2014年集團(tuán)人力資源管理規(guī)劃

1、2014年by集團(tuán)人力資源管理規(guī)劃人力資源是第一資源，人力資源管理水平如何相當(dāng)程度上代表一個企業(yè)綜合管理水平，因為企業(yè)的管 理首先就是人的管理。人力資源部的目標(biāo)任務(wù)應(yīng)當(dāng)是研究人力資源管理政策、戰(zhàn)略方向及技術(shù)方案；搭建統(tǒng)一的人力資源管 理平臺；規(guī)范與提高集團(tuán)總部人力資源管理工作，為各下屬單位提供政策支持、業(yè)務(wù)指導(dǎo)與服務(wù)。各 下屬單位在集團(tuán)的統(tǒng)一指導(dǎo)下，結(jié)合本單位的實(shí)際情況，貫徹執(zhí)行集團(tuán)設(shè)計的人力資源管理方案。by人力資源管理概要分析伴隨著集團(tuán)的高速發(fā)展，公司員工隊伍不斷壯大，已擁有一批較優(yōu)秀的經(jīng)營管理和技術(shù)人才。我們在肯定成績的同時，也必須正視目前的人力資源管理之不足：一、管理人員管理水平與綜合

2、素質(zhì)有待進(jìn)一步提高。公司近年迅猛發(fā)展，工作量與工作要求都對管理人員提出了更高要求，很多人員忙于日常事務(wù)，而忽視了自我的進(jìn)步與提升；因此，集團(tuán)的職位評價、招聘錄用、崗位競聘、績效管理、培訓(xùn)機(jī)制等人力資源管理制度方面都應(yīng)以加強(qiáng)，建立一個優(yōu)秀的人 力資源體系，用機(jī)制來敦促與保障各類人才的進(jìn)步，使之快速成長，與公司跨越式發(fā)展的需求相匹配 已經(jīng)是刻不容緩。二、基層人員離職比例較高。由于人力資源管理在績效考核、淘汰與晉升、人力資源開發(fā)等模塊上缺 乏統(tǒng)一和制度化，以及基層管理人員對員工管理技能缺乏；基層人員離職率較高。三、部門設(shè)置過多、管理層人數(shù)比例過高。部門與 職位設(shè)置都過多，形成了部分員工工作量不飽和，

3、 所能夠掌握的技能單一；造成需要跨部門溝通事務(wù)頻繁，增加了溝通成本。同時也形成了 “管的人多，干的人少”的倒金字塔型管理構(gòu)架；部門與崗位設(shè)置要堅持“關(guān)鍵崗位分權(quán)制，分散的崗位集中制”“集中權(quán)力分散化，隱蔽的權(quán)力公開化”。在管理層級方面堅持扁平化；在職位設(shè)置方面堅持綜合化。四、集團(tuán)人力資源管理尚停留在基礎(chǔ)的人事管理上。集團(tuán)如何留住人才？培養(yǎng)人才？使用人才？激勵人才？開發(fā)人才？這些問題不是簡單地進(jìn)行人事管理就可以解決的，而是以不同的階段的集團(tuán)經(jīng)營 戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，以各級管理部門的配合為支持，進(jìn)行集團(tuán)化的人力資源規(guī)劃、搭建科學(xué)、合理、制 度化的集團(tuán)人力資源構(gòu)架，并實(shí)施以集團(tuán)管理為指導(dǎo)，分級管理為基礎(chǔ)

4、的，嚴(yán)格執(zhí)行的人力資源管理 體系。五、現(xiàn)有人力資源管理制度體系不健全，不能很好地適應(yīng)集團(tuán)的跨越式發(fā)展。人力資源管控體系不系統(tǒng)，各制度之間銜接不緊密，可操作性不強(qiáng)，在管理原則與理念方面落后與企業(yè)發(fā)展，不能對企業(yè)發(fā) 展起到牽引作用。2014年度人力資源管理規(guī)劃規(guī)劃目標(biāo)：科學(xué)規(guī)范、與企業(yè)跨越式發(fā)展相匹配、快速推進(jìn)。一、不同戰(zhàn)略階段的目標(biāo)第一階段：搭建人力資源整體架構(gòu)，夯實(shí)基礎(chǔ)管理（14年1-3月）應(yīng)該建立和完善圍繞集團(tuán)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合各下屬單位實(shí)際狀況的人力資源政策和管理體系； 夯實(shí)人力資源基礎(chǔ)工作，將各項制度、機(jī)制融入到人力資源管理體系中來，形成以“集團(tuán)管理為平臺, 下屬單位實(shí)際情況為終端”

5、的集團(tuán)化人力資源管理模式；并集中現(xiàn)有資源，有針對性地開展當(dāng)前緊迫 的工作，解開瓶頸環(huán)節(jié)。第二階段：全面推動集團(tuán)化人力資源管理體系的運(yùn)作。（14年4-6月）。系統(tǒng)規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)管理的分步提升，對集團(tuán)人力資源工作進(jìn)行綜合統(tǒng)籌、分級管理，引進(jìn)各種方法和手 段，推進(jìn)集團(tuán)人力資源體系中的各項制度、各個工作的開展、實(shí)施與完善。在集團(tuán)與下屬單位間充分 形成互動，提升人力資源管理體系的整體運(yùn)作效果，提升管理水平，使一大批管理人員快速成長，推 動集團(tuán)跨越式發(fā)展及經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第三階段：配合公司上市戰(zhàn)略，發(fā)揮人力資源管理的牽引作用。（14年7-12月）。全面夯實(shí)人力資源各項工作，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化對人力資源管理體

