動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論解讀

1、動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論解讀對(duì)于常年在市場(chǎng)中摸爬滾打的企業(yè)主和職業(yè)經(jīng)理人群體而言，什么事讓他們最頻繁焦慮？答案毫無(wú)疑問(wèn)是競(jìng)爭(zhēng)，尤其在一個(gè)逐漸公平、開(kāi)放的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，任何一個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)都會(huì)因競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的急劇涌入而被無(wú)限拉低、直至達(dá)到飽和而不得不形成相互忍耐的結(jié)構(gòu)。而且眼下還有一個(gè)更令人焦慮的問(wèn)題擺在眾企業(yè)主和職業(yè)經(jīng)理人面前。由于這個(gè)時(shí)代的特質(zhì)是信息膨脹化、節(jié)奏快餐化、整合高效化，導(dǎo)致“快、更快、更加快”長(zhǎng)期成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主趨勢(shì)。同時(shí)，在高速劇烈的動(dòng)態(tài)環(huán)境下，企業(yè)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)策略的重點(diǎn)已不再能像傳統(tǒng)做法那樣去從容考慮如何建立企業(yè)的長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)，而不得不把更多的視線聚焦于在短期內(nèi)進(jìn)行攻擊和響應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。所以，如何發(fā)起并應(yīng)

2、對(duì)同行業(yè)間預(yù)謀式的市場(chǎng)舉動(dòng)，如何通過(guò)一次又一次的蠶食、鯨吞等戰(zhàn)術(shù)來(lái)達(dá)到擴(kuò)占市場(chǎng)等，就成為了擺在決策者案前的普遍難題。事實(shí)上，傳統(tǒng)的靜態(tài)分析理論，如波特的五力模型已不足以分析并解釋上述商業(yè)現(xiàn)象。很多在現(xiàn)實(shí)中具備強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力元素的企業(yè)突然在同行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中倒下，一些名不見(jiàn)經(jīng)傳的小企業(yè)卻在快跑中脫穎而出，而誠(chéng)如司徒達(dá)賢（臺(tái)灣政大企業(yè)管理學(xué)系教授、財(cái)團(tuán)法人商業(yè)發(fā)展研究院董事長(zhǎng)、亞洲最早主攻企業(yè)戰(zhàn)略者）所言，在動(dòng)態(tài)年代，企業(yè)決策者單從如何建立長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)地位的慣性思維已緩不救急，必須考慮何時(shí)是發(fā)動(dòng)攻擊的最佳時(shí)機(jī)、采取何種攻擊方式、如何響應(yīng)對(duì)手攻擊，誰(shuí)在影響等微觀策略問(wèn)題。在此背景下，陳明哲的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論不以傳統(tǒng)

3、的靜態(tài)分析思路切入，而以入微的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)行為形態(tài)為基本元素，構(gòu)建攻擊、響應(yīng)的對(duì)偶關(guān)系，定量分析之間的微妙關(guān)系，由此切入，爾后引伸出廠商層次間的競(jìng)爭(zhēng)方式，最終延伸發(fā)展至集團(tuán)的總體層次競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)討論，并在這一連串過(guò)程中分析競(jìng)爭(zhēng)策略的決策組合模式。如何對(duì)待個(gè)體競(jìng)爭(zhēng)陳在其著作之始便思索一個(gè)問(wèn)題，一個(gè)簡(jiǎn)單的競(jìng)爭(zhēng)行為所帶來(lái)的響應(yīng)是什么？我們把這個(gè)假設(shè)放到現(xiàn)實(shí)語(yǔ)境中，如果你是一位正在做某個(gè)決策的企業(yè)管理者，你試圖用這個(gè)決策行為來(lái)增加企業(yè)在市場(chǎng)的占有率，并打擊你的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，首先要問(wèn)的是：你能否預(yù)測(cè)該決策行為會(huì)如實(shí)產(chǎn)生預(yù)期正向、積極的效果，你如何能夠確保競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)對(duì)你造成干擾，并引起不必要的過(guò)度對(duì)抗。應(yīng)該說(shuō)，

4、上述問(wèn)題在市場(chǎng)博弈中司空見(jiàn)慣，所有決策者都在考量：如何降低決策行為的不利于自己的外部競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)，如何延遲競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的跟進(jìn)反應(yīng)?？申惷髡茉谝粚?duì)一的對(duì)偶競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系中，還進(jìn)一步明確提出行動(dòng)者如何有效限制競(jìng)爭(zhēng)者的行為。陳認(rèn)為，一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)行為本身的明顯度，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手響應(yīng)該行為的困難度，以及受該行為攻擊市場(chǎng)的重要性三個(gè)因素是引發(fā)群體競(jìng)爭(zhēng)響應(yīng)的誘因，如果決策者想降低決策行為的外部對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)，減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的跟進(jìn)響應(yīng)以期降低因?qū)箮?lái)的過(guò)度資源消耗，就應(yīng)該在上述三個(gè)因子上去多做思考，陳隨后還在自己的研究樣本中用數(shù)據(jù)闡述了該變化趨勢(shì)。放到實(shí)際的市場(chǎng)角度考量，陳的上述觀點(diǎn)也并不難理解，當(dāng)決策者的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)行為明顯程度愈高，該行動(dòng)

