動態(tài)競爭理論解讀

1、動態(tài)競爭理論解讀對于常年在市場中摸爬滾打的企業(yè)主和職業(yè)經(jīng)理人群體而言，什么事讓他們最頻繁焦慮？答案毫無疑問是競爭，尤其在一個逐漸公平、開放的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，任何一個行業(yè)的利潤都會因競爭對手的急劇涌入而被無限拉低、直至達(dá)到飽和而不得不形成相互忍耐的結(jié)構(gòu)。而且眼下還有一個更令人焦慮的問題擺在眾企業(yè)主和職業(yè)經(jīng)理人面前。由于這個時代的特質(zhì)是信息膨脹化、節(jié)奏快餐化、整合高效化，導(dǎo)致“快、更快、更加快”長期成為市場競爭的主趨勢。同時，在高速劇烈的動態(tài)環(huán)境下，企業(yè)構(gòu)建競爭策略的重點已不再能像傳統(tǒng)做法那樣去從容考慮如何建立企業(yè)的長期優(yōu)勢，而不得不把更多的視線聚焦于在短期內(nèi)進(jìn)行攻擊和響應(yīng)競爭對手。所以，如何發(fā)起并應(yīng)

2、對同行業(yè)間預(yù)謀式的市場舉動，如何通過一次又一次的蠶食、鯨吞等戰(zhàn)術(shù)來達(dá)到擴(kuò)占市場等，就成為了擺在決策者案前的普遍難題。事實上，傳統(tǒng)的靜態(tài)分析理論，如波特的五力模型已不足以分析并解釋上述商業(yè)現(xiàn)象。很多在現(xiàn)實中具備強(qiáng)大競爭力元素的企業(yè)突然在同行市場競爭中倒下，一些名不見經(jīng)傳的小企業(yè)卻在快跑中脫穎而出，而誠如司徒達(dá)賢（臺灣政大企業(yè)管理學(xué)系教授、財團(tuán)法人商業(yè)發(fā)展研究院董事長、亞洲最早主攻企業(yè)戰(zhàn)略者）所言，在動態(tài)年代，企業(yè)決策者單從如何建立長期優(yōu)勢地位的慣性思維已緩不救急，必須考慮何時是發(fā)動攻擊的最佳時機(jī)、采取何種攻擊方式、如何響應(yīng)對手攻擊，誰在影響等微觀策略問題。在此背景下，陳明哲的動態(tài)競爭理論不以傳統(tǒng)

3、的靜態(tài)分析思路切入，而以入微的企業(yè)競爭行為形態(tài)為基本元素，構(gòu)建攻擊、響應(yīng)的對偶關(guān)系，定量分析之間的微妙關(guān)系，由此切入，爾后引伸出廠商層次間的競爭方式，最終延伸發(fā)展至集團(tuán)的總體層次競爭態(tài)勢討論，并在這一連串過程中分析競爭策略的決策組合模式。如何對待個體競爭陳在其著作之始便思索一個問題，一個簡單的競爭行為所帶來的響應(yīng)是什么？我們把這個假設(shè)放到現(xiàn)實語境中，如果你是一位正在做某個決策的企業(yè)管理者，你試圖用這個決策行為來增加企業(yè)在市場的占有率，并打擊你的主要競爭對手，首先要問的是：你能否預(yù)測該決策行為會如實產(chǎn)生預(yù)期正向、積極的效果，你如何能夠確保競爭對手不會對你造成干擾，并引起不必要的過度對抗。應(yīng)該說，

4、上述問題在市場博弈中司空見慣，所有決策者都在考量：如何降低決策行為的不利于自己的外部競爭風(fēng)險，如何延遲競爭對手的跟進(jìn)反應(yīng)。可陳明哲在一對一的對偶競爭關(guān)系中，還進(jìn)一步明確提出行動者如何有效限制競爭者的行為。陳認(rèn)為，一個競爭行為本身的明顯度，競爭對手響應(yīng)該行為的困難度，以及受該行為攻擊市場的重要性三個因素是引發(fā)群體競爭響應(yīng)的誘因，如果決策者想降低決策行為的外部對抗風(fēng)險，減少競爭對手的跟進(jìn)響應(yīng)以期降低因?qū)箮淼倪^度資源消耗，就應(yīng)該在上述三個因子上去多做思考，陳隨后還在自己的研究樣本中用數(shù)據(jù)闡述了該變化趨勢。放到實際的市場角度考量，陳的上述觀點也并不難理解，當(dāng)決策者的一個競爭行為明顯程度愈高，該行動