6、系進(jìn)行升級、維護(hù)；在此基礎(chǔ)上， 前瞻性地開展人力資源戰(zhàn)略管理，使得人力資源管理水平達(dá)到同行業(yè)、同規(guī)模公司的一流水平，形成 一批能夠管理大型企業(yè)的人才隊伍，使人力資源成為集團(tuán)的核心競爭力之一，使人力資源對集團(tuán)整體 工作發(fā)揮牽引作用。二、不同戰(zhàn)略階段的工作第一階段：搭建人力資源整體架構(gòu)，夯實(shí)基礎(chǔ)管理。（一）、組織架構(gòu)的調(diào)整1、以科學(xué)規(guī)范、務(wù)實(shí)高效為原則，以現(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)為藍(lán)本進(jìn)行組織架構(gòu)分析檢討（傳統(tǒng)高長式與 現(xiàn)代企業(yè)的扁平化之分析比較，擬以扁平化組織架構(gòu)為主導(dǎo)，同時注重與企業(yè)管理者水平相匹配），擬成立與規(guī)范符合集團(tuán)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的營銷中心、財務(wù)中心、生產(chǎn)中心、行政中心、人力資源中心、 風(fēng)險控制

7、中心等責(zé)任中心，中心下設(shè)相關(guān)部門。2、以組織架構(gòu)的合理、規(guī)范與固化來控制權(quán)力的濫用。3、以組織架構(gòu)的合理、規(guī)范與固化進(jìn)行權(quán)力的合理分配。4、以組織架構(gòu)為原則明確各機(jī)構(gòu)所管控對象與職責(zé)。5、以組織架構(gòu)的合理、規(guī)范與固化來確保高效執(zhí)行系統(tǒng)。（二八建立高效管理模式1垂直指揮系統(tǒng)。（1）、一個上級的原則；（2）、正副職關(guān)系；（3）、授權(quán)與責(zé)任；（4）、不越級指揮，但可越級檢查；不越級匯報，但可越級申訴。2、橫向聯(lián)系系統(tǒng)。（1）、制度機(jī)制；（2）、協(xié)商機(jī)制；（3）、團(tuán)隊機(jī)制。3、檢查、反饋系統(tǒng)。4、建立四小時復(fù)命制。（三）進(jìn)行人力資源優(yōu)化配置的基礎(chǔ)工作1 確定三定方案：定崗、定員、定編根據(jù)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)

8、，對所有的崗位進(jìn)行職務(wù)分析，制定每個崗位的職務(wù)要求和職務(wù)規(guī)范，明確崗位對在崗員工的素質(zhì)要求(包括學(xué)歷、年齡、持證上崗、能力、工作經(jīng)驗等)，并對一些專業(yè)技術(shù)要求較高的崗位制定100%寺證上崗的制度，有效控制崗位數(shù)量和在崗員工素質(zhì)，達(dá)到崗位與職稱相匹配，切 實(shí)提高在崗人員的持證比例。崗位的設(shè)置是在假定完善的組織架構(gòu)基礎(chǔ)上延伸出來的，設(shè)計原則是必須性、科學(xué)性。(1) 、合理性、合法性，便于管理。(2) 、對權(quán)力過于集中的關(guān)鍵崗位擬實(shí)行分權(quán)制。(3) 、對權(quán)力過于分散的崗位擬實(shí)行恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)制。(4) 、減人增效，節(jié)約管理成本，提高工作績效。在企業(yè)發(fā)展成長階段，主張在不違反管理原則的前提下，以精減、合并

9、崗位為主，主張部分管理人員可以兼職(如副總兼部門經(jīng)理)，不設(shè)或少設(shè)副職,旨在節(jié)約管理成本的同時，也便于復(fù)合性人才的鍛煉成長。(5) 、各崗位在充分評估工作職責(zé)、工作負(fù)荷的基礎(chǔ)上予以定編。杜絕人員增減的隨意性，便于各項 工作的中長期規(guī)劃。2、人員的再定位(1) 、對總部和各下屬企業(yè)的主管級以上管理人員，根據(jù)其專長、經(jīng)驗以及其個人意愿，進(jìn)行其履行 當(dāng)前職位能力、態(tài)度、責(zé)任心的再衡量、再定位。將合適的人放在合適的位置上。(2) 、對各職位主管級以上人員根據(jù)其專業(yè)、個人意愿、發(fā)展?jié)摿?、敬業(yè)精神等進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃， 指明其晉升方向及當(dāng)前需改善提高的地方，以利于人才的穩(wěn)定和成長，為企業(yè)的中、長期發(fā)展提供各

10、 梯隊的后備人才。3、崗位說明書的制定(1) 、崗位說明書是對相關(guān)職位的全面說明，表述了相關(guān)崗位的各方面要求，如所屬部門、上級、下級、本部定編、主要工作事項、權(quán)力、責(zé)任以及任職所需資格等等。(2) 、崗位說明書明晰職、責(zé)、權(quán)、禾有利于各司其職，避免工作重疊或空白，杜絕推諉、搪塞。(3) 、崗位說明書是現(xiàn)任此職位人員檢查自身不足的尺度。(4) 、崗位說明書是“按圖索驥”選拔人才的指南和標(biāo)準(zhǔn)。(5) 、崗位說明書是考核和述職的重要參照依據(jù)之一。(6) 、人力資源部制定標(biāo)準(zhǔn)崗位說明書模板(每個職位均有其上級起草、人力資源部規(guī)范、總經(jīng)理批 準(zhǔn))。(四八 制度、流程的審查與再造(1) 、在理順組織架構(gòu)、

