對分銷渠道進行增值管理的途徑

1、此文獻由監(jiān)理英才網(wǎng)提供對分銷渠道進行增值管理的途徑渠道狀況近年來，價格戰(zhàn)和變相的價格戰(zhàn)波及了一個又一個行業(yè)：從PC到航空業(yè)，從零售業(yè)到計算機軟件，從家電到食品，從汽車到婦女用品，都未能幸免。經(jīng)歷價格大戰(zhàn)，即使是幸存者也幾乎沒有不傷筋動骨者，更談不上誰是贏家，因為這其中根本就沒有贏家。 耐人尋味的是，前些年的價格競爭是企業(yè)以價格為競爭手段，謀取更多市場份額的主動行為，而近年，尤其是2000年卻是很多企業(yè)不得已而為之的被動行為。在現(xiàn)實中，企業(yè)在分銷商的壓力之下，不得不降價，不得不促銷，不得不投入越來越多的廣告費用。這么多的“不得不”集中反映了中國企業(yè)存在的嚴重缺陷。 中國城市的經(jīng)濟改革是從流通體制

2、開始的，這項改革表現(xiàn)為兩個方面，一是傳統(tǒng)商業(yè)體制和體系的改革，一是制造商分銷渠道再造。 傳統(tǒng)商業(yè)體制和體系的改革最主要表現(xiàn)是打破統(tǒng)購統(tǒng)銷機制、機構(gòu)，激活大型零售商業(yè)，表現(xiàn)為大批個體從業(yè)者進入批發(fā)業(yè)和零售業(yè)?？陀^地說，中國工業(yè)企業(yè)的分銷渠道再造，正是圍繞利用和扶持個體分銷商逐步展開的。從某種意義上說，中國工業(yè)企業(yè)的發(fā)展，是以爭奪分銷商為主線的。它們的榮辱和興衰都維系在分銷商的能力和效率上。 流通體制改革之初，企業(yè)的分銷競爭并不激烈，相反，由于商品緊缺，市場競爭主要表現(xiàn)為分銷商（主要是大商場和部分個體商戶）對貨源的競爭。隨著市場形勢的變化（主要是供求關(guān)系的變化），市場競爭逐步演化為對大商場的爭奪。

3、由于中國大型零售業(yè)進步緩慢（這種緩慢一方面表現(xiàn)為對城市的覆蓋率有限，另一方面表現(xiàn)為對農(nóng)村鞭長莫及），工業(yè)企業(yè)逐步將注意力從大型零售商場轉(zhuǎn)向分銷商。這一變化已經(jīng)預(yù)示著中國原有的商業(yè)主力從頂峰走向低谷，并最終成為大型分銷商的附庸。為數(shù)眾多的商場從高利潤到微利，到難以生存，到出租柜臺，每況愈下，經(jīng)營慘淡。 當(dāng)市場權(quán)力從大型零售商轉(zhuǎn)移到分銷商之后，中國的批發(fā)業(yè)迅速興起，并在過去十多年的時間內(nèi)形成了覆蓋城鄉(xiāng)的、發(fā)達的分銷體系。但令人遺憾的是，這個分銷體系盡管發(fā)達卻很不健康。 從分銷商來說，由于良好的市場機遇和企業(yè)的“眾星捧月”（往往一個大分銷商會受到眾多大中小企業(yè)的青睞），規(guī)模迅速擴大，但經(jīng)營能力卻提升

