)問題：1、績效考核指標(biāo)不合理大部分企業(yè)把業(yè)績作為衡量營銷人員業(yè)績的唯一標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)

24、調(diào)查，對營銷人員的績效考核有84.9是以營銷量為依據(jù)。營銷人員的工作結(jié)果通常卻比較容易衡量，這一點(diǎn)與從事日常行政事務(wù)工作的其他員工存在相當(dāng)大的差異。營銷人員的工作結(jié)果通?？梢杂脿I銷數(shù)量、營銷額、市場占有率、回款率、客戶保留率、營銷利潤率、營銷費(fèi)用以及售后服務(wù)等方面的工作結(jié)果來進(jìn)行衡量7。這就使得對營銷人員的績效評價很自然地是以結(jié)果為導(dǎo)向，而不是以過程為導(dǎo)向。但是簡單地將營銷業(yè)績等同于績效，僅僅用營銷量來考核營銷人員的業(yè)績是短視和急功近利的，不能真實(shí)科學(xué)反映營銷人員的績效水平，因?yàn)闋I銷人員工作業(yè)績的風(fēng)險性，通常情況下，營銷人員所做的工作和所付出的努力與所獲得的結(jié)果不具有一致性和持續(xù)性8。有時即使

25、在特定的目標(biāo)上投入了大量時間和精力，卻得不到絲毫回報。所以有時候僅僅用結(jié)果來對他們進(jìn)行考核，會打擊他們的積極性，也不能體現(xiàn)企業(yè)長期績效要求。2、績效考核過程控制不到位營銷人員薪酬水平的高低在很大程度上都受到績效考核結(jié)果的影響，而績效考核的過程控制又直接影響到考核的結(jié)果。許多營銷人員離職從表面上看是因?yàn)樾匠甑姆峙洳还綄?dǎo)致，而實(shí)際上是績效考核的程序公平性出現(xiàn)了問題。營銷人員工作的特殊性決定了他們工作方式的靈活性，這使得在績效考核中比如日?？记谧兊酶悠D難，對營銷人員的控制力度相對而言會比較小。另外一方面，許多企業(yè)在針對營銷人員的績效考核的過程中缺乏有效的溝通，使得營銷人員對企業(yè)的考核方式以及考核

26、結(jié)果不理解甚至抵觸。營銷人員對考核結(jié)果的反饋的意見和建議也難以傳達(dá)上去，組織的上下級之間隔閡增多，使得對營銷人員的考核流于形式。3、注重個人績效，忽視團(tuán)隊(duì)績效 我國企業(yè)在針對營銷人員績效薪酬應(yīng)用方面更多的是采用個人績效薪酬模式，采用個人績效薪酬模式能夠直接將營銷人員個人業(yè)績與薪酬聯(lián)系起來，充分地體現(xiàn)營銷人員對企業(yè)的貢獻(xiàn)，對營銷人員具有相當(dāng)大的激勵作用。然而個人績效薪酬過分地強(qiáng)調(diào)個人業(yè)績，不能將個人的業(yè)績與團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)有效地結(jié)合起來。員工之間更多的是產(chǎn)生競爭行為，而不是合作行為。這樣不僅會有損團(tuán)隊(duì)合作精神，而且容易造成營銷人員之間強(qiáng)烈的對抗?fàn)顩r，從而在整體上影響企業(yè)的競爭力。 三、營銷人員績效

27、薪酬體系的構(gòu)建 營銷人員績效薪酬體系出現(xiàn)的問題會直接影響企業(yè)對營銷人員的控制和管理，削弱對營銷人員的激勵性，甚至?xí)斐蔂I銷人員對組織薪酬體制不滿，導(dǎo)致營銷人才的流失。因此，構(gòu)建一個科學(xué)的績效薪酬體系就顯得尤為必要。構(gòu)建一個高效科學(xué)的績效薪酬體系，首先應(yīng)該明確體系設(shè)計的目標(biāo)和原則，采用目標(biāo)管理法和關(guān)鍵績效指標(biāo)法確立科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系，在考核過程中堅持公平公正公開的原則，結(jié)合個人績效薪酬和集體績效薪酬，使?fàn)I銷人員在努力提高個人績效的同時也關(guān)注團(tuán)隊(duì)績效的完成，共同促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1、營銷人員績效薪酬體系設(shè)計的目標(biāo)和原則（1）企業(yè)營銷人員績效薪酬體系設(shè)計的目標(biāo)企業(yè)在設(shè)計績效薪酬體系時，首先應(yīng)該

