供應(yīng)商管理庫存VMI的實施培訓(xùn)課程

1、供應(yīng)商管理庫存（VMI）的實施Vendor Managed Inventory 內(nèi)容清單 什么是VMI-定義，流程和特點 VMI面臨的挑戰(zhàn) VMI-庫存管理新策略的實施 案例分析VMI的定義,流程和特點什么是VMI VMI是是Vendor Managed Inventory的縮寫，的縮寫，可以譯為可以譯為“供應(yīng)商管理庫存供應(yīng)商管理庫存”； VMI是一種以是一種以用戶和和供應(yīng)商雙方都獲得最低雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的成本為目的，在一個共同的協(xié)議下由下由供應(yīng)商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫存管理得到持續(xù)地改進的協(xié)議內(nèi)容，使庫存管理得到

2、持續(xù)地改進的合作性策略。傳統(tǒng)的庫存管理模式 不同的庫存管理模式可以從以下幾個方面進行區(qū)分：存貨所有權(quán)；存貨所在地；供需雙方的信息共享；1.補貨訂單。供應(yīng)商接收原材料訂貨領(lǐng)用制造產(chǎn)成品用戶訂貨費用存儲費用客戶客戶VMI庫存管理模式存貨所有權(quán)歸供應(yīng)商所有；存貨所有權(quán)歸供應(yīng)商所有；VMI倉庫可是雙方選定的第三方物流倉庫可是雙方選定的第三方物流商，也可以是在用戶倉庫中開辟的商，也可以是在用戶倉庫中開辟的VMI專用區(qū)域；專用區(qū)域；供需雙方高度信息共享，一般通過供需雙方高度信息共享，一般通過EDI來共享需求，存貨等數(shù)據(jù)；來共享需求，存貨等數(shù)據(jù)；制造商一般通過需求預(yù)測（制造商一般通過需求預(yù)測（forecas

3、t）來傳遞需求信息，總括訂單來傳遞需求信息，總括訂單（blanket order）來確定采購價格，來確定采購價格，工作說明書（工作說明書（statement of work）來明確雙方的責(zé)任和義務(wù)，不再采用來明確雙方的責(zé)任和義務(wù)，不再采用固定的采購訂單（固定的采購訂單（purchase order）；）；信息流物流 供應(yīng)商供應(yīng)商 制造商制造商 VMI倉庫倉庫最終客戶 制造商倉庫制造商倉庫供應(yīng)商供應(yīng)商用戶用戶VMI庫存管理流程圖庫存管理流程圖傳統(tǒng)的庫存管理和VMI模式的比較比較項目傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式VMI 模式采購訂單在傳統(tǒng)的庫存管理模式下，客戶通過在傳統(tǒng)的庫存管理模式下，客戶通過采購訂單來定購自己需

4、要的物料采購訂單來定購自己需要的物料和數(shù)量。和數(shù)量。在在VMI模式下，供應(yīng)商負責(zé)訂單的投放，客模式下，供應(yīng)商負責(zé)訂單的投放，客戶只提供需求預(yù)測（戶只提供需求預(yù)測（forecast）和要貨和要貨申請（申請（pull signal）。）。存貨透明度客戶只有在有需求的條件下，才將采客戶只有在有需求的條件下，才將采購訂單傳送給供應(yīng)商，不會和供購訂單傳送給供應(yīng)商，不會和供應(yīng)商共享其需求和存貨信息。應(yīng)商共享其需求和存貨信息。供應(yīng)商可以實時地了解客戶的庫存水平，供應(yīng)商可以實時地了解客戶的庫存水平，也可以掌握客戶存貨的消耗時間，地也可以掌握客戶存貨的消耗時間，地點和數(shù)量。點和數(shù)量。存貨補充訂單的投放時間和訂單