4、緩慢。它們沒有業(yè)務(wù)隊伍，沒有信息功能，沒有管理功能，沒有長遠打算，不能正確處理和企業(yè)的關(guān)系?？梢钥隙ǖ卣f，2000年的“鄭百文事件”如其說是事件，不如說是現(xiàn)象：它代表的是不思進取、不能隨著市場變化持續(xù)進行變革的大型傳統(tǒng)分銷商的最終沒落。這種沒落，在未來的二、三年時間內(nèi)會更明顯、更普遍，分銷商如何反敗為勝，制造商如何重整分銷渠道已經(jīng)非常現(xiàn)實地同時擺在分銷商和制造商面前。 從企業(yè)來說，這個分銷渠道是以一級分銷商為主建立起來的，企業(yè)既沒有完成對一級分銷商的培訓(xùn)和改造，使其成為自己的戰(zhàn)略伙伴，也沒有能夠找到可行的方法實現(xiàn)對一級分銷商的有效管理，更沒有能力控制和引導(dǎo)下游分銷商的行為。隨著分銷渠道規(guī)模的擴

5、大，分銷渠道和分銷商的異化現(xiàn)象越來越嚴重，中國企業(yè)隨著規(guī)模擴大，發(fā)現(xiàn)“路”越來越“陡”，甚至無路可走，2000年的“國美”現(xiàn)象，成為這種狀況的最佳案例。 撇開政府作用，從某種意義上說，市場秩序是由于企業(yè)行為和分銷商行為決定的，企業(yè)沒有能力規(guī)范分銷商的行為，分銷商缺乏缺乏自覺和自律，這樣中國市場秩序混亂就不足為奇了。 值得注意的是，并非只有中國本土企業(yè)存在渠道危機，跨國公司在中國的子公司同樣存在這些問題，它們唯一值得驕傲的只是由于管理比較專業(yè)和人員素質(zhì)較好、危機程度略低而已。渠道創(chuàng)新的障礙分銷渠道通常要占一個行業(yè)商品和服務(wù)價格的15%-40%。這個數(shù)字也反應(yīng)了企業(yè)通過改善分銷渠道提高企業(yè)競爭力和

6、利潤率的潛力，科學(xué)設(shè)計、別出心裁的分銷渠道管理往往可以為企業(yè)帶來更高的回報。 中國企業(yè)在分銷渠道管理方面最大的失誤就是只偏面關(guān)注分銷渠道的分銷能力，嚴重忽視分銷費用管理。 技術(shù)發(fā)展正不斷加速渠道的演進，今后幾年，渠道管理所面臨的挑戰(zhàn)和機遇將以倍速增長。信息網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)能夠使產(chǎn)品、服務(wù)提供者跳過傳統(tǒng)分銷商和最終客戶直接打交道，比如在線機票預(yù)訂漸漸取代傳統(tǒng)的旅行社機票預(yù)訂便是“非中介化”的一個例證。此外物流領(lǐng)域也涌現(xiàn)出大量革新，包括可靠高效的隔夜快遞和即時跟蹤分銷商庫存狀況的信息系統(tǒng)等，這些革新開始淘汰原有的產(chǎn)品和部件庫存系統(tǒng)，并為分銷渠道網(wǎng)絡(luò)的再造創(chuàng)造了條件。 與此同時，在各行各業(yè)也出現(xiàn)了許多新興的

7、分銷渠道，為企業(yè)削減成本和迅速占領(lǐng)特定的細分市場創(chuàng)造了機會。比如直接郵購、倉儲式大型超市和在線訂購等。這些新渠道對消費品制造商的重要性正與日俱增。但盡管有范圍如此廣泛的重要機遇，但卻很少有公司能夠充分利用。為什么在這樣一個有著如此戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)意義的管理領(lǐng)域，企業(yè)的表現(xiàn)卻都不理想呢？ 一、渠道機遇很難發(fā)現(xiàn) 多種原因造成渠道機遇辨別的困難。 首先，消費者的購物習(xí)慣并非一夜內(nèi)改變，而是潛移默化在發(fā)生變化。例如人們要在很長時間內(nèi)才接受了信用卡和銀行提款機這種習(xí)慣（也還不徹底），而目前在中國電話付款和在線付款這兩種方式也還很不明朗。又如倉儲式大型超市已經(jīng)在中國的許多城市開業(yè)，這種既不損害傳統(tǒng)分銷渠道，又為消

