企業(yè)戰(zhàn)略管理

1、 企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)和特點 第四章第四章 企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理1 戰(zhàn)略環(huán)境分析 2 競爭戰(zhàn)略的選擇 3v引例1：誰是終極勝利者v引例2：巨人集團興衰史v造成“巨人集團”陷入困境的關(guān)鍵原因是什么？v推行多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略需要具備哪些基本條件？v怎樣評價巨人集團提出的“以發(fā)展來尋求解決矛盾的出路”？企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)和特點企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)和特點v本質(zhì):關(guān)于企業(yè)發(fā)展的長遠性的謀劃和方略v核心：確定戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域（產(chǎn)品市場）v特點：n長遠性n競爭性n相對性n創(chuàng)新性企業(yè)戰(zhàn)略的特點企業(yè)戰(zhàn)略的特點競爭競爭性性 企業(yè)戰(zhàn)略的設(shè)計目的就是要獲得超越對手的競爭優(yōu)企業(yè)戰(zhàn)略的設(shè)計目的就是要獲得超越對手的競爭優(yōu)勢勢 案例

2、：微波爐行業(yè)的價格戰(zhàn)案例：微波爐行業(yè)的價格戰(zhàn)企業(yè)戰(zhàn)略的特點企業(yè)戰(zhàn)略的特點相對性相對性n相對于財務(wù)管理、生產(chǎn)管理等職能管理，戰(zhàn)略管理更強調(diào)企業(yè)的價值觀、企業(yè)能力和企業(yè)尊嚴等軟目標。n企業(yè)價值觀發(fā)展的三階段n最大產(chǎn)值價值觀n最大利潤價值觀n工作生活質(zhì)量價值觀戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析宏觀環(huán)境宏觀環(huán)境企業(yè)內(nèi)部微觀環(huán)境企業(yè)內(nèi)部微觀環(huán)境PEST產(chǎn)業(yè)環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境Core competenceS/WO/PSWOTCompetitive Strategy尋找機會尋找機會辨別行業(yè)辨別行業(yè)/產(chǎn)業(yè)吸引力產(chǎn)業(yè)吸引力5-forces ana

3、lysisPESTEL戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境分析TextText國際因素國際因素技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境社會環(huán)境社會環(huán)境宏觀環(huán)境宏觀環(huán)境人口環(huán)境人口環(huán)境宏觀經(jīng)濟環(huán)境宏觀經(jīng)濟環(huán)境政治和法律環(huán)境政治和法律環(huán)境戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境分析 v行業(yè)環(huán)境行業(yè)環(huán)境n行業(yè)的壽命周期分析n行業(yè)的現(xiàn)狀及其前景分析n行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析v企業(yè)內(nèi)部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境n企業(yè)內(nèi)部資源和能力n企業(yè)競爭優(yōu)勢n企業(yè)核心競爭能力行業(yè)環(huán)境分析：競爭力分析（波特模型）行業(yè)環(huán)境分析：競爭力分析（波特模型）關(guān)于邁克爾波特關(guān)于邁克爾波特當今戰(zhàn)略第一權(quán)威、“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾波特博士(Dr. Michael Porter) 潛在競爭

4、對手是潛在競爭對手是當前不在行業(yè)內(nèi)但是有能力進入本當前不在行業(yè)內(nèi)但是有能力進入本行業(yè)的公司，行業(yè)的公司，新進入者的壁壘包括新進入者的壁壘包括: 潛在競爭者進入的風險潛在競爭者進入的風險1. 規(guī)模經(jīng)濟隨著產(chǎn)出增加，單位成本下降，這是因為規(guī)模經(jīng)濟隨著產(chǎn)出增加，單位成本下降，這是因為:v成本降低大規(guī)模制造v大宗采購享受折扣原材料和標準化部件v成本優(yōu)勢大規(guī)模生產(chǎn)分攤固定成本和營銷成本2. 品牌忠誠品牌忠誠v通過創(chuàng)建對現(xiàn)有產(chǎn)品的顧客偏好v令新企業(yè)難以從現(xiàn)有企業(yè)手中奪取市場份額真功夫真功夫/KFC/KFC非?？蓸贩浅？蓸? /可口可樂可口可樂 潛在競爭者進入的風險潛在競爭者進入的風險3.絕對成本優(yōu)勢絕對成