5、被市場競爭對手察覺及響應(yīng)的幾率必然越大，例如某公司在全國各地四處挖人開設(shè)新產(chǎn)品業(yè)務(wù)，并打算召開新聞發(fā)布會，該行為必然引起業(yè)內(nèi)高度警覺；決策行為可模仿性越強(qiáng)，對手響應(yīng)該行為的難度就越低，也就使得競爭對手響應(yīng)的幾率越大，比如國內(nèi)家電廠商常年的“白刃”價格戰(zhàn)，因為簡單，所以集體響應(yīng)，任意使用；當(dāng)決策行為所攻擊之市場越重要，競爭對手的響應(yīng)幾率必然越大，例如美的進(jìn)軍空調(diào)市場，作為以空調(diào)為單一主營市場的格力必然高度警覺，并在渠道上響應(yīng)美的之舉措，進(jìn)行慘烈拉鋸戰(zhàn)。對于上述這些概念，我們也相信，常年經(jīng)歷市場競爭的職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)耳熟能詳，不過，許多經(jīng)理人在實際市場操作時過多依賴傳統(tǒng)慣性經(jīng)驗來進(jìn)行，而非相對客觀、

6、精細(xì)地分析推理，陳的大量定量推論對經(jīng)理人群體如何樹立清晰的邏輯架構(gòu)有直接的裨益。同時，在規(guī)避過度對抗風(fēng)險中，陳給出了簡潔的操作建議。他認(rèn)為，決策者應(yīng)采取細(xì)致的競爭行為，通過某些微妙且審慎算計的攻擊行為，比如廠商采取某些隱秘、難以響應(yīng)且鎖定市場邊緣區(qū)域的競爭行動，來創(chuàng)造“不對稱性”，獲得持續(xù)的報酬；如果必須進(jìn)攻對手的腹地市場，就應(yīng)該盡可能釋放某種信號以模糊目標(biāo)，限制和干擾對手的判斷，延遲對手的跟進(jìn)響應(yīng)，而所采取的方式也應(yīng)該朝短期難以被模仿的方向靠攏。誰在影響廠商層面的競爭以上引述的是單個行為的微觀動態(tài)競爭關(guān)系，延伸到廠商層面，陳提出了另一個有趣的觀點：什么因素在影響廠商競爭力？這也是企業(yè)主和經(jīng)理

7、人群體經(jīng)常遇到的問題，對于企業(yè)這個組織本身，尤其在紛繁復(fù)雜的日常博弈中，哪些因素會影響企業(yè)的外在競爭能力。陳認(rèn)為，競爭行動的策略性程度、組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性、企業(yè)的外部導(dǎo)向程度、廠商擁有的資源寬裕程度以及高層經(jīng)理人的經(jīng)驗水準(zhǔn)均與廠商響應(yīng)效率有關(guān)。在其研究中，通過試驗推論清楚表明了一個動態(tài)邏輯，當(dāng)廠商的競爭行動策略性含量越高，競爭企業(yè)響應(yīng)可能幾率越小，倘若覺得上述概念有些抽象，放到現(xiàn)實語境中大家便會容易理解。一般說來，在實際企業(yè)層面，策略性行為被定義為是企業(yè)對常涉特定、獨特資源的重大承諾，且不容易被撤銷和執(zhí)行，比如某廠商為進(jìn)軍新市場重新在企業(yè)內(nèi)部定位了自己的事業(yè)范疇和開設(shè)了新的事業(yè)部，這往往不容易撤