8、費者所接受的新型渠道并沒有引起大多數(shù)制造商的關(guān)注和興趣。 其次，中國企業(yè)普遍使用外部渠道，與自己的最終用戶很少有直接接觸，它們不得不依賴外部分銷渠道來傳遞市場信息，這便使得企業(yè)過度仰仗分銷商對于市場新興渠道的敏感性，即寄希望于分銷商發(fā)現(xiàn)和利用新渠道。但是，這種模式必然導(dǎo)致分銷商對新興渠道的排斥，因為新興渠道往往拒絕從分銷商那里采購，傾向于直接與企業(yè)打交道。 渠道創(chuàng)新的最大障礙往往在企業(yè)內(nèi)部。從管理上說，企業(yè)往往專注于對分銷渠道的控制和管理（盡管它們并沒有真正做到），忽視保持與消費者合理接觸的重要性。不能及時、全面和準確了解消費者感受和意見，許多企業(yè)甚至不能準確地掌握消費者購買習(xí)慣。 對于一家希

9、望發(fā)現(xiàn)和利用渠道機遇的企業(yè)，只有一種方法能夠幫助它們達到目的，就是加強與最終用戶的接觸，從他們那里發(fā)現(xiàn)購買習(xí)慣。企業(yè)必須注意，即使企業(yè)內(nèi)部人員是自己的最終用戶，他們的購買經(jīng)歷和習(xí)慣也難以代表普通消費者，因為內(nèi)部人員往往能夠享受到某種特權(quán)，他們無法體會到普通消費者的購買感受。二、渠道決策受感情因素左右。 由于受與傳統(tǒng)分銷商日益深厚的關(guān)系的制約和影響，許多企業(yè)不愿意退出獲利性很差的渠道和甩掉業(yè)績不好的分銷商。根據(jù)我們的經(jīng)驗，許多企業(yè)的業(yè)務(wù)員，甚至是營銷管理人員，都與自己的分銷商形成了千絲萬縷的關(guān)系，為分銷商所左右。更有甚者，由于管理不到位，為貨款（分銷商欠款）或合同（經(jīng)銷合同）所累被分銷商所控制。

10、 優(yōu)秀的企業(yè)往往能對傳統(tǒng)分銷渠道的束縛有深刻的了解，并且知道如何去合理、合法地進行改變；而另外一些企業(yè)則會一籌莫展，找不到融通的辦法改變渠道。 渠道創(chuàng)新的信號五種信號標志著渠道需要創(chuàng)新或存在創(chuàng)新的可能。 1，不滿意的最終用戶 不滿意的用戶通常難以覺察到，特別是當(dāng)整個行業(yè)都經(jīng)營不善，比如說當(dāng)問題普遍存在時。在電腦行業(yè)，戴爾正是由于有了從電腦知識比它更少的分銷商處購買電腦的不愉快經(jīng)歷后，才創(chuàng)造了電腦直接銷售模式，開創(chuàng)了個人電腦業(yè)的神話。人們對分銷系統(tǒng)要求越來越高，不合格的分銷渠道將會使越來越多的最終用戶不滿意。讓最終用戶滿意是對分銷渠道的最低要求。 2，有許多未被使用的分銷渠道 新的分銷渠道會給企

11、業(yè)帶來全新的顧客期望值，并且可以重新定義分銷成本或服務(wù)標準。 由于中國消費者眾多，并且消費水平參差不齊，任何單一的渠道都難以達到理想的效果，多渠道策略是提升業(yè)績和降低費用的良好手段。劃地為牢，“從一而終”的渠道策略必然使企業(yè)固步自封。 不同的分銷渠道服務(wù)于不同的細分市場，這就意味著如果企業(yè)放棄一種分銷渠道，就有可能錯過整個細分市場，造成市場覆蓋中的空白，盡管在自己的分銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋之下，仍存在嚴重的空白。 目前中國市場的分銷渠道已經(jīng)逐步趨于完善，僅零售環(huán)節(jié)就有：大型零售商場、連鎖店、超市、量販、便民店和大型倉儲式超市等。事實上，企業(yè)很少能夠系統(tǒng)和合理利用如此豐富的渠道銷售自己的產(chǎn)品。3，持續(xù)上升的

