庫存庫銷比分析

1、關于存銷比、周轉率和售磬率的概念(2010-06-14 12:42:31 標簽： 雜談一   庫存的合理性是服飾企業(yè)能夠長足發(fā)展的根本服飾企業(yè)也好、服飾的代理商也好，最關心的問題是存貨的合理性，因為庫存偏多對企業(yè)來說，銷售得到了保證，但是存貨的風險就增加，一季下來，就會發(fā)現沒有掙到現金，掙的是庫存。如果為了降低風險，減少生產計劃和訂貨計劃，這樣庫存的風險減少了。但是銷售受到影響，企業(yè)和代理商就在這樣的矛盾中盤旋，能否建立的合理的存貨是他們夢寐以求的夙愿。存/銷比：庫存的吊牌價金額和銷售額的比，一般是和最近一個月的銷售額比；售磬率：指針對某一貨品，累計銷售占總進貨的比例。周轉

2、率：商品在某一時間段的庫存，還能按當前的銷售維持多少個時間周轉。二    用指數化去衡量庫存的合理性服飾是一個季節(jié)性非常強的商品，它在終端市場的銷售受到下面幾個重要的因素影響：季節(jié)性：服飾的銷售周期是有一定的規(guī)律的，所以在存銷比不能設定成一個固定的值，而是和上市日期相關的一個變化值。例如；我們產品的銷售是90天的市場壽命，我們可以簡單的按照30天一個周期來衡量，在不同的階段來考慮這些貨品的存銷比。我們舉一個簡單的例子，如果A貨品上市已經80天了，存銷比是3，B貨品上市20天存銷比是4，如果從簡單的數字來看，B貨品的存貨偏高，A貨品存貨偏低。但是我們有經驗

3、的商品經理肯定可以看出，季尾的A貨品的存貨偏高，要去處理，剛上市的B貨品的存貨基本合理。在目前市面上銷售的軟件，他們只是淺顯的用庫存和銷售進行對比，并沒有掌握存/銷比控制的核心。紫日DRP的上市日期和上柜日期的概念，結合指數，給企業(yè)帶來強大的市場掌控能力。從季節(jié)性去考慮，我們需要的是這樣一個分析區(qū)域店鋪貨號品名上市日期銷售天數存貨銷售存/銷比企業(yè)可以建立這樣一個指數規(guī)則，來確定存銷比的合理性（示例）。上市天數存/銷比上限存/銷比下線陳列：上面的分析從單一貨品去考慮的。但是服飾是一個綜合性的系統(tǒng)工程，終端店的視覺效果，服飾系列的搭配也是影響銷售的因素。比如我們上貨不成系列，從批發(fā)的心理出發(fā)，注重

4、單款而忽略整個系列的搭配和終端的陳列，雖然我們的單品存/銷比都控制的好，但是搭配和陳列有問題的話，將使我們的銷售不理想。那么怎樣來考察我們的陳列呢？上市天數類別系列款數款比例存/銷比這樣的角度，是將陳列的搭配、陳列中新款的比例，陳列中存貨比例綜合考慮，來看我們存貨的合理性。如果舊款比例過高，將使得終端陳列無變化，對顧客的吸引程度就打折扣。在這樣的情況下，同樣的存銷比就不合理了。價格因素：服飾行業(yè)的競爭和面對的消費群體的定位，使得價格這個杠桿對整個存貨的合理性有著非常的影響。下面是從單品的角度來進行分析：上市天數貨號品名吊牌價存貨額銷售額平均折扣平均售價存銷比我們在分析存銷比的時候，我們要注意到

5、貨品的吊牌價所處的價位，高價位的和低價位的不能混為一談，否則在貨品組織上就出現問題，造成公司的損失。我們的促銷活動，產生的貨品銷售額的變化，一定要修正存銷比，否則就會鬧出將促銷活動的款補貨的笑話。從整個貨品的組織上來看。區(qū)域店鋪上市天數類別系列價位段款數款比平均折扣平均售價存銷比不同的區(qū)域、店鋪的地區(qū)不同，可能對產品的價位接受程度就不同，而我們折扣銷售本身對存銷比就有很大的影響。斷色斷碼：在終端銷售中，色碼斷的情況會對銷售有比較大的影響，所以斷色斷碼的款一但發(fā)生，在相同的存銷比下面就會產生產品滯銷。從單品的角度區(qū)域店鋪上市天數貨號品名存貨額銷售額存銷比售磬率我們可以假設，當售磬率（累計銷售/進