5、被市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手察覺(jué)及響應(yīng)的幾率必然越大，例如某公司在全國(guó)各地四處挖人開(kāi)設(shè)新產(chǎn)品業(yè)務(wù)，并打算召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)，該行為必然引起業(yè)內(nèi)高度警覺(jué)；決策行為可模仿性越強(qiáng)，對(duì)手響應(yīng)該行為的難度就越低，也就使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手響應(yīng)的幾率越大，比如國(guó)內(nèi)家電廠商常年的“白刃”價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)楹?jiǎn)單，所以集體響應(yīng)，任意使用；當(dāng)決策行為所攻擊之市場(chǎng)越重要，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的響應(yīng)幾率必然越大，例如美的進(jìn)軍空調(diào)市場(chǎng)，作為以空調(diào)為單一主營(yíng)市場(chǎng)的格力必然高度警覺(jué)，并在渠道上響應(yīng)美的之舉措，進(jìn)行慘烈拉鋸戰(zhàn)。對(duì)于上述這些概念，我們也相信，常年經(jīng)歷市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)耳熟能詳，不過(guò)，許多經(jīng)理人在實(shí)際市場(chǎng)操作時(shí)過(guò)多依賴傳統(tǒng)慣性經(jīng)驗(yàn)來(lái)進(jìn)行，而非相對(duì)客觀、

6、精細(xì)地分析推理，陳的大量定量推論對(duì)經(jīng)理人群體如何樹(shù)立清晰的邏輯架構(gòu)有直接的裨益。同時(shí)，在規(guī)避過(guò)度對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)中，陳給出了簡(jiǎn)潔的操作建議。他認(rèn)為，決策者應(yīng)采取細(xì)致的競(jìng)爭(zhēng)行為，通過(guò)某些微妙且審慎算計(jì)的攻擊行為，比如廠商采取某些隱秘、難以響應(yīng)且鎖定市場(chǎng)邊緣區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)，來(lái)創(chuàng)造“不對(duì)稱性”，獲得持續(xù)的報(bào)酬；如果必須進(jìn)攻對(duì)手的腹地市場(chǎng)，就應(yīng)該盡可能釋放某種信號(hào)以模糊目標(biāo)，限制和干擾對(duì)手的判斷，延遲對(duì)手的跟進(jìn)響應(yīng)，而所采取的方式也應(yīng)該朝短期難以被模仿的方向靠攏。誰(shuí)在影響廠商層面的競(jìng)爭(zhēng)以上引述的是單個(gè)行為的微觀動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，延伸到廠商層面，陳提出了另一個(gè)有趣的觀點(diǎn)：什么因素在影響廠商競(jìng)爭(zhēng)力？這也是企業(yè)主和經(jīng)理

7、人群體經(jīng)常遇到的問(wèn)題，對(duì)于企業(yè)這個(gè)組織本身，尤其在紛繁復(fù)雜的日常博弈中，哪些因素會(huì)影響企業(yè)的外在競(jìng)爭(zhēng)能力。陳認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)的策略性程度、組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性、企業(yè)的外部導(dǎo)向程度、廠商擁有的資源寬裕程度以及高層經(jīng)理人的經(jīng)驗(yàn)水準(zhǔn)均與廠商響應(yīng)效率有關(guān)。在其研究中，通過(guò)試驗(yàn)推論清楚表明了一個(gè)動(dòng)態(tài)邏輯，當(dāng)廠商的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)策略性含量越高，競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)響應(yīng)可能幾率越小，倘若覺(jué)得上述概念有些抽象，放到現(xiàn)實(shí)語(yǔ)境中大家便會(huì)容易理解。一般說(shuō)來(lái)，在實(shí)際企業(yè)層面，策略性行為被定義為是企業(yè)對(duì)常涉特定、獨(dú)特資源的重大承諾，且不容易被撤銷和執(zhí)行，比如某廠商為進(jìn)軍新市場(chǎng)重新在企業(yè)內(nèi)部定位了自己的事業(yè)范疇和開(kāi)設(shè)了新的事業(yè)部，這往往不容易撤