11、建立管理模式、明確管理方法的基礎(chǔ)上，修改、完善或新建各系統(tǒng)必要的管 控制度(只制定當(dāng)前必須的制度，杜絕文件、制度泛濫)。制度管人、流程管事、管理打天下，團(tuán)隊定 江山。所有，我們不僅要在制度上下功夫，在流程上更要下大功夫。(2) 、在完善組織架構(gòu)、管理模式與管理方法的前提下，以修改、完善或新建的各系統(tǒng)管控制度為依 據(jù)，制定項目、采購、生產(chǎn)、品質(zhì)、營銷、行政、人力資源、財務(wù)等一系列簡潔、實(shí)用的流程圖，規(guī) 范流程路線、各時間節(jié)點(diǎn)、執(zhí)行人(非常必要，管理層須高度重視之) 。(3) 、在制度、流程基礎(chǔ)上規(guī)范、完善一系列與之相匹配的工作表單。(4) 較完善的制度、流程可以極大地減少臨時性文件與會議的數(shù)量，

12、管理人員可以有效地從被動工作 狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃庸ぷ鳡顟B(tài)。流程化管理是當(dāng)前先進(jìn)企業(yè)大為倡導(dǎo)的管理方式之一，值得我們效仿學(xué)習(xí)(五) 加強(qiáng)人員招聘、試用管理工作員工的招聘是組織采取一些相應(yīng)的科學(xué)方法尋找、吸引那些有能力、又有興趣到by來任職，并從中選出適宜人員予以聘用的過程。1企業(yè)要想招到高素質(zhì)的人才必須要有一套規(guī)范化的程序。從招聘計劃到廣告、初試、面試、筆試、 心理測試等每個步驟都要精心準(zhǔn)備和認(rèn)真策劃。招聘成員的綜合素質(zhì)也直接影響招聘的質(zhì)量。面對激 烈的人才爭奪競爭，招聘的任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會造成人才與企業(yè)擦肩而過，影響企業(yè)吸引和 招聘高素質(zhì)的人才。2、與用人部門充分溝通用人標(biāo)準(zhǔn)。充分了解用人

13、標(biāo)準(zhǔn)、崗位需求，并讓用人部門參與面試。3、 良好的公眾形象是企業(yè)良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的綜合體現(xiàn)，良好的形象本身就是一種無形的廣 告。在招聘過程中要注意企業(yè)形象的宣傳和維護(hù)，加強(qiáng)招聘人員的培訓(xùn)，提高他們的能力和水平，招 聘人員本身就是企業(yè)形象的代表，他們的表現(xiàn)對招聘工作也有非常重要的意義。（4）制定系列試用人員到崗后的培訓(xùn)以及試用期能力、表現(xiàn)的跟進(jìn)管理措施，幫助員工進(jìn)步，而不是 任其自生自滅。（六）、高管手冊和員工手冊的規(guī)范完善與修訂1高管手冊注重高管管理理念的塑造與提升，注重用by企業(yè)文化對高管人員進(jìn)行同化。2、員工手冊的制定：制定一本能夠體現(xiàn) by企業(yè)文化和品牌戰(zhàn)略、集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，并

14、匯集相關(guān) 制度的員工手冊；納入的相關(guān)的制度有：招聘與錄用制度、考勤制度、獎懲制度、薪酬與福利制度、 培訓(xùn)制度、升遷管理制度、獎懲管理制度等等。員工手冊的制定以后實(shí)時加以培訓(xùn)學(xué)習(xí)，一定會對規(guī) 范員工管理、提升員工素質(zhì)起到較大推動作用。（七）明確相關(guān)人力資源管理的基本原則1招聘原則與錄用制度：（1）、寧缺毋濫原則。一個崗位寧可暫時空缺，也不要讓不合適的人占據(jù)。（2）、少而精原則?？烧锌刹徽袝r盡量不招；可少招可多招時盡量少招。（3）、公平競爭原則。只有通過公平競爭才能使人才脫穎而出，才能吸引并留住真正的人才。（4）、效率原則。建立集團(tuán)統(tǒng)一招聘機(jī)制，降低招聘成本，提高招聘工作效率，避免因不慎重而產(chǎn)生

15、的重復(fù)招聘。（5）、試用制度。對所有被聘人員實(shí)行試用，簽訂試用期合同和試用聲明。2、培訓(xùn)原則：（1）培訓(xùn)是福利。培訓(xùn)是老板送給員工最好的禮物，未來晉升職務(wù)與工資都必須到達(dá)對應(yīng)的能力與技 能。培訓(xùn)是集團(tuán)支持員工職業(yè)生涯發(fā)展的福利。（2）培訓(xùn)是企業(yè)文化。建立學(xué)習(xí)型組織離不開培訓(xùn)，員工學(xué)習(xí)能力的體現(xiàn)也是企業(yè)文化的體現(xiàn)。（3）訂立協(xié)議。對一定金額的外部培訓(xùn)，集團(tuán)要與被培訓(xùn)員工簽訂培訓(xùn)協(xié)議，以約定其在培訓(xùn)結(jié)束后 為集團(tuán)服務(wù)的年限，有效地控制人員流動。（4） 培訓(xùn)常態(tài)化。培訓(xùn)必須堅持常態(tài)化，而不是可有可無或時有時無。集團(tuán)總部擬在14年每周五下 午抽出2小時為固定培訓(xùn)時間。3、晉升、調(diào)崗原則：（1）以績效為

