績效管理的軌道

1、績效管理的軌道PDCA循環(huán)有句俗語，叫做“火車跑得快， 全靠車頭帶”， 這句話常常用來比喻一個 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的作用， 即在一個團(tuán)隊中， 領(lǐng)導(dǎo)者的作用是巨大的， “帶頭大哥”領(lǐng)導(dǎo)者要英明能干， 才能帶出好隊伍， 帶領(lǐng)團(tuán)隊不斷走向成功。 這句話主要強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵性作用， 但我們也知道， 讓火車跑得快的前提除了要有動力強(qiáng)的車頭帶之外，還應(yīng)該有好的鐵軌作為支持， 即所鋪設(shè)的枕木要足夠結(jié)實， 鋼軌要足夠強(qiáng)壯，能夠耐得住火車高速度的沖擊。我想，與“帶頭大哥”火車頭相比，鐵軌的作用更為重要，因為如果沒有了鐵軌做支撐，縱使火車頭的動力再強(qiáng)勁，也是無法施展的。由此，我就 聯(lián)想到了讓我們犯思量的 績效管理。那么

2、績效管理的“帶頭大哥”是誰？它的軌道又在哪里？我想， 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 可以擔(dān)當(dāng)績效管理“帶頭大哥”的重任， 這一點(diǎn)毋庸質(zhì)疑， 要想使績效管理發(fā)揮作用， 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須清晰明確， 具備號召力。 由于本文探討的是績效管理的“軌道”的問題， 對此就不再祥述?；剡^頭來，我們再來談績效管理的“軌道”這個話題，我以為，戴明的 PDCA循環(huán)就是績效管理的“軌道”。PDCA循環(huán)是由美國 質(zhì)量管理 專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。 PDCA 的含義是：P（Plan ）計劃，D（Do）實施， C（Check）檢查，A（Action ）行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理， 成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、 標(biāo)

3、準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個 PDCA循環(huán)里。以上四個過程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地進(jìn)行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個循環(huán)，實現(xiàn)階梯式螺旋上升。 PCDA循環(huán)實際上是有效進(jìn)行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，對績效管理尤其適用?？冃Ч芾淼摹败壍馈盤DCA循環(huán)在績效管理上， PDCA循環(huán)的應(yīng)用如圖1 所示：圖 1 績效管理 PDCA循環(huán)圖下面就來具體地闡述一下 PDCA循環(huán)如何與績效管理更好地結(jié)合，成為績效管理的“軌道”。（一）績效計劃（ P）績效管理是一項協(xié)作性活動， 由工作執(zhí)行者員工和管理者共同承擔(dān)。 并且績效管理過程是連續(xù)的過程， 而不是在

4、一年內(nèi)只進(jìn)行一兩次的填表“儀式”。 績效計劃是整個績效管理流程中的第一個環(huán)節(jié)， 發(fā)生在新績效期間的開始。 制定績效計劃的主要依據(jù)是員工職位說明書和公司戰(zhàn)略目標(biāo)以及年度經(jīng)營計劃。 在績效計劃階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達(dá)成共識。在共識的基礎(chǔ)上， 被管理者對自己的工作目標(biāo)做出承諾。 管理者和被管理者共同的投入和參與是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)， 也就是說績效管理必須由員工和管理者共同參與，才能真正取得好的結(jié)果，獲得成功。對此，管理者必須有一個清醒且堅持的認(rèn)識，否則，績效管理很難得到有效的實施。在績效計劃里， 主要的工作是為員工指定關(guān)鍵績效指標(biāo)， 為此，管理者要重點(diǎn)做好以下幾項

5、工作：1、正確解讀企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃并將之分解到部門和相關(guān)員工；2、為員工制定職責(zé)明確、權(quán)限清楚、標(biāo)準(zhǔn)確定、描述清楚的職位說明書；3、幫助員工制定關(guān)鍵績效指標(biāo)， 關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)符合“ SMART”原則， 即關(guān)鍵績效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是： “具體的（S）”、“可度量的（M）”、“可實現(xiàn)的（A）”、“現(xiàn)實的（ R）”、“有截止期限的（ T）”?？冃в媱澋闹芷谝暺髽I(yè)的具體情況而定， 如果企業(yè)的基礎(chǔ)管理比較完善， 管理者和員工的整體素質(zhì)水平比較高，可以一年制定一次；反之，則要適當(dāng)縮短，最好以一個季度為一個周期。 如果績效周期縮短到一個月制定一次， 則可能導(dǎo)致管理成本增加，操作性減弱。在績效計劃階段