5、本優(yōu)勢相對于新進入企業(yè)v累積的經(jīng)驗制造和關(guān)鍵商業(yè)流程制造和關(guān)鍵商業(yè)流程v控制生產(chǎn)過程中所需要的特殊生產(chǎn)要素v財務(wù)風險理低可以獲得更廉價的資金可以獲得更廉價的資金4.顧客轉(zhuǎn)移成本顧客轉(zhuǎn)移成本對于高轉(zhuǎn)移成本的產(chǎn)品或服務(wù)5.政府管制政府管制 v對于某些產(chǎn)業(yè)構(gòu)成進入壁壘6.報復(fù)報復(fù)大德興茶票莊/廣晉源；愛國者數(shù)碼相機；蒙牛/伊利愛國者愛國者/ /索尼索尼Linux/WindowsLinux/WindowsGoogleGoogle將開發(fā)將開發(fā)手機操作系統(tǒng)手機操作系統(tǒng)鐵通；東星飛不進北京城鐵通；東星飛不進北京城 潛在競爭者進入的風險潛在競爭者進入的風險v問題：問題：1、如何提高顧客轉(zhuǎn)移成本？、如何提高顧客

6、轉(zhuǎn)移成本？（心理成本）（心理成本） 2、關(guān)于經(jīng)驗曲線。、關(guān)于經(jīng)驗曲線。 3、如何克服壁壘？、如何克服壁壘？獨特的差異化的功能：獨特的差異化的功能：LG微波爐；良好的客戶關(guān)系：良好的客戶關(guān)系：豬肉攤兒/保姆；產(chǎn)品附加：產(chǎn)品附加：服務(wù)；便捷等1.產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)v現(xiàn)有企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模分布v產(chǎn)業(yè)屬于合并型產(chǎn)業(yè)或是零散型產(chǎn)業(yè) 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭現(xiàn)有企業(yè)間的競爭競爭對手指的是產(chǎn)業(yè)內(nèi)互相競爭市場份額競爭對手指的是產(chǎn)業(yè)內(nèi)互相競爭市場份額的企業(yè)。競爭強度是以下因素的函數(shù)：的企業(yè)。競爭強度是以下因素的函數(shù)：合并型產(chǎn)業(yè)：由為數(shù)不多的大型企業(yè)所把持。零散型產(chǎn)業(yè)：產(chǎn)業(yè)內(nèi)分布著眾多中小型企業(yè)，沒有一家能夠決定產(chǎn)業(yè)

7、的定價。價格戰(zhàn)不正當競爭2. 需求狀況需求狀況v需求的增長 將會緩和競爭和減少對抗將會緩和競爭和減少對抗v需求下降 導致對市場份額和銷售收入的對抗競爭導致對市場份額和銷售收入的對抗競爭 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭現(xiàn)有企業(yè)間的競爭競爭對手指的是產(chǎn)業(yè)內(nèi)互相競爭市場份額競爭對手指的是產(chǎn)業(yè)內(nèi)互相競爭市場份額的企業(yè)。競爭強度是以下因素的函數(shù)：的企業(yè)。競爭強度是以下因素的函數(shù)：不用手機的法國人中國手機市場的需求變化？3. 成本狀況成本狀況v固定成本高 贏利能力受銷售量影響贏利能力受銷售量影響v需求小、增長緩慢 導致激烈的對抗和利潤減少導致激烈的對抗和利潤減少 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭現(xiàn)有企業(yè)間的競爭競爭對手指的是產(chǎn)業(yè)內(nèi)互相

8、競爭市場份額競爭對手指的是產(chǎn)業(yè)內(nèi)互相競爭市場份額的企業(yè)。競爭強度是以下因素的函數(shù)：的企業(yè)。競爭強度是以下因素的函數(shù)：液晶電視價格戰(zhàn)4. 退出壁壘高度退出壁壘高度 阻礙企業(yè)脫離產(chǎn)業(yè)的因素v投資資產(chǎn)的注銷v對產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟依賴性v保留資產(chǎn)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)有效競爭在產(chǎn)業(yè)內(nèi)有效競爭 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭現(xiàn)有企業(yè)間的競爭競爭對手指的是產(chǎn)業(yè)內(nèi)互相競爭市場份額競爭對手指的是產(chǎn)業(yè)內(nèi)互相競爭市場份額的企業(yè)。競爭強度是以下因素的函數(shù)：的企業(yè)。競爭強度是以下因素的函數(shù)：v退出的固定成本高退出的固定成本高 v對產(chǎn)業(yè)的情感依賴對產(chǎn)業(yè)的情感依賴v破產(chǎn)管制即使不賺錢也要保留破產(chǎn)管制即使不賺錢也要保留產(chǎn)業(yè)內(nèi)的購買者可能是產(chǎn)品的終端用戶，也可