16、主的晉升原則。（2）以自愿與集團(tuán)需要為原則輪崗調(diào)崗。（3）以崗變薪變?yōu)樵瓌t調(diào)崗。4、建立淘汰機(jī)制：（1）以既定的績效考核管理規(guī)定為考核淘汰依據(jù)。（2）以末位淘汰”制為辭退原則，實(shí)行獎優(yōu)劣汰，將不適合集團(tuán)發(fā)展、不適合工作崗位的人員淘 汰出局。以達(dá)到“能者上、平者讓、庸者下”的目的，使公司人才處于良性循環(huán)。（八）建立合理的績效管理體系，激勵各級員工工作激情1、建立以各級、各類考核為依據(jù)的“優(yōu)勝劣汰”機(jī)制初步形成績效考核體系：逐步由關(guān)注過去的績效考核轉(zhuǎn)向關(guān)注發(fā)展的績效管理。 根據(jù)績效管理的4V（為 什么、做什么、做得如何、結(jié)果如何來進(jìn)行管理）本質(zhì)，引進(jìn)、完善關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，應(yīng)用平衡記分法考評各下屬單位

17、及部門，應(yīng)用“崗位說明書”、關(guān)鍵績效，以及員工能力、心態(tài)等定量化指標(biāo)與定性化 指標(biāo)來考評員工個人。同時將個人績效與其所在部門業(yè)績掛鉤，用制度體系來強(qiáng)化、體現(xiàn)團(tuán)隊精神（1）、根據(jù)集團(tuán)給各下屬單位下達(dá)的年度績效目標(biāo)、指標(biāo)，進(jìn)行一級分解和二級分解，將具體數(shù)據(jù)、指標(biāo)與要求落實(shí)到相關(guān)部門。（2）、對下屬單位實(shí)行年度考核，以平衡計分卡（BSC考核方式進(jìn)行，注重財務(wù)的維度、內(nèi)部管控的 維度、客戶的維度和學(xué)習(xí)成長的維度選取關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行考核。（3）對高層管理人員實(shí)行以目標(biāo)管理法（MBO為主的績效管理，并進(jìn)行年度考評。（4） 、對中層（包括）以下人員實(shí)行關(guān)鍵績效指標(biāo)考核管理（ KPI）,并進(jìn)行月度考核。對中高層管

18、理人員不僅考核其個人工作業(yè)績和表現(xiàn)，同時還將其所管轄的部門業(yè)績也納入其考核范圍; 對被考核人員實(shí)行A、B、C D強(qiáng)制比例分配，旨在避免考核趨中，強(qiáng)化優(yōu)勝劣汰循環(huán)漸進(jìn)機(jī)制（各 等級具體比例是根據(jù)其所在部門當(dāng)月業(yè)績確定，實(shí)行的是非固定比例法）。（5）、公司各級人員本著“目標(biāo)分解，我們重視什么，我們就考核什么”的原則，分別參與下屬人員 各項關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定。績效管理是人力資源管理的核心工作，其作用在調(diào)動管理者的主觀能動性，以推動各層面人員建立責(zé) 任感，同時也有利于公司各項工作目標(biāo)得以有效分解、落實(shí)。（6）要有規(guī)范的考核流程。要建立溝通制度和反饋制度；考核的目的是幫助員工提高績效，激勵他們更加努力工

19、作。一方面企 業(yè)根據(jù)考核結(jié)果對員工進(jìn)行獎勵、培訓(xùn)或交流，另一方面，企業(yè)應(yīng)將考核結(jié)果向員工進(jìn)行反饋，幫助 他們對自己有一個更全面的認(rèn)識，發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，改善不足，從而改善績效。處理好考核制度與企業(yè)文化的關(guān)系。企業(yè)的考核制度應(yīng)與其企業(yè)文化相適應(yīng)并且相輔相成?？己酥?度必須適應(yīng)企業(yè)文化，否則員工很難接受，也難收到應(yīng)有的效果。好的考核制度也會促進(jìn)職工價值觀 的變化，對企業(yè)文化有引導(dǎo)作用?？己艘龅焦_、公正；使員工明白績效改善的方向，考核的目的不是發(fā)獎金，而是管理不斷進(jìn)步。（7）績效考核的激勵主要通過下面手段來實(shí)現(xiàn)：激勵方式可收到效果晉升給員工以更高的成就感和責(zé)任感，滿足員工自我發(fā)展的需要加薪肯定員工的工作

20、業(yè)績和能力直接的與長期的表現(xiàn)獎勵鼓勵引導(dǎo)員工某些優(yōu)秀能力和潛質(zhì)發(fā)揮上級的鼓勵和表揚(yáng)令員工隨時感到受關(guān)注和尊重的簡單方法獎金肯定員工的工作業(yè)績的直接表現(xiàn)福利待遇激勵員工提高工作效率，避免出現(xiàn)人浮于事的現(xiàn)象準(zhǔn)與選拔機(jī)制，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展打造管理隊伍與技術(shù)隊伍（九）、建立人 員任用 標(biāo)準(zhǔn)體 系。規(guī)范各 類人員 任用標(biāo)1外招與內(nèi)薦人員的試用與考核標(biāo)準(zhǔn)的建立;2、競聘上崗的賽馬機(jī)制的固化;3、建立各下屬公司部門負(fù)責(zé)人（包括）以上人員任職考核制度和考核流程;4、確立規(guī)范的述職制度（首述、例行述職、特別述職）； 5、建立對各類試用人員的追蹤輔導(dǎo)的制度與流程（十）建立適合各類人員發(fā)展的寬帶薪酬體系集團(tuán)處在跨越式