5、批量大小，以訂單的投放時間和訂單批量大小，以及訂單的需求時間全部由客戶確及訂單的需求時間全部由客戶確定，供應(yīng)商只能被動地接受訂單。定，供應(yīng)商只能被動地接受訂單。訂單的投放時間和訂單批量大小由供應(yīng)商訂單的投放時間和訂單批量大小由供應(yīng)商確定，并按照客戶需求日期進行補貨。確定，并按照客戶需求日期進行補貨。存貨計劃客戶負責(zé)維護庫存計劃，如存貨天數(shù)，客戶負責(zé)維護庫存計劃，如存貨天數(shù)，安全庫存等。安全庫存等。供應(yīng)商根據(jù)雙方的協(xié)議，確定庫存計劃。供應(yīng)商根據(jù)雙方的協(xié)議，確定庫存計劃。實施VMI的好處（制造商）隨著計劃和訂單職能相供應(yīng)商的轉(zhuǎn)移，制造商的計劃和訂貨成本下降；隨著計劃和訂單職能相供應(yīng)商的轉(zhuǎn)移，制造商

6、的計劃和訂貨成本下降；客戶服務(wù)水平提高，客戶服務(wù)水平提高，VMI模式下，供應(yīng)商可以快速地反應(yīng)客戶的庫存需求；模式下，供應(yīng)商可以快速地反應(yīng)客戶的庫存需求；降低需求的不確定性，高度的信息共享，供應(yīng)商可以實時地監(jiān)控客戶的庫存水平和需求信降低需求的不確定性，高度的信息共享，供應(yīng)商可以實時地監(jiān)控客戶的庫存水平和需求信息，大的客戶訂單，無預(yù)期的客戶需求的概率降低；息，大的客戶訂單，無預(yù)期的客戶需求的概率降低；制造商將更多的精力集中在整體服務(wù)水平，如質(zhì)量，時間和數(shù)量等；制造商將更多的精力集中在整體服務(wù)水平，如質(zhì)量，時間和數(shù)量等；數(shù)據(jù)處理的速度和準確性得到提高，從訂單溝通到數(shù)據(jù)處理的速度和準確性得到提高，從訂

7、單溝通到PC之間的溝通；之間的溝通；整體物流成本的降低和現(xiàn)金流的改善。整體物流成本的降低和現(xiàn)金流的改善。實施VMI的好處（供應(yīng)商）需求平滑，供應(yīng)商能夠平滑物料需求的波峰和波谷，從而可以調(diào)整和平需求平滑，供應(yīng)商能夠平滑物料需求的波峰和波谷，從而可以調(diào)整和平衡庫存水平和產(chǎn)能；衡庫存水平和產(chǎn)能；更好的協(xié)調(diào)，供應(yīng)商有機會去協(xié)調(diào)不同客戶的交貨，可以根據(jù)客戶的生更好的協(xié)調(diào)，供應(yīng)商有機會去協(xié)調(diào)不同客戶的交貨，可以根據(jù)客戶的生產(chǎn)計劃，庫存狀態(tài)和運輸能力，對交貨進行排程（提前，延遲）；產(chǎn)計劃，庫存狀態(tài)和運輸能力，對交貨進行排程（提前，延遲）； 降低庫存需求，供應(yīng)商了解客戶的庫存消耗狀況，生產(chǎn)計劃等情況，消降低庫

8、存需求，供應(yīng)商了解客戶的庫存消耗狀況，生產(chǎn)計劃等情況，消除了部分需求的不確定性，從而降低除了部分需求的不確定性，從而降低“緩沖緩沖”庫存的數(shù)量；庫存的數(shù)量；數(shù)據(jù)處理的速度和準確性得到提高，從訂單溝通到數(shù)據(jù)處理的速度和準確性得到提高，從訂單溝通到PC之間的溝通；之間的溝通；整體物流成本的降低和現(xiàn)金流的改善整體物流成本的降低和現(xiàn)金流的改善。以客戶為中心的存貨管理(CFIM)項目的一般形式所有權(quán)存貨地點共享客戶需求數(shù)據(jù)補貨訂單CFIM供應(yīng)商管理庫存供應(yīng)商管理庫存（VMI）供應(yīng)商供應(yīng)商客戶客戶/3PL能能供應(yīng)商決定供應(yīng)商決定寄庫管理庫存寄庫管理庫存供應(yīng)商供應(yīng)商客戶客戶/3PL可能可能供應(yīng)商決定供應(yīng)商決