12、渠道費用 目前中國企業(yè)最普遍的做法是在企業(yè)內(nèi)部狠抓成本和費用，并將成果運用在分銷渠道上，很點“再窮不能窮渠道”的味道，渾然不知道通過降低費用提高經(jīng)濟效益。企業(yè)似乎已經(jīng)將渠道費用的持續(xù)攀升視為正常現(xiàn)象，最低限度是對這種現(xiàn)象無可奈何。 忽視渠道成本意味著沒有通盤考慮整個系統(tǒng)的競爭性。其實，最大最重要的因素往往正是渠道管理。渠道改進創(chuàng)造的收益往往會大大超過企業(yè)內(nèi)部成本削減或經(jīng)營收入的提高。 可以肯定地說，對絕大多數(shù)中國企業(yè)來說，尤其是對那些規(guī)模較大的企業(yè)來說，當(dāng)前最重要的任務(wù)不是如何滿足日益上升的渠道費用，而是如何通過渠道創(chuàng)新大幅度降低渠道費用。 4，不思進取的分銷商 在許多成熟的行業(yè)中，當(dāng)制造商力

13、爭取得增長或面對競爭挑戰(zhàn)時，那些不愿意主動去適應(yīng)新市場，卻收入頗豐且貪圖安逸、不思進取的分銷商會成為企業(yè)的最大障礙。 目前市場上最不可思議的現(xiàn)象就是一方面企業(yè)必須面對競爭對手的強大沖擊，另一方面不得不花太多的時間去說服那些永遠也說不服的分銷商。事實上，當(dāng)分銷商不全力去擴大銷量時，企業(yè)的任何努力都會付之東流。分銷商安于現(xiàn)狀是以企業(yè)的損失和不利于最終用戶為代價的。 5，客戶關(guān)系管理方法落后 信息技術(shù)的發(fā)展，為管理分銷商的購銷調(diào)存創(chuàng)造了十分優(yōu)越的條件，但許多企業(yè)還繼續(xù)使用盡管重要但并不到位的“走動式”的人員管理。安裝費用較低（與差旅費和通訊費相比）的電子信息交換系統(tǒng)和顧客快速反饋系統(tǒng)幫助分銷商管理庫

14、存，不但可以幫助企業(yè)減少成本，而且可以較大限度地密切廠商關(guān)系，提高管理效率。對分銷渠道進行增值管理對于分銷渠道存在的問題，幾乎所有企業(yè)都有切膚之痛，并且都付諸行動積極地采取措施，但由于沒有找到根源，沒有能夠進行創(chuàng)新，所以沒有能夠采取卓有成效的行動和措施，這在管理上被稱作積極的隋性。比如目前許多企業(yè)采取增加業(yè)務(wù)員的作法，不但沒有降低渠道費用提高銷售業(yè)績，相反，造成渠道費用的進一步上升。 我們從三個大的方面為企業(yè)整合分銷渠道提出咨詢建議，供企業(yè)參考。 一、渠道策略和渠道管理方面 一）以顧客滿意度為主要目標，將注意力從服務(wù)于分銷商轉(zhuǎn)移到顧客上來。 只有顧客滿意，企業(yè)才能取得良好的業(yè)績，這是一個被許多