6、貨）達到65%，這個時候，就會出現斷色斷碼的情況，如果我們的存銷比大的貨品和沒有出現斷色碼的貨品基本相同，那說明我們的貨品組織色比和碼比不太合理，其中某碼或者某色賣的好，但是某色某碼賣的不好，沒斷色斷碼，存銷比就大。就說明貨品的配色和配碼比不合理。根據市場銷售的分析馬上要迅速作出反映并調整，否則這樣的壓貨基本是死貨。綜上所述，紫日DRP的分析系統(tǒng)是十多年對服飾商業(yè)過程研究的結晶，是幫助用戶組織一盤貨的利器。當我們的銷售演示的時候將上面的觀點講透，我們基本上穩(wěn)操勝卷來源：( - 關于存銷比、周轉率和售磬率的概念_流星戀雨_新浪博客庫存之殤，該解決了2010-06-04 18:21 &#

7、160;  如今，經銷商都面臨著市場的壓力、銷售的壓力、競品的壓力等諸多的問題，稍不注意庫存就會像滾雪球一樣越滾越大，最終成為拖累自己前進的包袱。而這個現象在2009年表現得尤為突出，經濟危機使整個市場陷入了疲軟狀態(tài)，由于大部分經銷商只關注到了銷售問題，而忽略了其中的重要資金鏈條庫存，從而造成庫存的積壓，導致資金周轉不靈，貨品周轉速度減慢，最終導致銷售下滑，更有甚者關門大吉。    那么，經銷商的庫存之殤，如何避免，又該如何解決呢？    說到庫存，相信大多經銷商都深受其痛，因為它直接關系到經銷商的利潤，一旦管理不當，大家的

8、利潤就變成一堆堆積在倉庫的貨品。而在2009年，體育品牌的大鱷阿迪達斯也經受了一場嚴重的庫存危機。阿迪達斯的存貨危機。阿迪達斯的存貨危機    2009年8月初，在51job和中國招聘熱線等網站，相繼出現了一則阿迪達斯公司的招聘廣告，職位為Inventory Sales Specialist(存貨銷售專員，工作地點為上海阿迪達斯中國區(qū)總部。該職位描述的首要條件是：能夠按照不同渠道、根據實際庫存情況，制定一個年度庫存削減計劃。這樣的招聘信息在平時并不會引起人的關注，而在眾多渠道商紛紛大面積低價清理手頭存貨，有人退出、有人倒閉，甚至有經銷商干脆不去阿迪達斯處提貨的情況

9、下，它的意義就顯得很不尋常。    同時，在阿迪達斯公司公布的2009年上半年財報中顯示，在過去的半年里，其凈利潤同比下降了95%，并且全球有價值為20.41億歐元的存貨，同比增長高達13%。但是，與之相對應的并不是銷售額的增長，根據實際銷售統(tǒng)計收入反而下降2，亞洲市場銷售額同比減少9%。    越來越多的事實表明，存貨問題已經讓阿迪達斯進入到一個危機之中，程度甚至讓其難以控制，并將對其今年后兩季甚至明年的發(fā)展造成影響。那么，阿迪達斯這場存貨問題是如何產生的呢？    事實上，作為北京2008奧運會的主贊

10、助商，阿迪達斯由于高估了奧運會贊助權對市場需求的刺激，預期2009年市場增長預期超過30%，并要求國內經銷商增加20%-25%的拿貨量，但實際上從2008年第四季度開始，由于市場并未達到預期，經銷商多拿的貨變成了自己身上的包袱。迫于經營壓力，甚至有一些經銷商因缺少現金寧愿違反協議拒不提貨。由于阿迪達斯與經銷商采取的是半年預定、貨到付款的方式，這些未根據協議提走的、積壓在阿迪達斯的倉庫中的貨品總款甚至高達上億人民幣。    在這樣的壓力下，阿迪達斯不得不和旗下所有的經銷商一起開始了大面積清理存貨的活動。為了度過這個危機，阿迪達斯允許經銷商開折扣店，甚至開在正價店的周