28、明確企業(yè)的目標(biāo)和方向。績效薪酬體系就是要以績效考核評估為手段，薪酬福利為工具，通過提高員工的工作積極性，使其創(chuàng)造良好的工作業(yè)績，最終使企業(yè)的總體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。薪酬設(shè)計的關(guān)鍵就是提高績效或企業(yè)生產(chǎn)力，以及將營銷人員個人績效薪酬作為企業(yè)進(jìn)行變革的手段，鼓勵價值觀的改變。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，保留和吸引營銷人才以更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。人才是企業(yè)生存和發(fā)展最重要的資源，根據(jù)有關(guān)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，優(yōu)秀的營銷人員完成的業(yè)績占總業(yè)績中的百分之八十。因此，績效薪酬設(shè)計的一個最重要的目的就是保留和吸引營銷人才。第二，鼓勵營銷人員不斷地提升自己的能力?？冃匠牦w系通過薪酬這個杠桿來激勵營銷人員不斷地提高自己

29、的專業(yè)技能，積累更多的工作經(jīng)驗(yàn)。第三肯定營銷人員的工作業(yè)績，反映營銷人員對企業(yè)的貢獻(xiàn)。這是績效薪酬的一個基本目的，也是一項(xiàng)基本職能。在設(shè)計營銷人員績效薪酬時，必須針對企業(yè)的內(nèi)部價值鏈和行業(yè)特點(diǎn)，使得不同崗位的營銷人員的重要性和價值能夠在薪酬體系中得到體現(xiàn)，只有這樣才能使它對營銷人員具有激勵性。第四，為企業(yè)薪酬發(fā)放提供了一個參考的依據(jù)9?？冃匠甑膶?shí)施是建立在企業(yè)實(shí)際經(jīng)營狀況以及營銷人員整體工作業(yè)績之上的，企業(yè)薪資的發(fā)放必須控制在一個合理的水平。量少了達(dá)不到激勵的效果，量多了又給企業(yè)增加了負(fù)擔(dān)。營銷人員績效薪酬實(shí)施的目標(biāo)之一就是要使?fàn)I銷人員的利益與企業(yè)的效益有機(jī)地結(jié)合起來。（1）企業(yè)營銷人員績效

30、薪酬體系設(shè)計的原則第一，導(dǎo)向性原則績效薪酬體系應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)對營銷人員工作的導(dǎo)向作用，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向來引導(dǎo)營銷人員的工作。必須支持營銷人員的發(fā)展和營銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使組織戰(zhàn)略與營銷人員個人工作內(nèi)容有機(jī)結(jié)合，以實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。第二，公平性原則績效薪酬體系的公平性必須表現(xiàn)在兩個方面，一是績效薪酬體系必須保證根據(jù)營銷人員的工作業(yè)績公平地支付薪酬，二是在績效薪酬體系實(shí)施過程必須公平，完全按照企業(yè)的規(guī)章制度來實(shí)行，使得營銷人員獲得“公平感”。第三，競爭性原則具有市場競爭力，是績效薪酬體系最基本的特征。具體而言，應(yīng)該體現(xiàn)在內(nèi)部競爭性和外部競爭性兩個方面。對內(nèi)競爭性要求對重要性不同的營銷團(tuán)隊(duì)和個

31、人以及不同的營銷崗位給予不同的薪酬。對外競爭性要求薪酬設(shè)計表現(xiàn)在企業(yè)的薪酬水平不能低于市場同類性質(zhì)行業(yè)營銷人員薪酬的平均水平，使得績效薪酬體系對外具有競爭力。第四，激勵性原則營銷人員績效薪酬體系的激勵性體現(xiàn)在對營銷人員的短期激勵以及長期激勵。使得企業(yè)營銷人員不斷地提高自我，挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)。2、建立科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系營銷人員績效薪酬體系制定的一個最關(guān)鍵的部分就是績效考核指標(biāo)的確定，只有確定了科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)，企業(yè)的總目標(biāo)總方針才能切實(shí)有效地從上至下地傳遞下來，營銷人員的管理工作才能更加準(zhǔn)對和具體。從而為得營銷人員績效薪酬體系的實(shí)施打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。（1）營銷人員績效指標(biāo)的確定 企業(yè)營銷人