21、發(fā)展階段，為了配合公司戰(zhàn)略，吸引高素質(zhì)人才，集團(tuán)應(yīng)該注重工資與績效獎勵相結(jié)合的原則，建立于管理層級一致的薪酬等級，并在每一個職等設(shè)置40級標(biāo)準(zhǔn)，以適應(yīng)不同水平的各類人才的需求。1、 薪酬設(shè)計原理：按照“3P理論”來確定薪酬管理的方向，即為崗位付薪、為業(yè)績付薪、為能力付薪;2、確定寬帶薪酬模式：以人為本，科學(xué)定薪。人員擬分三類，即管理位、技術(shù)位、事務(wù)位（藥廠多增加生產(chǎn)位）；為各類人員設(shè)置了多條晉升通道，使各類人員分別在自己擅長的領(lǐng)域發(fā)展；薪酬擬分五等，每等分四十級；合理確定職務(wù)、職稱津貼、工齡工資、加班工資。之所以大幅度增加 工資等級數(shù)量是為了避免非提升職位不能增加工資的尷尬現(xiàn)象。3、劃分明確的

22、薪資等級根據(jù)集團(tuán)和下屬公司現(xiàn)有崗位和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對各職位、職級進(jìn)行規(guī)范的 劃分；對各崗位的薪資標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)分；制訂一套適用于集團(tuán)和下屬公司的、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、系統(tǒng)的薪資標(biāo)準(zhǔn)。 這樣既可對集團(tuán)的現(xiàn)有崗位定薪又可對下屬公司定薪工作作出指導(dǎo)性幫助。4、將薪酬與績效考核緊密關(guān)聯(lián) 加大考核比例，讓績效考核能夠真正觸動員工，使員工真正重視。將 員工工資分一定的比例出來（一般掌握在 10%-30%之間），待績效考評稱職后再予兌現(xiàn)；這樣可以對 員工實(shí)施必要的控制。5、完善福利措施和保障機(jī)制培訓(xùn)福利：給予優(yōu)秀員工適合他的培訓(xùn)機(jī)會；健康福利：社會保險。根據(jù)有關(guān)規(guī)定為員工繳納養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、公積金等； 免費(fèi)定

23、期體檢。集團(tuán)可以考慮提供員工此類保健性福利。（十一）、競聘上崗和崗位輪調(diào) 1、競聘上崗（1）管理人員任期屆滿后，不論業(yè)績能力優(yōu)劣，其當(dāng)屆職務(wù)自然終止（2） 所有任期制的職位在上一任管理人員任職到期后，均開展由人力資源部組織的相關(guān)部門配合的競 聘上崗活動。（3）所有符合本崗位任職條件的人員與上個任期內(nèi)任此職位的管理人員均具有同等的參與競聘下一個任期職位的資格。這既是對原任人員的周期性警示，也是給予他人成長的機(jī)會。2、崗位輪換：通過績效考核，在各部門和下屬單位中，進(jìn)行崗位職務(wù)輪調(diào)。將那些不適合現(xiàn)職的人， 或?qū)ΜF(xiàn)職有倦怠的人另換一個工作，使其更能發(fā)揮所長；同時將重點(diǎn)培養(yǎng)的人才有目的的崗位輪換， 使他

24、們有較寬的適應(yīng)能力，取得多種技能。要培養(yǎng)這種綜合能力，只在狹小部門內(nèi)作自下而上的縱向 晉升是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。必須使管理人員在相關(guān)部門間輪崗，開闊眼界，擴(kuò)大知識面，并與集團(tuán)內(nèi)各部門、 各下屬公司的同事有更廣泛的交往接觸，才有利于復(fù)合型人才的成長。（十二）員工升遷管理為了體現(xiàn)“因崗擇人”、“唯才是舉”，以及“庸者下、平者讓、能者上”的公平、公正、公開的用人競 爭機(jī)制，并配合公司中長期戰(zhàn)略發(fā)展，完善員工職業(yè)生涯規(guī)劃，為員工開辟多向的升遷通道，以達(dá)到 提升公司經(jīng)營績效，激勵員工工作激情和對公司的忠誠度，規(guī)范員工的工資升降工作流程，1員工晉升原則（1）能力與績效并重的原則。升遷需全面綜合評估員工在工作中取得

25、的績效以及其個人必須與職位相 匹配的素質(zhì)、能力。（2）、以逐級升遷為主、越級升遷為輔相結(jié)合的原則。員工一般逐級升遷，為公司做出了突出貢獻(xiàn)或 有特殊才能者，可以越級升遷。（3）、縱向升遷與橫向升遷相結(jié)合的原則。員工可以沿一條通道升遷，也可以根據(jù)個人專長、職業(yè)興 趣并結(jié)合公司發(fā)展規(guī)劃而變更升遷通道。（4）、職位與薪酬能升能降的原則。根據(jù)個人年度績效考核結(jié)果，員工職位與薪酬可升可降。（5）、職位空缺時內(nèi)部人才優(yōu)先替補(bǔ)的原則。當(dāng)職位空缺時，首先考慮內(nèi)部是否有適合人員可以替補(bǔ); 在沒有合適人選時，考慮外部招聘。2、升遷需具備的資質(zhì)與條件：（1）、具備擬升遷職位的技能；（2）、具備足以勝任擬升遷職位的相關(guān)