8、銷；而戰(zhàn)術(shù)性行為則為一般的調(diào)整行為，涉及的資源較少，能夠較快撤銷，比如企業(yè)日常開(kāi)展的廣告促銷活動(dòng)。所以從難度系數(shù)而言，策略性行為難度較高，不容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿響應(yīng)。 另外，企業(yè)組織架構(gòu)越龐大，機(jī)構(gòu)設(shè)置越復(fù)雜、越專業(yè)化，這對(duì)提高企業(yè)自身響應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)行為并無(wú)幫助；而外向?qū)蛐统潭仍礁叩钠髽I(yè)由于接觸的客戶面廣（比如以行銷、服務(wù)為核心的企業(yè)），所以響應(yīng)其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性行為的幾率也越高；在廠商擁有的資源寬裕方面，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)時(shí)，資源寬裕的廠商并不能證明它比資源受限的企業(yè)更具有響應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的能力；在團(tuán)隊(duì)方面，高層經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)水準(zhǔn)越高，越能提高響應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的幾率，而團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)背景異質(zhì)性越高，在競(jìng)爭(zhēng)行為中發(fā)起的攻擊強(qiáng)度

9、越高，也越大膽。在這里面，陳還深入探索了廠商規(guī)模的大小與實(shí)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)響應(yīng)間存在何種關(guān)系。如何在不同規(guī)模的組織體系中提高績(jī)效能力，也是眾多職業(yè)經(jīng)理人關(guān)注的實(shí)踐問(wèn)題之一。在現(xiàn)實(shí)語(yǔ)境中，經(jīng)營(yíng)者會(huì)經(jīng)?？吹絻煞N在規(guī)模概念影響下的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局，一種是大魚吃小魚，比如國(guó)內(nèi)啤酒業(yè)，青島、雪花大肆并購(gòu)地方啤酒廠，通過(guò)兼并做大規(guī)模；還有一類則是小魚蠶食大魚，例如吉利收購(gòu)沃爾沃。從中引出的問(wèn)題是，小企業(yè)和大企業(yè)之間在競(jìng)爭(zhēng)行為上各自的特質(zhì)是什么？陳通過(guò)研究梳理出一個(gè)較為清晰的對(duì)比趨勢(shì)。他認(rèn)為，相比大型規(guī)模的企業(yè)，小型規(guī)模的企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)上的主動(dòng)性較高、執(zhí)行速度較快、明顯性較低，從實(shí)際市場(chǎng)考慮，這也是小型組織企業(yè)無(wú)需承

10、擔(dān)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的體制優(yōu)勢(shì)；同時(shí)。大型廠商采取的競(jìng)爭(zhēng)方式更遵從典型傾向，因?yàn)榇笮推髽I(yè)的規(guī)模往往使其承受各種利益關(guān)系人的廣泛注意，為了維持眾多利益關(guān)系人的信心和支持以及業(yè)內(nèi)榮譽(yù)。大型廠商被時(shí)刻忠告不要從事非傳統(tǒng)、離經(jīng)叛道的競(jìng)爭(zhēng)性行為。陳在這方面的研究對(duì)于眾多輾轉(zhuǎn)于企業(yè)的經(jīng)理人和創(chuàng)業(yè)者本人而言有一定的參考性，因?yàn)樵诼殬I(yè)生涯中，經(jīng)理人跳槽或自主創(chuàng)業(yè)是常態(tài)，作為管理者，如何在不同規(guī)模的企業(yè)中轉(zhuǎn)換角色定位尤顯重要，比如小公司的競(jìng)爭(zhēng)套路是否能在大公司適用，大公司的操作習(xí)慣是否可嫁接于小公司，各自團(tuán)隊(duì)習(xí)慣如何重塑等等，都是需要慎重權(quán)衡的?？傮w層面如何調(diào)度資源上到總體層面，之前一對(duì)一的競(jìng)爭(zhēng)行為和廠商層面的點(diǎn)、線分析

11、已不足支撐這個(gè)高度，尤其在多元化的市場(chǎng)環(huán)境中，一家企業(yè)涉及數(shù)個(gè)行業(yè)，不少大型企業(yè)甚至彼此在多個(gè)領(lǐng)域間進(jìn)行高密集度的競(jìng)爭(zhēng)，所以其復(fù)雜性已不可與單個(gè)舉措同日而語(yǔ)。而且，對(duì)于大多數(shù)規(guī)模較大的企業(yè)而講，多元化所形成的多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)是常態(tài)模式，也正因?yàn)槿绱?，這種多點(diǎn)交織的市場(chǎng)往往呈現(xiàn)出信息不對(duì)稱、不確定、難透明的特質(zhì)；另一方面，一家規(guī)模較大的企業(yè)或許擁有的寬裕資源較多，涉及的市場(chǎng)較為復(fù)雜，但作為企業(yè)的決策者，其本人及其團(tuán)隊(duì)的精力不可能如資源般多，事實(shí)上，有限的決策能力限制了企業(yè)在外部資源配置上的聚焦能力。此時(shí)，如何將有限的決策力轉(zhuǎn)化成優(yōu)化的資源配置策略，并通過(guò)這種資源再配置方式去達(dá)到多重市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)，便成