8、銷；而戰(zhàn)術(shù)性行為則為一般的調(diào)整行為，涉及的資源較少，能夠較快撤銷，比如企業(yè)日常開展的廣告促銷活動。所以從難度系數(shù)而言，策略性行為難度較高，不容易被競爭對手模仿響應(yīng)。 另外，企業(yè)組織架構(gòu)越龐大，機(jī)構(gòu)設(shè)置越復(fù)雜、越專業(yè)化，這對提高企業(yè)自身響應(yīng)市場競爭行為并無幫助；而外向?qū)蛐统潭仍礁叩钠髽I(yè)由于接觸的客戶面廣（比如以行銷、服務(wù)為核心的企業(yè)），所以響應(yīng)其市場競爭性行為的幾率也越高；在廠商擁有的資源寬裕方面，面對競爭危機(jī)時，資源寬裕的廠商并不能證明它比資源受限的企業(yè)更具有響應(yīng)競爭的能力；在團(tuán)隊方面，高層經(jīng)理人團(tuán)隊的經(jīng)驗水準(zhǔn)越高，越能提高響應(yīng)競爭的幾率，而團(tuán)隊結(jié)構(gòu)背景異質(zhì)性越高，在競爭行為中發(fā)起的攻擊強(qiáng)度

9、越高，也越大膽。在這里面，陳還深入探索了廠商規(guī)模的大小與實際市場競爭響應(yīng)間存在何種關(guān)系。如何在不同規(guī)模的組織體系中提高績效能力，也是眾多職業(yè)經(jīng)理人關(guān)注的實踐問題之一。在現(xiàn)實語境中，經(jīng)營者會經(jīng)常看到兩種在規(guī)模概念影響下的市場競爭格局，一種是大魚吃小魚，比如國內(nèi)啤酒業(yè)，青島、雪花大肆并購地方啤酒廠，通過兼并做大規(guī)模；還有一類則是小魚蠶食大魚，例如吉利收購沃爾沃。從中引出的問題是，小企業(yè)和大企業(yè)之間在競爭行為上各自的特質(zhì)是什么？陳通過研究梳理出一個較為清晰的對比趨勢。他認(rèn)為，相比大型規(guī)模的企業(yè)，小型規(guī)模的企業(yè)在競爭行動上的主動性較高、執(zhí)行速度較快、明顯性較低，從實際市場考慮，這也是小型組織企業(yè)無需承

10、擔(dān)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的體制優(yōu)勢；同時。大型廠商采取的競爭方式更遵從典型傾向，因為大型企業(yè)的規(guī)模往往使其承受各種利益關(guān)系人的廣泛注意，為了維持眾多利益關(guān)系人的信心和支持以及業(yè)內(nèi)榮譽(yù)。大型廠商被時刻忠告不要從事非傳統(tǒng)、離經(jīng)叛道的競爭性行為。陳在這方面的研究對于眾多輾轉(zhuǎn)于企業(yè)的經(jīng)理人和創(chuàng)業(yè)者本人而言有一定的參考性，因為在職業(yè)生涯中，經(jīng)理人跳槽或自主創(chuàng)業(yè)是常態(tài)，作為管理者，如何在不同規(guī)模的企業(yè)中轉(zhuǎn)換角色定位尤顯重要，比如小公司的競爭套路是否能在大公司適用，大公司的操作習(xí)慣是否可嫁接于小公司，各自團(tuán)隊習(xí)慣如何重塑等等，都是需要慎重權(quán)衡的?？傮w層面如何調(diào)度資源上到總體層面，之前一對一的競爭行為和廠商層面的點、線分析