26、工作經(jīng)驗和資歷；（3）、完成擬升遷職位所需的內(nèi)訓(xùn)與外訓(xùn)的訓(xùn)練學(xué)習(xí)課程；（4）、具有較好的發(fā)展?jié)摿吐殬I(yè)適應(yīng)性。（5）、有較好的團(tuán)隊合作精神；3、各職位人員升遷核定權(quán)限：（1）、五職等人員（高層）由總裁提議，經(jīng)董事會核定；（2）、四職等人員（中層）由各單位總經(jīng)理提議，集團(tuán)人力資源部考核，總裁核定；（3）、三職等人員由所在部門經(jīng)理提議，人力資源部考核，總經(jīng)理核定；（4）、其他人員升遷，由各級公司主管提議，人力資源部考核，總經(jīng)理核定；（5）、越級升遷人員，由總經(jīng)理提議，集團(tuán)人力資源部考核，總裁核定。4、升遷管理職責(zé)的劃分（1）、人力資源部是各類人員升遷的歸口管理部門，負(fù)責(zé)員工任職資格條件的審查、競聘

27、活動的組織、 任職公示、考核工作的規(guī)范和跟進(jìn)、工資升降等基礎(chǔ)資料的匯總分析等等業(yè)務(wù)運(yùn)作。(2) 、各用人部門有責(zé)任配合公司人才梯隊建設(shè)戰(zhàn)略和員工職業(yè)生涯規(guī)劃，對員工進(jìn)行系統(tǒng)的業(yè)務(wù)技 能的培訓(xùn)；并負(fù)責(zé)向公司推薦符合升遷條件的員工；(3) 、員工主動提出職位升遷或職業(yè)發(fā)展通道變更時，任職部門負(fù)責(zé)對其任職條件進(jìn)行初步核查。5、開辟多向的員工職業(yè)發(fā)展通道(1) 縱向發(fā)展：管理位：部門普通員工一部門主管一部門經(jīng)理、總監(jiān) 一副總、總經(jīng)理；技術(shù)位：技術(shù)員一助理工程師一高級工程師一高級研究員一總工；事務(wù)位：文員一專員、部門助理一資深專員、資深助理。(2) 橫向發(fā)展：a、可以根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要有針對性的將一

28、些有專長的員工向特定橫向方向發(fā)展；b、可以根據(jù)員工自我定位并結(jié)合公司業(yè)務(wù)需求確定員工發(fā)展通道的橫向變軌，如技術(shù)位變軌為事務(wù) 位，或管理位變更為技術(shù)位等等；6員工職業(yè)生涯規(guī)劃的管理(1) 實(shí)行部門經(jīng)理與新員工定期談話制度。新員工試用期內(nèi)，由所在部門經(jīng)理負(fù)責(zé)與新員工談話，時 間為每月不少于一次，主題是幫助新員工根據(jù)自己的情況如職業(yè)興趣、資質(zhì)、技能、個人工作背景分 析、個人發(fā)展意愿，并結(jié)合本系統(tǒng)發(fā)展規(guī)劃，明確其職業(yè)發(fā)展意向。由人力資源部跟進(jìn)督促新員工談 話制度執(zhí)行情況，人力資源部與部門經(jīng)理均需對每一次談話進(jìn)行記錄備查。(2) 人力資源部負(fù)責(zé)建立員工職業(yè)發(fā)展檔案。各部門經(jīng)理為本部門員工的第一教練與職業(yè)

29、發(fā)展導(dǎo)師， 負(fù)責(zé)員工業(yè)務(wù)技能與工作績效的提升；如果員工轉(zhuǎn)換部門或工作崗位，則新部門經(jīng)理為導(dǎo)師。（3）進(jìn)行個人特長及技能評估。人力資源部和職業(yè)發(fā)展導(dǎo)師指導(dǎo)員工填寫各職位員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 表包括員工知識、技能、資格證書及職業(yè)興趣情況等內(nèi)容，以備日后對照檢查，不斷完善，一般每 兩年填寫一次，新員工轉(zhuǎn)正后一個月內(nèi)填寫。（4）人力資源部每年組織一次員工培訓(xùn)需求調(diào)查， 員工需根據(jù)目前崗位職責(zé)及任職資格要求和個人職 業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合自身實(shí)際情況填寫。人力資源部制訂年度培訓(xùn)計劃及科目時，以公司中長期人才發(fā) 展規(guī)劃為落實(shí)點(diǎn)，參考員工培訓(xùn)需求確定培訓(xùn)內(nèi)容。（5）人力資源部每年對照各職位員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表檢查一次，

30、了解各部門在一年中為員工提 供的具體學(xué)習(xí)培訓(xùn)項目，員工的成長進(jìn)步指數(shù)；以及員工個人一年中考核情況，并提出員工下階段發(fā) 展建議。（6）各部門經(jīng)理在每年底考核結(jié)果確定后，與本部門員工就個人工作表現(xiàn)與未來發(fā)展談話，確定下一 步目標(biāo)與方向。（7）員工根據(jù)個人發(fā)展的不同階段及崗位變更情況選定不同的發(fā)展策略，調(diào)整學(xué)習(xí)措施，以適應(yīng)崗 位工作及未來發(fā)展的需要。（8）職業(yè)發(fā)展檔案包括員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表、員工培訓(xùn)需求、每次的考核、培訓(xùn)記錄等，作為對職業(yè) 生涯規(guī)劃調(diào)整的依據(jù)。（十三）、by企業(yè)文化的提煉和塑造1根據(jù)by集團(tuán)的優(yōu)良傳統(tǒng)、企業(yè)經(jīng)營管理的風(fēng)格以及行業(yè)特點(diǎn)，提煉企業(yè)文化2、根據(jù)by未來發(fā)展戰(zhàn)略以及董事長的企