12、為了企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)獲勝的關(guān)鍵，而且這也是大型企業(yè)掌舵者所必須理解并把握的技能。對(duì)此，陳在其總體層面的研究中提供出了這樣一種企業(yè)資源配置思路資源轉(zhuǎn)向策略，通俗地解釋其含義，便是廠商如何通過(guò)自己的資源配置舉措來(lái)影響目標(biāo)對(duì)手的決策，并左右對(duì)方有限的精力投入和資源配置，從而來(lái)為己方獲益；同時(shí)又不至于引發(fā)企業(yè)間在多重市場(chǎng)的全面對(duì)抗，以避免資源被過(guò)度消耗。下面，我們把陳的上述抽象策略放到具體語(yǔ)境進(jìn)行描述。我們假設(shè)這樣一個(gè)簡(jiǎn)化的現(xiàn)實(shí)多重市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)場(chǎng)景，廠商A與B都有資源投入到X市場(chǎng)與Y市場(chǎng)進(jìn)行產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，在此條件下，廠商A不想引起雙方在X、Y市場(chǎng)的全面對(duì)抗，又想在X市場(chǎng)擴(kuò)張其市場(chǎng)占有率，怎么辦？對(duì)此，陳在其研究中，

13、提出了三種資源配置的簡(jiǎn)化策略正向攻擊、偽裝、“謀略棋”。第一種方式是“正向攻擊”，廠商A向X市場(chǎng)投入大量資源，強(qiáng)烈釋放信號(hào)施壓于B，甚至抽離在Y市場(chǎng)的資源投入X，所以當(dāng)A配置于此的攻擊資源愈多、強(qiáng)度愈大、市場(chǎng)利益愈多時(shí)，B選擇撤出該領(lǐng)域的可能性越高。第二種方式是“偽裝”，A目標(biāo)是擴(kuò)張市場(chǎng)X的影響力，但他沒(méi)有采取直接攻擊對(duì)手B在X市場(chǎng)的舉措，而是攻擊B的Y市場(chǎng)，吸引廠商B的注意，當(dāng)A投入Y市場(chǎng)的資源越多，行動(dòng)越明顯時(shí)，如果Y市場(chǎng)是B的核心市場(chǎng)，那么B從X撤出資源保護(hù)Y的可能性越大，最終讓A實(shí)現(xiàn)在X市場(chǎng)的統(tǒng)治力機(jī)會(huì)也越大。第三種方式是“謀略棋”，廠商A的目標(biāo)是擴(kuò)張市場(chǎng)Y的影響力，為了減少阻力，A明

14、顯犧牲了其焦點(diǎn)市場(chǎng)X的地位，清楚地向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B表達(dá)出自己將從市場(chǎng)X撤走資源，并希望B涌入市場(chǎng)X，然后A將轉(zhuǎn)移的資源投入到目標(biāo)市場(chǎng)Y，降低被B阻擊的風(fēng)險(xiǎn)。 上述三種方式實(shí)際便是孫子兵法中的打草驚蛇、聲東擊西、以退為進(jìn)。我們可以在現(xiàn)實(shí)商戰(zhàn)中舉例，譬如藍(lán)色巨人IBM的轉(zhuǎn)型之路用的即是“以退為進(jìn)”戰(zhàn)略。當(dāng)年的IBM一口氣放棄多年心血的PC市場(chǎng)，整個(gè)將PC部門打包賣給聯(lián)想，讓聯(lián)想與惠普、戴爾等企業(yè)去爭(zhēng)利薄如紙的PC制造業(yè)，而自己全力投入資源向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，而后的事實(shí)一如其所愿，聯(lián)想獲得IBM的資源后，在X市場(chǎng)瞬間龐大起來(lái)，并成功拖住惠普、戴爾等PC公司，讓幾家企業(yè)繼續(xù)纏斗在低利潤(rùn)的X市場(chǎng)，難以分神對(duì)IBM轉(zhuǎn)型造成干擾。順便提一下，陳教授精讀孫子兵法七回。在課堂上是用一、二、三來(lái)講他的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的，妙語(yǔ)連珠。限于篇幅，此處未能盡述。中國(guó)的企業(yè)家們，大都讀過(guò)