9、定聯(lián)合管理存貨聯(lián)合管理存貨（JMI）客戶客戶 / 賣方賣方客戶客戶能能聯(lián)合決定聯(lián)合決定JIT II客戶客戶客戶客戶/3PL/供應(yīng)商供應(yīng)商能能供應(yīng)商決定供應(yīng)商決定其他方式其他方式開放式采購開放式采購客戶客戶客戶客戶不能不能客戶決定客戶決定傳統(tǒng)采購方式傳統(tǒng)采購方式客戶客戶客戶客戶可能可能客戶決定客戶決定VMI面臨的挑戰(zhàn)VMI的現(xiàn)狀 VMI經(jīng)常被認為是供應(yīng)鏈上游企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)常被認為是供應(yīng)鏈上游企業(yè)實現(xiàn)“零庫存零庫存”的一種方法和模式，在倉庫中的庫存沒有被消耗之的一種方法和模式，在倉庫中的庫存沒有被消耗之前，物料的所有者仍然是供應(yīng)商。不成功的案例顯前，物料的所有者仍然是供應(yīng)商。不成功的案例顯示為：示為：

10、VMI只不過是庫存的轉(zhuǎn)移； VMI普遍被誤解為普遍被誤解為“賣方寄存賣方寄存”，有其原因：在，有其原因：在VMI的實施過程中，大多數(shù)的供應(yīng)商并沒有參與到的實施過程中，大多數(shù)的供應(yīng)商并沒有參與到庫存和物流決策中來。中來。兩種現(xiàn)象揭示了供應(yīng)商和制造商之間的尷尬關(guān)系價格驅(qū)動的采購決策體系，沒有充分理解產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)；通常的做法是將物流成本和物料成本合并后作為“CIF”價格；很少有供應(yīng)商愿意將自己的成本構(gòu)成告知他們的客戶，除非他們的利潤空間非常低；供應(yīng)鏈管理目標驅(qū)動供應(yīng)商以降價來維護與客戶的業(yè)務(wù)關(guān)系。付款條款和條件約束了供應(yīng)商從制造商處及時得到庫存的信息；庫存的轉(zhuǎn)移意味著產(chǎn)品的實際消耗，供應(yīng)商就可以立

11、即開具發(fā)票給制造商，意味著制造商進入了應(yīng)付款的付款周期；供應(yīng)商和制造商雙方都不愿意投資EDI系統(tǒng)的建設(shè)，實現(xiàn)雙方數(shù)據(jù)的共享。透明的數(shù)據(jù)共享和供應(yīng)鏈的聯(lián)合計劃決策，使雙方的成本降低，供應(yīng)商和制造商之間才能實真透明的數(shù)據(jù)共享和供應(yīng)鏈的聯(lián)合計劃決策，使雙方的成本降低，供應(yīng)商和制造商之間才能實真正的正的“雙贏雙贏”！在VMI模式的實施過程中，獨立的3PL的參與，避免了供應(yīng)商和制造商之間的潛在沖突3PL可以合并來自多個供應(yīng)商交付的貨物；3PL推動了業(yè)務(wù)三方（供應(yīng)商，制造商，3PL）之間的信息交換和整合；3PL提供的信息是中立的，根據(jù)預(yù)先達成的框架協(xié)議，物料的轉(zhuǎn)移標志了物權(quán)的轉(zhuǎn)移；3PL能夠提供庫存管理，

12、拆包，配料，排序和交付，還可以代表制造商向供應(yīng)商下達采購訂單；在VMI實施之前或之后，物料的所有權(quán)不變。將VMI業(yè)務(wù)外包給3PL，最大的壓力來自內(nèi)部3PL是否可以保證是否可以保證VMI業(yè)務(wù)的平穩(wěn)運作，對業(yè)務(wù)的平穩(wěn)運作，對3PL存在懷疑和不理解；存在懷疑和不理解；負責(zé)內(nèi)向物流的員工擔(dān)心失去自己的工作崗位；負責(zé)內(nèi)向物流的員工擔(dān)心失去自己的工作崗位；一致認同將一致認同將VMI業(yè)務(wù)保留在公司之內(nèi)，就可以保留其潛在的業(yè)務(wù)保留在公司之內(nèi)，就可以保留其潛在的“利潤利潤”；VMI業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)在3PL的管理下，沒有成本標桿來和總成本進行比較；的管理下，沒有成本標桿來和總成本進行比較；拒絕和拒絕和3PL共享庫存信息