6、， 管理者所扮演的角色是績效合作伙伴的角色， 即管理者必須通過有效的 溝通，與下屬員工在績效目標(biāo)上達(dá)成一致， 而不是簡單地分派任務(wù)、下達(dá)命令。在這里，管理者和員工的利益是一致的，是雙贏的合作關(guān)系，也就是績效合作伙伴的關(guān)系。這個階段需要準(zhǔn)備的資料有： 1、公司年度經(jīng)營計劃； 2、員工職位說 ( 續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容 ) 明書； 3、員工前一績效周期的績效考核表。所使的用工具主要有：“SMART”原則和員工關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡。注意，是管理卡而不是考核卡，管理卡與考核卡的區(qū)別在于它把績效考核提升到了績效管理的高度， 以過程的管理和控制取代形式化的填表考核， 它是管理者進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)文件， 在整個績

7、效周期都要用到。所以，將管理卡鎖到文件柜和束之高閣的做法都是錯誤的，在制定完成管理卡后，管理者應(yīng)將其置于案頭隨手可及的地方，以供及時參閱，真正發(fā)揮它的作用。（二）績效溝通與輔導(dǎo)（D）關(guān)鍵績效指標(biāo)確定以后， 管理者應(yīng)扮演輔導(dǎo)員和教練員的角色， 以指導(dǎo)者和幫助者的姿態(tài)與員工保持積極的雙向溝通， 幫助員工理清工作思路， 授予與工作職責(zé)相當(dāng)?shù)臋?quán)限，提供必要的資源支持，提供恰當(dāng)（針對員工的績效薄弱環(huán)節(jié)）的培訓(xùn)機(jī)會，提高員工的技能水平，為員工完成績效目標(biāo)提供各種 便利。這里所指的績效溝通與輔導(dǎo)是針對績效目標(biāo)的輔導(dǎo)， 依托績效計劃階段所制定的績效目標(biāo)，也就是關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡，與員工保持持續(xù)不斷的績效溝通，

8、對員工進(jìn)行有針對性的輔導(dǎo)， 進(jìn)而保證員工的績效目標(biāo)得以達(dá)成和超越， 使員工的能力在績效管理的過程中得到有效的提高， 為員工在下一績效周期挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)做好準(zhǔn)備。在績效溝通與輔導(dǎo)階段， 管理者所要做的一個重要也是經(jīng)常被忽視的工作就是觀察和記錄員工的績效表現(xiàn)， 形成員工業(yè)績檔案。 為什么要建立員工的業(yè)績檔案？很多管理者都有過這樣的感受和經(jīng)歷， 就是以前在對員工進(jìn)行績效反饋的時候，員工會在某些得分比較低的項目上和管理者爭論， 明明知道員工是無理取鬧，卻苦于沒有書面證據(jù)， 口說無憑， 管理者無法有效地說服員工， 最終鬧得不歡而散。那么，怎么去避免這種尷尬局面，使績效考核反饋更加順暢和自然，使之成為一個

9、探討成功和進(jìn)步的機(jī)會而不是討價還價的“交易市場”？這里就要提到績效考核的一個非常重要的原則，即“沒有意外”原則。 所謂“沒有意外”， 是指在考核反饋面談的時候， 管理者和員工對考核結(jié)果都不會感到意外， 一切都在雙方預(yù)料之中，所有被考核的內(nèi)容都在溝通與輔導(dǎo)的過程做了認(rèn)真細(xì)致的溝通，并做了詳細(xì)的記錄。 所以，為了避免口說無憑的尷尬， 為了使績效考核的結(jié)果更加公平、公正，更加具有說服力，管理者應(yīng)花一些 時間和精力，記錄好員工的績效表現(xiàn)，為績效考核提供可以追溯的事實依據(jù)。 記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)主要以記錄關(guān)鍵事件為主， 即對員工績效結(jié)果產(chǎn)生重大影響的事件， 關(guān)鍵事件根據(jù)性質(zhì)又可以分為積極的關(guān)鍵事件（如節(jié)約