32、員績效考核指標(biāo)應(yīng)該結(jié)合目標(biāo)管理法以及關(guān)鍵績效指標(biāo)法來確定。企業(yè)總目標(biāo)的制定和實(shí)施，離不開所有員工的支持。特別是對于營銷人員來說，每一位營銷人員的任務(wù)完成的情況與企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否有著直接密切的關(guān)系。因此，企業(yè)在制定總目標(biāo)時，首先應(yīng)該使上下級根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀以及發(fā)展的需要共同協(xié)商討論來決定出具體的績效目標(biāo)，然后層層分解，要求下屬部門主管人員至每個員工根據(jù)上級制定的目標(biāo)和保證措施，形成一個目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成情況作為考核的依據(jù)。結(jié)合營銷人員個人目標(biāo)和企業(yè)的總目標(biāo)，優(yōu)化績效考核，形成有效地激勵10。關(guān)鍵績效指標(biāo)法所明確的指標(biāo)都是對于企業(yè)生存和發(fā)展最重要的因素，反映了企業(yè)的核心利益。在營銷人員績效薪

33、酬體系中運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)法時應(yīng)該注意一下幾個方面。第一，突出重點(diǎn)。俗話說，好鋼要用在刀刃上。營銷人員就如同企業(yè)的好鋼，他們的目標(biāo)應(yīng)該與公司價值關(guān)聯(lián)度大，是推動企業(yè)發(fā)展最核心動力的目標(biāo)；第二，可行性與激勵性相結(jié)合。關(guān)鍵績效指標(biāo)和員工的工作目標(biāo)一定要是員工經(jīng)過努力能夠達(dá)到的。目標(biāo)的制定既不能過高也不能過低，過高了營銷人員達(dá)不到業(yè)績，影響員工的積極性，過低了太容易達(dá)到又失去了關(guān)鍵績效指標(biāo)的激勵作用。另外，管理層在確定營銷人員的個人目標(biāo)時不能一概而論，應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同營銷人員的工作能力，工作經(jīng)驗(yàn)以及其他的因素來確定相關(guān)的指標(biāo)。第三，保持公正公平客觀透明的原則。在績效審核以及績效評估的過程中，一定要做到考核

34、過程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確，獎懲兌現(xiàn)公平合理。因此，營銷人員績效考核指標(biāo)體系的形成應(yīng)當(dāng)采用目標(biāo)管理法和關(guān)鍵績效指標(biāo)法相結(jié)合的方式。按照公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，采用目標(biāo)管理法制定出營銷人員總的考核指標(biāo)，將個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略及團(tuán)隊(duì)目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀以及發(fā)展方向，明確營銷人員的工作重點(diǎn)，確立營銷人員關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系。（2）營銷人員績效指標(biāo)的考核對于營銷人員可以采用定量考核以及定性考核相結(jié)合的形式來進(jìn)行考核。營銷人員的工作成就很大一部分是從他們的工作業(yè)績上體現(xiàn)的，不同于其他職能部門的工作人員，營銷人員的業(yè)績是比較直接客觀的。因此，在對營銷人員績效指標(biāo)考核的過程中，營銷部門的主管人員根據(jù)營銷人員

35、的業(yè)績，參照客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行整理綜合評價11。而對而在對營銷人員的定性考核中則需要通過被考核者的直接上司、同事以及客戶等對其工作態(tài)度、重要工作能力和特定工作行為和技巧的評價對營銷人員進(jìn)行考核。因?yàn)槎ㄐ钥己吮容^主觀，需要綜合各方面的意見，這時被考核者本人，他們的同事以及直接主管以及客戶都可以進(jìn)行評分。具體的考察內(nèi)容可以從工作業(yè)績，工作態(tài)度，以及工作能力三個方面來進(jìn)行考核。工作業(yè)績考核包括從營銷額，新增客戶數(shù)量、新產(chǎn)品營銷數(shù)量、營銷費(fèi)用控制以及回款額等方面進(jìn)行考核，營銷人員的個人業(yè)績考核一般由考核者得直接主管負(fù)責(zé)；工作態(tài)度方面包括客戶滿意度，團(tuán)隊(duì)合作精神，工作積極性等方面進(jìn)行考核，工作態(tài)度方面的