13、；共享庫存信息；為了實現(xiàn)公司運作的變革，需要對相關(guān)崗位的職責(zé)進行重新組織，甚至是對公司為了實現(xiàn)公司運作的變革，需要對相關(guān)崗位的職責(zé)進行重新組織，甚至是對公司文化的調(diào)整。文化的調(diào)整。VMI的取得認同是一個循序漸進的過程，在競爭性的環(huán)境中，一般需要的取得認同是一個循序漸進的過程，在競爭性的環(huán)境中，一般需要23年的時間！年的時間！VMI模式下存在的潛在問題不同供應(yīng)商的交貨服務(wù)水平存在差異； 供應(yīng)商的交貨批量將很小，而且交貨頻繁；供應(yīng)商需要準備大量“緩沖”庫存來滿足整車運輸和安全庫存等的需要；需要占用較大的收貨區(qū)域，滿足在物料上線前的拆包，配套和排隊等候。因客戶擁有的可以和供應(yīng)商共享的倉庫面積有限，可

14、能部分供應(yīng)商需要自己租借倉庫。調(diào)整供應(yīng)商的交付服務(wù)水平在同一層次；優(yōu)化交貨批量，降低運輸和庫存費用和成本；降低物料在上線前對倉庫面積的需求量； 協(xié)調(diào)供應(yīng)商和生產(chǎn)，盡可能實現(xiàn)同步和JIT生產(chǎn)。如何解決如何解決潛在問題潛在問題 VMI-庫存管理新策略的實施VMI庫存管理模式必須遵循的原則合作精神（合作性原則）。在實施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的，供應(yīng)商和用戶（零售商）都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。使雙方成本最?。ɑセ菰瓌t）。VMI不是關(guān)于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關(guān)于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少?？蚣軈f(xié)議（目標一致性原則）。雙方都明白各自的責(zé)

15、任，觀念上達成一致的目標。如庫存放在哪里，什么時候支付，是否要管理費，要化費多少等問題都要回答，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。連續(xù)改進原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費。VMI庫存管理模式運作流程供應(yīng)商客戶收貨IQC入庫儲存VMI 倉庫揀貨分貨集貨物流加工盤點統(tǒng)計分析6. 依據(jù)配送日報表向客戶開具發(fā)票日報表日報表4. 依據(jù)存貨水平補貨3. 依據(jù)MPS制定每周的存貨配送5. 依據(jù)工單訂貨（Pull Signal）1. 總括訂單（BLANKET P/O）2. 13 周預(yù)測（FORECAST）3.1 選擇VMI供應(yīng)商供應(yīng)商分兩種類型，物料和第三方物流（供應(yīng)商分兩種類型，物料和第三方物流（3PL）供應(yīng)商，沒

16、有供應(yīng)商，沒有3PL的參與，的參與，VMI倉庫的管理責(zé)任由客戶負責(zé)；倉庫的管理責(zé)任由客戶負責(zé)；物料供應(yīng)商的選擇需要考慮一下幾點：物料供應(yīng)商的選擇需要考慮一下幾點：供應(yīng)商提供的產(chǎn)品適合VMI模式（價值，批量，體積等）；具有發(fā)展伙伴關(guān)系潛力的關(guān)鍵供應(yīng)商；供應(yīng)商具有實施和支持VMI模式運作的能力。3PL供應(yīng)商的選擇：供應(yīng)商的選擇：3PL供應(yīng)商在VMI模式運作上的行業(yè)經(jīng)驗和共享資源；3PL供應(yīng)商所在地離客戶比較近，適合快速反應(yīng)。3.2 VMI合同談判與不同類型供應(yīng)商的VMI合同談判內(nèi)容是不一樣的；與物料供應(yīng)商的VMI合同（框架協(xié)議）談判，屬于采購標準合同的補充協(xié)議，以附件的形式存在，涉及的內(nèi)容主要是有

17、關(guān)成本，供應(yīng)鏈計劃和信息共享等；與3PL供應(yīng)商的VMI合同（框架協(xié)議）談判：合同定義合同期限合同終止費率，成本和發(fā)票關(guān)系維護保險賠償責(zé)任和義務(wù)VMI合同條款（補充） 需求管理需求管理 VMI數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)管理 新產(chǎn)品管理新產(chǎn)品管理 產(chǎn)品生命周期管理（產(chǎn)品生命周期管理（EOL） 異常處理異常處理 3.3 VMI協(xié)議談判VMI協(xié)議談判的重點是工作說明書（SOW）；工作說明書包含詳細的作業(yè)流程，融合了客戶，VMI倉庫（或3PL）合供應(yīng)商三方的責(zé)任和義務(wù)：到貨通知，貨物規(guī)格，文本等要求接受貨物流程來料檢驗流程來料異常處理來料信息傳遞貨物儲存信息系統(tǒng)成套配料庫存控制和更新周期盤點支付，發(fā)票安全退貨過程文檔