31、業(yè)管理理念、價值觀予以塑造企業(yè)文化3、吸納中外優(yōu)秀企業(yè)文化之精髓。4、 根據(jù)上述三項原則，形成明確的企業(yè)文化理念：如經(jīng)營理念、企業(yè)宗旨、核心價值觀、基本價值觀、 用人之道、工作理念、品質(zhì)意識、服務(wù)意識、創(chuàng)新意識等等。5、使企業(yè)文化與集團(tuán)管理模式相匹配。6企業(yè)文化是以網(wǎng)站、員工手冊和管理制度等形式為載體，因而提高管理網(wǎng)站的水平，重擬員工手冊 不僅是企業(yè)文化重塑之需要，也是對內(nèi)提升凝聚力對外打造企業(yè)形象之必須。7、通過培訓(xùn)、講座、活動等形式使企業(yè)文化真正溶入管理工作之中，發(fā)揮企業(yè)文化的無邊界作用。8、注重對員工的同化，是員工的價值觀與企業(yè)趨于一致，是我們今年的企業(yè)文化工作重點(diǎn)。（十四）、建立集團(tuán)培

32、訓(xùn)體系沒有強(qiáng)有力的培訓(xùn)系統(tǒng)的支撐，必然形成員工的綜合素質(zhì)達(dá)不到企業(yè)所推行的管理模式對員工的管理 能力和作業(yè)能力的最低要求，從而形成看似科學(xué)完善的管理體系但執(zhí)行效果欠佳，或根本無法執(zhí)行。 培訓(xùn)是貫穿企業(yè)生命全過程的系統(tǒng)工程，必須上升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，我們當(dāng)明晰“培訓(xùn)是投資 而非消費(fèi)，培訓(xùn)也是生產(chǎn)力”的理念，培訓(xùn)必須是隨企業(yè)的成長而迅速加強(qiáng)的一項工作。1高層領(lǐng)導(dǎo)高度重視，充分認(rèn)識員工培訓(xùn)對企業(yè)發(fā)展的重要意義，支持員工培訓(xùn)工作。培訓(xùn)在整個人 力資源管理和開發(fā)過程中是一項工作難度較大而又見效慢的環(huán)節(jié)。特別是培訓(xùn)的前期是一個投入的過 程，需要企業(yè)在人力、財力上的投入。所以，只有領(lǐng)導(dǎo)層充分重視，培訓(xùn)工

33、作才能得以充分的開展。2、建立完善的培訓(xùn)制度和機(jī)制，加強(qiáng)培訓(xùn)的管理。員工培訓(xùn)是一項技術(shù)性和專業(yè)性很強(qiáng)的工作，光有 良好的愿望是不夠的，必須用完善的制度和機(jī)制來保證。如培訓(xùn)需求和目標(biāo)的確定、培訓(xùn)預(yù)算與計劃 的制定、培訓(xùn)實(shí)施、培訓(xùn)監(jiān)控與評估等環(huán)節(jié)，都涉及許多部門和人員，都需要其他部門和人員的配合, 任何環(huán)節(jié)的工作出現(xiàn)問題都會影響培訓(xùn)的效果和質(zhì)量。3、廣義上的培訓(xùn)體系不僅僅是人力資源部門的工作職責(zé)，也是企業(yè)各部門的工作職責(zé)之一。4、各下屬單位人力資源部門負(fù)責(zé)本單位培訓(xùn)的中長期規(guī)劃、計劃和各階段方案的實(shí)施；5、集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)集團(tuán)培訓(xùn)體系的建立，對各公司培訓(xùn)規(guī)劃、計劃進(jìn)行審核和指導(dǎo)，并協(xié)助各單 位進(jìn)

34、行管理人員綜合管理技能、職業(yè)素養(yǎng)提升的諸項培訓(xùn)。6培訓(xùn)與打造一支能夠為企業(yè)管理模式的落實(shí)而不斷提供資源和動力的培訓(xùn)師隊伍，原則上各部門負(fù)責(zé)人都應(yīng)該成為相關(guān)領(lǐng)域的培訓(xùn)師。7、成立by管理學(xué)院，由集團(tuán)總裁出任院長，進(jìn)行管理人員、技術(shù)人員的輪訓(xùn)、培訓(xùn)，并建立培訓(xùn)考 評系統(tǒng)，將輪訓(xùn)（培訓(xùn)）成績是否達(dá)標(biāo)作為人員提拔任用的條件之一。8、有計劃地將培訓(xùn)工作納入各公司各部門年度、月度工作業(yè)績范疇，成為績效考核必考項目之一，旨 在引起各級管理者的高度重視。9、建立人員培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)，運(yùn)用業(yè)務(wù)培訓(xùn)、崗位調(diào)配、工作豐富化等手段，使現(xiàn)在人員勝任現(xiàn)在及未 來的工作要求。建立工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，有針對性地進(jìn)行管理人員的培訓(xùn)與開發(fā)

35、。方案實(shí)施細(xì)則：人員類型主要工作培訓(xùn)內(nèi)容高級管理人員擬訂戰(zhàn)略決策企業(yè)組織管理、組織行為學(xué)、心理學(xué)、社會學(xué)、經(jīng)營過程控制、人際溝通、管理方式的改變、人才培養(yǎng)等中層管公司經(jīng)營目標(biāo)的具體執(zhí)行者，起承上啟下的作管理學(xué)基本知識、運(yùn)作管理、時間管理、管理溝通、理人員用生產(chǎn)管理、管理能力開發(fā)、輔導(dǎo)員工制訂和完成計劃等技術(shù)人員技術(shù)發(fā)明、設(shè)計、創(chuàng)新改造技術(shù)培訓(xùn)，設(shè)備知識培訓(xùn)，生產(chǎn)管理技能培訓(xùn)市場人員銷售產(chǎn)品競爭對手產(chǎn)品/制藥醫(yī)藥知識培訓(xùn)，行業(yè)應(yīng)用需求培訓(xùn)，銷售技能培訓(xùn)新員工盡快達(dá)到崗位要求企業(yè)文化培訓(xùn)、安全培訓(xùn)、管理制度和業(yè)務(wù)培訓(xùn)10建立各類人才梯隊（1）制定有序的接班計劃，有效避免人才青黃不接的風(fēng)險，同時激發(fā)