11、圍，其兩大經銷商百麗集團和勝道就在全國各地開設了諸多折扣店。一方面是折扣店數量大幅增加，另一方面又是大量門店的關閉，百麗集團為緩解運營壓力已經在2009年第一季度關閉了176家運動門店；一方面是正價店鋪全場新品打七折，銷售虧損，另一方面是折扣店鋪3-7折，銷售直逼鄰近的正價店    阿迪達斯為這場存貨危機付出了殘酷的代價。其實，阿迪達斯的老對手們也遭遇了類似的庫存危機，但問題并不似前者嚴重。比如說，耐克在2009年6月到11月，主打耐克服飾訂單金額同比減少12%，并關閉了在華唯一的自有工廠；美津濃在2009年7月宣布在華虧損的200家店鋪，其借奧運會在2009年3

12、月之前將中國門店增加至1200家的原計劃也遭遇推遲；國內體育品牌的銷售毛利也遭遇了不同程度的下降    相信看完這個案例，作為廣大經銷商群體中的你肯定會思考這樣一個問題：為什么體育大牌們預測的2009年“后奧運”商機，卻變成了大部分零售運營商棘手的存貨“危機”？我該如何做才能避免成為下一個“阿迪達斯”呢？監(jiān)控庫存的好方法    其實，除了對奧運效應和奧運后市場的誤判，造成阿迪達斯這場庫存危機的更大原因在于：阿迪達斯在庫存管理方面的缺乏有效的方法，使其忽視了一些基本數據，比如，通過軟件計算、歷史數據作為參考，從而不能準確的預期產能變化，

13、最后造成了如此嚴重的后果。    說到底，都是庫存惹的禍！關于這點，經銷商們更是有一大堆的苦水要倒，因為大家都面臨著市場的壓力、銷售的壓力、競品的壓力等諸多的問題，稍不注意庫存就會像滾雪球一樣越滾越大，最終成為拖累我們前進的包袱。而這個現象在2009年表現得尤為突出，經濟危機使整個市場陷入了疲軟狀態(tài)，由于大部分經銷商只關注到了銷售問題，而忽略了其中的重要資金鏈條庫存，從而造成庫存的積壓，導致資金周轉不靈，貨品周轉速度減慢，最終導致銷售下滑，更有甚者關門大吉。所以說，要想成功的運作終端，就必須對庫存實施有效的監(jiān)控與管理，防微杜漸，才能避免引發(fā)上述那種類似多米諾骨牌的

14、惡劣效應。    那么，在如此嚴酷的市場考驗下，我們應該如何監(jiān)控好自己的庫存，才能既保證銷售，又不會帶來存貨危機呢？在這里，我將自己管理庫存的方法和經驗與各位經銷商朋友分享，希望能夠對大家的實際管理有所助益。    方法一：用好庫銷比    庫銷比是反映存貨合理性的重要指標，將存貨和銷售能力進行對比。其計算公式為：庫銷比=（期初庫存吊牌額+期末庫存吊牌額）/2/本期銷售吊牌額。應用庫銷比這個指標，我們可以評價貨品的銷售能力和存貨數量的匹配程度，庫銷比過大的貨品，成為滯銷貨的危險性偏高，如果此時庫存數量也偏

15、大，且上市天數也較大，就需要建議管理部門提前對貨品進行處理。對于一般品牌運營商來說月庫銷比在1：3.5是很理想的狀態(tài)，就是零售額是1，月度平均庫存量是零售額的3.5倍，那么大于這個數字，我們就需要對情況進行界定?？梢杂靡恍┍砀襁M行測算：    方法二：用好售罄率    售罄率是一定時間段某種貨品的銷售數量占總進貨數的比例。計算公式為：售罄率=實際銷售貨品成本/總進貨成本=實際銷售貨品零售價/總進貨零售價。這個指標在一定程度上反映了銷售速度。當貨品銷量偏低時，利用售磬率再配合庫銷比指數，我們就可以判斷出貨品銷量小是因為缺貨還是產品真的滯