18、3.4 VMI相關(guān)配置準備 在在VMI合同和工作說明書（合同和工作說明書（SOW）的基礎(chǔ)上，的基礎(chǔ)上，三方各自履行職責(zé)和義務(wù)，為三方各自履行職責(zé)和義務(wù)，為VMI模式的正模式的正式實施作前期準備：式實施作前期準備：設(shè)備和設(shè)施的獲取人員配備對相關(guān)作業(yè)人員進行培訓(xùn)，如標準作業(yè)流程，關(guān)鍵績效指標，庫存計劃等管理信息系統(tǒng)的配置和測試3.5 VMI正式實施 VMI正式實施是對前期正式實施是對前期VMI準備工作的驗證，準備工作的驗證，發(fā)現(xiàn)前期準備工作中的缺陷和亮點，對發(fā)現(xiàn)前期準備工作中的缺陷和亮點，對VMI庫存管理模式的流程和績效進行持續(xù)的改善：庫存管理模式的流程和績效進行持續(xù)的改善：員工技能的提升標準作業(yè)

19、流程信息管理系統(tǒng)的運行流程的執(zhí)行力評估、激勵體系的作用VMI倉庫的職責(zé)和功能具體責(zé)任的定義，在工作說明書中體現(xiàn)。收貨收貨Receiving1. 供應(yīng)商發(fā)貨通知2. 收貨3. 品質(zhì)檢驗4. 收貨報告?zhèn)}庫管理倉庫管理Warehousing1. 位置轉(zhuǎn)移2. 盤點3. 循環(huán)盤點4. 分包裝，重新裝箱等5. 倉庫各種報告出貨出貨Shipping1. 出貨通知2. 物料準備3. 發(fā)貨4. 快速發(fā)貨5. 貨物發(fā)運6. 發(fā)貨報告異常處理異常處理Special Operations1. 客戶分配2. 客戶退貨3. 退貨供應(yīng)商4. 反向作業(yè)5. 重新打印各種報告案例分析（國內(nèi)某汽車公司A的VMI案例）案例背景n

20、某汽車制造公司A準備在一家新工廠來大批量生產(chǎn)某型號的新型客車；n汽車公司A以往的做法是，要求所有的供應(yīng)商將所有部件都送到裝配線旁的倉庫；n隨著生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大，現(xiàn)有的工作人員和場地空間已經(jīng)不能滿足要求；n汽車公司的管理層計劃將資源集中在車輛的制造，將大部分的物流外包給第三方物流公司M。n3PL M 在離汽車公司裝配線8公里的地方，為其配備了4500平方米的倉庫； n3PL M 保證，緊急訂單在接到配貨通知開始，十分鐘內(nèi)派送，30分鐘內(nèi)交貨在裝配線；n根據(jù)部件的分屬的裝配線，分別儲存，揀貨和整理，根據(jù)裝配單直接發(fā)料到指定的裝配線；n業(yè)務(wù)量從2001年11月的40單每天到2003年3月的180單每天；n在一周中，3PL M 要處理超過3000不同的產(chǎn)品線，和約250趟的準時制（just-in-time）交貨到指定的收貨點。3PL的方法應(yīng)用的方法應(yīng)用背景背景當(dāng)前物料管理的運作特點20家本地供應(yīng)商和家本地供應(yīng)商和50家海外供應(yīng)商家海外供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商1 1汽車公司參與部門汽車公司參與部門n物流管理部n質(zhì)量管理部n計劃部供應(yīng)商供應(yīng)商X X供應(yīng)商供應(yīng)商2 2供應(yīng)商供應(yīng)商3 3供應(yīng)商供應(yīng)商2222n當(dāng)前運作特點當(dāng)前運作特點汽車公司汽車公司A直接和多家供應(yīng)商聯(lián)系：直接和多家供應(yīng)商聯(lián)系：投放訂單；維護訂單，