36、考核由主管，同事和客戶的評估得出考核結(jié)果。工作能力考核方面可以從營銷人員的戰(zhàn)略思考力，計劃與執(zhí)行力，創(chuàng)新和溝通能力等方面進(jìn)行。工作能力的考核通過被考核者的直接主管，同事以及本人的評分得出考核結(jié)果12。3、 加強(qiáng)過程控制，完善溝通反饋機(jī)制基于績效的薪酬管理體系在實(shí)施過程中一定要堅持公開，公平的原則，保證過程的程序公平性。透明的薪酬管理操作過程才能符合現(xiàn)代化企業(yè)的管理要求，在針對營銷人員的考核時不僅結(jié)果要公開透明，考核的過程也必須公正公平，盡量減少考核人員主觀因素對考核結(jié)果的影響，排除于績效無關(guān)的其他環(huán)境因素，充分體系營銷人員個人工作能力與薪酬水平的關(guān)系，真實(shí)準(zhǔn)確地反映營銷人員個人和團(tuán)隊(duì)對企業(yè)所作

37、出的貢獻(xiàn)11。程序公平性包括參與，解釋以及期望透明化這三個要素。在營銷人員績效薪酬體系實(shí)施過程中，考核的管理層必須要讓員工參與意見表達(dá)，了解員工的真實(shí)想法，在實(shí)施過程中要向員工解釋清楚，使其理解企業(yè)的考核方式。在一個績效薪酬實(shí)施階段結(jié)束之后，主管要向員工了解企業(yè)下一階段新的目標(biāo)，考核方式，薪酬的激勵措施，使員工了解自己未來的目標(biāo)和努力方向。根據(jù)調(diào)查，即使?fàn)I銷人員對薪酬分配的結(jié)果感到不滿，但如果對考核的過程感到公平公正，那么對結(jié)果還是可以接受的。營銷人員績效薪酬體系的目的不僅僅是為了針對員工的工作績效來確定與之相對應(yīng)的薪酬水平，更重要的目的是激勵營銷人員創(chuàng)造更好的業(yè)績。那么營銷人員的溝通反饋工作

38、就成為一個必不可少的環(huán)節(jié)了。通過溝通反饋，一方面企業(yè)可以了解營銷人員的真實(shí)想法和建議，不斷地改進(jìn)績效薪酬制度；另一方面營銷人員也能更好地了解績效薪酬制度以及整個企業(yè)的整體戰(zhàn)略以及企業(yè)文化，只有營銷人員真正認(rèn)可了企業(yè)的績效薪酬制度，才能產(chǎn)生更大的工作動機(jī)，將員工的個人目標(biāo)與企業(yè)的組織目標(biāo)結(jié)合起來，進(jìn)一步改進(jìn)其工作績效。4、個人績效薪酬與集體績效薪酬相結(jié)合個人績效薪酬的模式對于營銷人員具有很有效的激勵作用，但是其缺點(diǎn)也是非常明顯的。因此，許多企業(yè)尤其是國際知名的企業(yè)都引入了集體績效薪酬的模式。例如在通用，摩托羅拉，和愛默生等現(xiàn)代企業(yè)中，團(tuán)隊(duì)工作方式都是他們的主要運(yùn)作方式。集體績效薪酬計劃作為支持團(tuán)

39、隊(duì)合作方式的激勵模式，在實(shí)際操作中經(jīng)常使用的形式是利潤分享計劃以及增益分享計劃。通過績效薪酬模式可以有效地促進(jìn)營銷人員之間的合作，提高團(tuán)隊(duì)精神，形成團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)文化，并且，集體績效薪酬也加強(qiáng)了營銷人員的個人績效與組織使命之間的聯(lián)系。然而，集體績效薪酬模式在對營銷人員個體的激勵性上遠(yuǎn)沒有個人績效薪酬模式有效。企業(yè)如何只是實(shí)施集體績效薪酬模式的話也會削弱營銷人員個人的進(jìn)取心。因此，只有將個人績效薪酬與集體績效薪酬結(jié)合起來才是一個科學(xué)合理的績效薪酬體系。在個人績效薪酬與集體績效相結(jié)合的情況下，營銷人員的總薪酬=個人績效薪酬+營銷團(tuán)隊(duì)績效薪酬。這里需要注意的是個人績效薪酬與集體績效薪酬分別占總薪酬的比例，應(yīng)該從工作所需要的協(xié)作程度來制定。協(xié)作程度高，那么集體績效薪酬的比重就應(yīng)該增加，協(xié)作程度不高，那就以個人績效薪酬為主，集體績效薪酬為輔。通過將個人績效薪酬與集體績效薪酬相結(jié)合的方式，可以揚(yáng)長