16、銷。    假定貨品生命期為兩個季度，用售罄率進行評定的方法是，貨品在第一季度為旺銷期，售罄率應達到60%，折率要控制得較高；貨品在第二季末應達到售罄90%，這樣才能讓我們的庫存動起來，資金周轉起來。售罄跟進表：    通過這兩個數據，我們可以有效的監(jiān)控庫存良性與否，及時發(fā)現問題。拿阿迪達斯來說，他們也是根據財報及時發(fā)現了庫存危機，從而在2009年開始進行了全國性質的大型特賣會，重點在二三線市場消化了大量庫存，這樣也相應的減輕了后期運作的壓力，降低了風險。我自己也親身經歷了庫存壓力的危險，2009年第一季銷售任務的制定未結合庫存量，造

17、成了大量的庫存積壓，庫銷比在6.5左右，售罄進度也是相差15個點。當時非常著急，我就是按照這兩個標準發(fā)現了庫存的囤積帶來的后期隱患，下面將我解決的方法向大家介紹一下：2009年3月下旬，所有員工對第二季度的庫存消化進行銷售測算：分析：1、 通過測算我們需要達成107萬銷售，方能庫存合理，但是現有5家店鋪季度平均銷售達成85萬，這樣產生了20萬的銷售缺口；2、 為了使后期能夠庫銷合理，在能承受的基礎上，降低了銷售折率。09Q1通過13月的售賣，隨著4月份的氣溫回升，如不及時消化，后期將造成貨品積壓，到第三季度方能再次售賣，為防止更多的毛利損失，我們毅然決定保本銷售，折率控制到了4折，銷售額從18

18、.7萬下降到了15萬；09Q2從之前的滿100減20加大促銷力度到買99減25，將折率下調到0.75，銷售額產出達到了81萬；通過折率的調整解決了部分銷售問題，仍然還有13萬左右銷售差額；3、 通過銷售折率的調整，加大了促銷活動力度，我們將原有的85萬店鋪銷售任務，上提了10%又完成了8.5萬的銷售任務，并由零售部重點跟進；4、 現在的銷售額還差4.5萬，為了確保銷售達成，我們在商場增設了臨時特賣場，解決剩余貨品。    最終通過我們團隊的共同努力，不僅達成了既定的銷售目標，更清理了庫存的積壓問題，為后期的二、三季度貨品帶來了更多的利潤空間。  

19、; 綜上所述，我希望通過以上案例和方法的分享，告誡各位經銷商朋友在關注銷售的同時，一定要控制好自己的庫存，以便最終達到利潤的最大化！監(jiān)控好自己的庫存，既保證銷售，又不會帶來存貨危機，那么就必須掌握好兩個工具，一是庫銷比，二是售罄率。庫銷比是反映存貨合理性的重要指標，將存貨和銷售能力進行對比。其計算公式為：庫銷比=（期初庫存吊牌額+期末庫存吊牌額）/2/本期銷售吊牌額。應用庫銷比這個指標，可以評價貨品的銷售能力和存貨數量的匹配程度，庫銷比過大的貨品，成為滯銷貨的危險性偏高，如果此時庫存數量也偏大，且上市天數也較大，就需要建議管理部門提前對貨品進行處理。對于一般品牌運營商來說月庫銷比在1：3.5是很理想的狀態(tài)，就是零售額是1，月度平均庫存量是零售額的3.5倍。售罄率是一定時間段某種貨品的銷售數量占總進貨數的比例。計算公式為：售罄率=實際銷售貨品成本/總進貨成本=實際銷售貨品零售價/總進貨零售價。這個指標在一定程度上反映了銷售速度。當貨品銷量偏低時，利用售磬率再配合庫銷比指數，就可以判斷出貨品銷量小是因為缺貨還是產品真的滯銷。假定貨品生命期為兩個季度，用售罄率進行評定的方法是，貨品在第一季度為