15、企業(yè)忽視的簡單道理。顧客滿意度決定顧客忠誠度，只要顧客忠誠，就為企業(yè)進行渠道創(chuàng)新和渠道整合創(chuàng)造了良好前提。在此前提下，企業(yè)就可以集中精力于幾項成本較低但卻能為顧客帶來真正好處的事情上，從而避免或者盡量減少那些不被目標顧客所重視的費用上。 很可惜的事情是，在許多行業(yè)，企業(yè)不是如此，而是置顧客（最終用戶）需求于不顧，將分銷商的需求置于顧客需求之上，最終傷害顧客滿意度，直至顧客忠誠度。 二）重新審視和制定渠道策略和戰(zhàn)略。 渠道應(yīng)該從滿足顧客需求和經(jīng)濟性兩個方面來確定，應(yīng)該關(guān)注渠道的運作（銷售、分銷、報務(wù)和其它）是否有效和迅速，并且還應(yīng)該從主要目標顧客群角度來評價渠道的業(yè)績和表現(xiàn)。 渠道的構(gòu)成往往已對

16、渠道有了明確的分工，決定了哪種渠道應(yīng)服務(wù)于小批量高利潤的顧客，哪種渠道應(yīng)采用薄利多銷的原則，服務(wù)于大批量的消費者。 對于大多數(shù)企業(yè)來說，徹底研究現(xiàn)有的及潛在的渠道，盡可能地跳出單一渠道的束縛，采用合理的多渠道策略，是有效地提高市場占有率和銷售業(yè)績的首要手段。 企業(yè)在采用新渠道時，分銷商和業(yè)務(wù)員最直接的反應(yīng)是擔(dān)心產(chǎn)生渠道沖突，即產(chǎn)生價格競爭和竄貨問題。需要強調(diào)說明的是，同品牌價格競爭和竄貨首先是管理問題，然后才是渠道問題。分銷和銷售是兩個概念，分銷環(huán)節(jié)應(yīng)慎重把握，而對于銷售（零售）環(huán)節(jié)則可全面介入。有沖突就有解決辦法，不能因為擔(dān)心沖突就放棄具有細分價值的渠道。 渠道沖突有多種表現(xiàn)形式，有些是無害

17、的，只不過是競爭激烈的市場環(huán)境中的一點磨擦而已；有些磨擦?xí)ζ髽I(yè)有利，因為它對那些不努力或運作不經(jīng)濟的分銷商具有制約作用。比如專賣店，企業(yè)自己辦專賣店不但不會影響分銷秩序，相反，可以提高產(chǎn)品知名度，塑造企業(yè)形象，反過來可以幫助所有分銷渠道提高業(yè)績。 危險的沖突是指一種渠道瞄準另一種渠道的目標顧客。這種現(xiàn)象容易造成分銷商對企業(yè)的報復(fù)或放棄銷售企業(yè)產(chǎn)品。因此，企業(yè)在推行多渠道策略時，必須采取一系列措施防止渠道沖突。比如給不同渠道提供不同品種或品牌，明確定義各分銷渠道的銷售領(lǐng)域，加強或改變分銷渠道的價值定位，或通過年終政策加以控制等。 渠道沖突不可避免，但并不是都那么危險。渠道管理的關(guān)鍵是確定沖突的

18、根源及其潛在隱患。真正具有破壞性的沖突并不多見。它更多的時候不是企業(yè)難以處理的問題，而是妨礙企業(yè)改變渠道戰(zhàn)略，進行渠道創(chuàng)新的一種心理障礙。許多中國企業(yè)正是基于這些心理障礙才延緩和妨礙了渠道創(chuàng)新。 三）使渠道政策與企業(yè)目標保持一致。 為了改變不求進取的分銷商，企業(yè)必須重新考慮獎勵機制和政策。用支持業(yè)績目標（如銷售量增長或是顧客滿意度）的激勵機制相對來說最容易考核和管理。根據(jù)中國企業(yè)目前的實際情況，考核分銷商對下游分銷商的管理以及下游分銷商的滿意度也十分關(guān)鍵，目前的普遍現(xiàn)象是下游分銷商對企業(yè)毫無忠誠和感情可言。 企業(yè)必須十分清楚自己需要渠道做什么和怎么做，否則，設(shè)計的激勵機制很可能會起到事與愿違的