36、管理人員思考有關(guān)未來人才需求 的問題，使人才開發(fā)計劃具體而有針對性。使員工知道努力的方向，提升其工作價值，這樣，員工績 效飛速提升的同時企業(yè)績效也水漲船高。（2）集團(tuán)和下屬單位都應(yīng)高度重視建立各類人才梯隊， 建立導(dǎo)師機(jī)制，有選擇地定向培養(yǎng)有一定基礎(chǔ)、 有一定能力的員工，使之逐步具備對業(yè)務(wù)工作的全面了解和對全局性問題的分析判斷能力，成長為符合公司中長期發(fā)展所需的管理與技術(shù)人才。（3）為了保障這一機(jī)制的運(yùn)行效果，將連續(xù)出臺一系列包括獎懲、培養(yǎng)周期等等內(nèi)容在內(nèi)的監(jiān)管、跟 進(jìn)制度。11、打造全員學(xué)習(xí)型組織（1）要打造學(xué)習(xí)型的組織，必須對組織和其成員的價值觀念進(jìn)行更新。運(yùn)用企業(yè)價值導(dǎo)向和良好的激 勵政策

37、，引導(dǎo)員工把個人的發(fā)展與企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合起來，在企業(yè)內(nèi)部形成良好的學(xué)習(xí)和積極向上的競 爭氛圍，鼓勵、提倡員工自覺學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，為企業(yè)多做貢獻(xiàn)。（2）建立學(xué)習(xí)組織是一個長期的、循環(huán)不斷提升水平的過程。所以，企業(yè)應(yīng)有一個比較全面的計劃， 明確各階段的任務(wù)，循序漸進(jìn)，有針對性地開展工作。（3）打造學(xué)習(xí)型組織需要領(lǐng)導(dǎo)的參與與全員參與相結(jié)合。打造學(xué)習(xí)型組織本身就體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的思想和意 圖，領(lǐng)導(dǎo)的積極推動和參與，一方面是榜樣的作用，另一方面也表現(xiàn)對此工作的支持和信心。學(xué)習(xí)型 組織，本身就需要全體員工的參與，只有全體員工共同參與，把個人目標(biāo)與組織的遠(yuǎn)景結(jié)合起來，主 動學(xué)習(xí)，自覺創(chuàng)新，建立學(xué)習(xí)型組織才有可能真正變?yōu)楝F(xiàn)

38、實(shí)。（4）樹立學(xué)習(xí)典型，把那些在工作中做出突出成績，自覺學(xué)習(xí)，不斷提高能力的員工，樹為典型。使 大家學(xué)有典型，趕有目標(biāo)，引導(dǎo)廣大員工追趕先進(jìn)，向先進(jìn)看齊。（5）要建立一定的考核和檢討制度，定期地對學(xué)習(xí)計劃和目標(biāo)工作的推進(jìn)程度和效果進(jìn)行檢查和反省，找出問題和差距，及時采取對策進(jìn)行調(diào)整，以保證整個工作的順利進(jìn)行和穩(wěn)步推進(jìn)。（十五）初步形成集團(tuán)式人力資源管控體系1、明確集團(tuán)人力資源部與下屬單位的人力資源管理關(guān)系（1）集團(tuán)人力資源部應(yīng)負(fù)責(zé)搭建統(tǒng)一的人力資源管理平臺，研究民營企業(yè)人力資源管理政策、戰(zhàn)略方 向及制定人力資源管理方案；為各下屬單位提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)和方向性技術(shù)指導(dǎo)。（2）各下屬單位在集團(tuán)人力資源部

39、的統(tǒng)一指導(dǎo)下，結(jié)合本單位的實(shí)際情況，貫徹執(zhí)行集團(tuán)設(shè)計的人力 資源管理方案。（3） 下屬單位負(fù)責(zé)人力資源工作的人員在日常事務(wù)上需要向本單位分管領(lǐng)導(dǎo)匯報工作，在制度體系等 業(yè)務(wù)工作方面需要接受集團(tuán)人力資源部的規(guī)范要求，并接受相關(guān)的培訓(xùn)。2、加強(qiáng)本部門內(nèi)部管理，培養(yǎng)較全面的人力資源管理人才 訂立部門例會制度：每周的部門例會可有效地對上周工作進(jìn)行小結(jié)和本周工作計劃。部門的內(nèi)部培訓(xùn)：針對人力資源管理工作中的各項政策、信息和應(yīng)有的職業(yè)道德進(jìn)行培訓(xùn)和溝通。合理分工，開發(fā)潛能：對本部門員工進(jìn)行合理地分工與協(xié)助指導(dǎo)，并充分發(fā)揮個人特長，給予他們 更多實(shí)際工作經(jīng)驗，為集團(tuán)培養(yǎng)比較全面的人力資源管理人才。3、集團(tuán)人力資源部應(yīng)提供準(zhǔn)確及時的人員配置人力資源部根據(jù)集團(tuán)的經(jīng)營需要，有計劃、有準(zhǔn)備地確定人才來源，建立人才庫，科學(xué)設(shè)置下屬公司 的定崗、定員、定編、