10、成本 100 萬元的創(chuàng)新計劃）和消極的關(guān)鍵事件（如造成重大損失的嚴(yán)重設(shè)計失誤）。所以，在實施階段， 管理者除了要扮演輔導(dǎo)員與教練員的角色， 更要扮演記錄員的角色?？冃贤ㄅc輔導(dǎo)階段的主要工具是員工績效檔案管理卡，主要記錄關(guān)鍵事件。績效考核與反饋（ C）在績效周期結(jié)束的時候， 依據(jù)預(yù)先制定好的關(guān)鍵績效指標(biāo)， 管理者對下屬的績效目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核。 績效考核的依據(jù)就是績效計劃階段的關(guān)鍵績效指標(biāo)和績效溝通輔導(dǎo)過程中所記錄的員工業(yè)績檔案?？冃Ч芾淼倪^程并不是到績效考核時打出一個分?jǐn)?shù)就結(jié)束了， 管理者還需要與下屬進(jìn)行一次面對面的交談， 即績效反饋面談。 通過績效反饋面談， 使員工全面了解他們自己的績

11、效狀況， 正確認(rèn)識自己在這一績效周期中所表現(xiàn)出來的優(yōu)秀表現(xiàn)，同時正確認(rèn)識還存在哪些不足和有待改進(jìn)的弱項； 并且，下屬也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請求得到 上司的指導(dǎo)和幫助。在績效考核與反饋階段，管理者所扮演的角色主要是公證員。所謂公證員，即要求管理者本著公開、公平、公正的原則，站在第三者的角度，依據(jù)績效溝通與輔導(dǎo)過程中的業(yè)績記錄， 對員工做出公正、 公平的評價。 這一階段所使用的工具主要有：員工關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡、員工業(yè)績檔案管理卡和績效反饋卡?？冃г\斷與提高（ A）績效診斷與提高有兩個方面的含義， 一是對公司所采用的績效管理體系以及管理者的管理方式進(jìn)行診斷，一是對員工本績效周期

12、內(nèi)存在績效不足進(jìn)行診斷，通過這兩個方面的診斷，得出結(jié)論，放到下一 PDCA循環(huán)里加以改進(jìn)和提高。所以，在績效周期結(jié)束時，管理者還應(yīng)對員工進(jìn)行績效滿意度調(diào)查，通過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)績效管理體系當(dāng)中存在的不足并加以調(diào)整， 人力資源 部也可以據(jù)此對整個企業(yè)的績效管理體系進(jìn)行調(diào)整， 使之不斷得到改善和提高； 同時，根據(jù)績效反饋的結(jié)果，管理者還要幫助員工制定個人發(fā)展計劃或者叫改進(jìn)計劃， 對員工在知識、 技能和經(jīng)驗等方面存在的不足，制定發(fā)展計劃，放入下一PDCA循環(huán)加以改進(jìn)。滿意調(diào)查問卷主要從績效管理的手段、 方式、方法以及獎勵計劃等方面進(jìn)行設(shè)計，主要項目有：1、我的工作是具體的，目標(biāo)是明確的；2、我的目標(biāo)有挑戰(zhàn)性，在我的控制范圍內(nèi)；3、我認(rèn)可我的工作目標(biāo)；4、我明確自己是怎樣被考核的；5、我的績效標(biāo)準(zhǔn)是恰當(dāng)?shù)?，能?zhǔn)確衡量我的績效；6、在達(dá)到目標(biāo)方面，我能夠得到及時準(zhǔn)確的反饋；7、為實現(xiàn)目標(biāo)，我能得到相應(yīng)的培訓(xùn)；8、為使實現(xiàn)目標(biāo)成為可能，公司提供了足夠的資源支持9、在達(dá)到目標(biāo)的時候，我能得到贊賞和認(rèn)可；10、公司的獎勵體系是公平的。在績效診斷與提高階段， 管理者所扮演的角色主要是診斷專家， 對自己以及員工在績效管理各方面的工作進(jìn)行診斷， 找出問題和不足， 以在下一績效周期內(nèi)做出改進(jìn)。所使用的工具主