19、效果。 企業(yè)在設(shè)計激勵機制時最容易犯的錯誤是：1、不顧及淡旺季差別；2、不考慮品種盈利能力的差異；3、不考慮對新品種推廣的引導(dǎo)；4、沒有戰(zhàn)略考慮，或難以為繼或為企業(yè)造成巨大經(jīng)濟壓力；5、過份依賴激勵機制，不能充分整合利用企業(yè)全部營銷資源。 二、客戶關(guān)系管理方面 真正意義上的客戶關(guān)系管理（CRM），在中國企業(yè)推行目前具有較大障礙。因為大多數(shù)中國企業(yè)連客戶檔案都難以建立，它們的客戶檔案簡單，粗糙，不準確，資料陳舊，這還不是最大的問題，最大的問題是不知道如何運用客戶資料為管理和營銷服務(wù)。 我們認為中國企業(yè)目前最重要的任務(wù)是建立健全以分銷商為主體的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上逐步建立真正意義上的CR

20、M系統(tǒng)。 一）對現(xiàn)有總經(jīng)銷商進行分類，對不同類別采取不同的管理辦法。 1，根據(jù)其態(tài)度和能力分為可用的和不可用的，對不可用的堅決淘汰。企業(yè)必須消除感情因素的影響，同時也不要顧慮淘汰分銷商可能對銷售量短期內(nèi)產(chǎn)生的影響。企業(yè)不必越做越大，但必須越做越好、越健康，而沒有健康的分銷渠道就不可能有健康的企業(yè)，這個結(jié)論已經(jīng)被現(xiàn)實所證明。 2，對于可用的分為必須培訓(xùn)的和必須改造的。對于必須培訓(xùn)的要求分銷商無條件接受培訓(xùn)，反之則劃入不可用之列，予以淘汰。 對于必須改造的，重點幫助它們建立業(yè)務(wù)隊伍，提升其信息功能、渠道管理功能。同時，在改造中還存在這種可能，就是根據(jù)其經(jīng)營能力重新定義其業(yè)務(wù)區(qū)域或重新定義其細分市場

21、。 需要強調(diào)的是，對經(jīng)銷商的培訓(xùn)在當(dāng)前具有舉足輕重的作用，系統(tǒng)專業(yè)的培訓(xùn)是提升企業(yè)分銷渠道能力最重要的手段。 二）重新設(shè)計和定義客戶檔案的內(nèi)容和作用 首先，客戶檔案的內(nèi)容要從客戶資料卡、客戶信用卡，擴展到客戶銷售資料卡、客戶價格管理卡、客戶費用和利潤管理卡、區(qū)域競爭對手資料卡、消費者意見反饋卡、下游分銷商意見卡、客戶策略卡等等。通過全面、系統(tǒng)和專業(yè)的管理方法、手段對客戶進行全方位的管理。其次，將客戶檔案的作用擴展為對客戶、對市場的管理手段和管理工具。 最后，將客戶檔案從總經(jīng)銷商，擴大到所有分銷商，建立全面的二批和零售商檔案，并逐步從上游到下游全面完善，使企業(yè)的管理幅度逐步從分銷商向消費者，即最終用戶延伸。 三）運用現(xiàn)代信息技術(shù)建立和處理客戶、市場信息系統(tǒng)。目前大多數(shù)企業(yè)客戶和市場信息建立不起來，一方面是不重視造成的，更重要的是不知道收集什么信息，也不知道如何處理信息。并不是所有信息都有用，也不是所有信息都能用，只有從復(fù)雜的信息中提煉的客戶知識和市場知識才是有用的，只有建立企業(yè)內(nèi)容的知道管