11、已不足支撐這個高度，尤其在多元化的市場環(huán)境中，一家企業(yè)涉及數(shù)個行業(yè)，不少大型企業(yè)甚至彼此在多個領(lǐng)域間進(jìn)行高密集度的競爭，所以其復(fù)雜性已不可與單個舉措同日而語。而且，對于大多數(shù)規(guī)模較大的企業(yè)而講，多元化所形成的多點競爭是常態(tài)模式，也正因為如此，這種多點交織的市場往往呈現(xiàn)出信息不對稱、不確定、難透明的特質(zhì)；另一方面，一家規(guī)模較大的企業(yè)或許擁有的寬裕資源較多，涉及的市場較為復(fù)雜，但作為企業(yè)的決策者，其本人及其團(tuán)隊的精力不可能如資源般多，事實上，有限的決策能力限制了企業(yè)在外部資源配置上的聚焦能力。此時，如何將有限的決策力轉(zhuǎn)化成優(yōu)化的資源配置策略，并通過這種資源再配置方式去達(dá)到多重市場競爭上的優(yōu)勢，便成

12、為了企業(yè)間競爭獲勝的關(guān)鍵，而且這也是大型企業(yè)掌舵者所必須理解并把握的技能。對此，陳在其總體層面的研究中提供出了這樣一種企業(yè)資源配置思路資源轉(zhuǎn)向策略，通俗地解釋其含義，便是廠商如何通過自己的資源配置舉措來影響目標(biāo)對手的決策，并左右對方有限的精力投入和資源配置，從而來為己方獲益；同時又不至于引發(fā)企業(yè)間在多重市場的全面對抗，以避免資源被過度消耗。下面，我們把陳的上述抽象策略放到具體語境進(jìn)行描述。我們假設(shè)這樣一個簡化的現(xiàn)實多重市場競爭場景，廠商A與B都有資源投入到X市場與Y市場進(jìn)行產(chǎn)品競爭，在此條件下，廠商A不想引起雙方在X、Y市場的全面對抗，又想在X市場擴(kuò)張其市場占有率，怎么辦？對此，陳在其研究中，

13、提出了三種資源配置的簡化策略正向攻擊、偽裝、“謀略棋”。第一種方式是“正向攻擊”，廠商A向X市場投入大量資源，強(qiáng)烈釋放信號施壓于B，甚至抽離在Y市場的資源投入X，所以當(dāng)A配置于此的攻擊資源愈多、強(qiáng)度愈大、市場利益愈多時，B選擇撤出該領(lǐng)域的可能性越高。第二種方式是“偽裝”，A目標(biāo)是擴(kuò)張市場X的影響力，但他沒有采取直接攻擊對手B在X市場的舉措，而是攻擊B的Y市場，吸引廠商B的注意，當(dāng)A投入Y市場的資源越多，行動越明顯時，如果Y市場是B的核心市場，那么B從X撤出資源保護(hù)Y的可能性越大，最終讓A實現(xiàn)在X市場的統(tǒng)治力機(jī)會也越大。第三種方式是“謀略棋”，廠商A的目標(biāo)是擴(kuò)張市場Y的影響力，為了減少阻力，A明

14、顯犧牲了其焦點市場X的地位，清楚地向競爭對手B表達(dá)出自己將從市場X撤走資源，并希望B涌入市場X，然后A將轉(zhuǎn)移的資源投入到目標(biāo)市場Y，降低被B阻擊的風(fēng)險。 上述三種方式實際便是孫子兵法中的打草驚蛇、聲東擊西、以退為進(jìn)。我們可以在現(xiàn)實商戰(zhàn)中舉例，譬如藍(lán)色巨人IBM的轉(zhuǎn)型之路用的即是“以退為進(jìn)”戰(zhàn)略。當(dāng)年的IBM一口氣放棄多年心血的PC市場，整個將PC部門打包賣給聯(lián)想，讓聯(lián)想與惠普、戴爾等企業(yè)去爭利薄如紙的PC制造業(yè)，而自己全力投入資源向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，而后的事實一如其所愿，聯(lián)想獲得IBM的資源后，在X市場瞬間龐大起來，并成功拖住惠普、戴爾等PC公司，讓幾家企業(yè)繼續(xù)纏斗在低利潤的X市場，難以分神對IBM轉(zhuǎn)型造成干擾。順便提一下，陳教授精讀孫子兵法七回。在課堂上是用一、二、三來講他的動態(tài)競爭的，妙語連珠。限于篇幅，此處未能盡述。中國的企業(yè)家們，大都讀過