9、能是將產(chǎn)業(yè)內(nèi)的購買者可能是產(chǎn)品的終端用戶，也可能是將產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品向終端用戶進行分銷的批發(fā)和零售企業(yè)。產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品向終端用戶進行分銷的批發(fā)和零售企業(yè)。在下列情況下購買者是力量強大的：在下列情況下購買者是力量強大的： 購買者討價還價的力量購買者討價還價的力量1. 購買者擁有支配地位購買者擁有支配地位 v購買者的規(guī)模大、數(shù)量多購買者的規(guī)模大、數(shù)量多v產(chǎn)業(yè)供應(yīng)商數(shù)量眾多、規(guī)模小產(chǎn)業(yè)供應(yīng)商數(shù)量眾多、規(guī)模小2. 購買量采購量很大購買量采購量很大v購買者享有大額折扣的力量購買者享有大額折扣的力量3. 產(chǎn)業(yè)依賴于購買者產(chǎn)業(yè)依賴于購買者 v購買者的采購量占企業(yè)總銷售很大比例購買者的采購量占企業(yè)總銷售很大比例海爾國美

10、沃爾瑪GM青島某線管廠海爾空調(diào)統(tǒng)一方便面中國某汽車零配件廠產(chǎn)業(yè)內(nèi)的購買者可能是產(chǎn)品的終端用戶，也可能是將產(chǎn)業(yè)內(nèi)的購買者可能是產(chǎn)品的終端用戶，也可能是將產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品向終端用戶進行分銷的批發(fā)和零售企業(yè)。產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品向終端用戶進行分銷的批發(fā)和零售企業(yè)。在下列情況下購買者是力量強大的：在下列情況下購買者是力量強大的： 購買者討價還價的力量購買者討價還價的力量4.購買者轉(zhuǎn)移成本很低購買者轉(zhuǎn)移成本很低v購買者可以在供應(yīng)商之間壓價購買者可以在供應(yīng)商之間壓價5.購買者可以方便地從不同供應(yīng)商處進行購買購買者可以方便地從不同供應(yīng)商處進行購買 6.購買者是進入本產(chǎn)業(yè)的威脅者之一（后向一體化戰(zhàn)略）購買者是進入本產(chǎn)業(yè)的威脅

11、者之一（后向一體化戰(zhàn)略）v購買者自己生產(chǎn)和供應(yīng)（大潤發(fā)的自有品牌）購買者自己生產(chǎn)和供應(yīng)（大潤發(fā)的自有品牌）v購買者可以運用進入威脅作為壓價的手段購買者可以運用進入威脅作為壓價的手段供應(yīng)商是向產(chǎn)業(yè)提供投入如物料、服務(wù)和勞動力供應(yīng)商是向產(chǎn)業(yè)提供投入如物料、服務(wù)和勞動力的組織，在以下情況下供應(yīng)商力量最強：的組織，在以下情況下供應(yīng)商力量最強： 供應(yīng)商討價還價的力量供應(yīng)商討價還價的力量1. 供應(yīng)商的產(chǎn)品對于產(chǎn)業(yè)極為重要，替代品很少。供應(yīng)商的產(chǎn)品對于產(chǎn)業(yè)極為重要，替代品很少。Intel的的CPU，2. 產(chǎn)業(yè)對于供應(yīng)商而言不是重要的顧客產(chǎn)業(yè)對于供應(yīng)商而言不是重要的顧客v供應(yīng)商受產(chǎn)業(yè)影響不大3. 產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的

12、轉(zhuǎn)移成本很高產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的轉(zhuǎn)移成本很高v產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)無法在供應(yīng)商之間進行壓價4. 供應(yīng)商是進入本產(chǎn)業(yè)的威脅者之一供應(yīng)商是進入本產(chǎn)業(yè)的威脅者之一v供應(yīng)商可以利用所提供的投入生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中的產(chǎn)品，同現(xiàn)有企業(yè)競爭5. 產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)無法威脅進入供應(yīng)商的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)無法威脅進入供應(yīng)商的產(chǎn)業(yè)6. 強大的供應(yīng)商品牌優(yōu)勢強大的供應(yīng)商品牌優(yōu)勢現(xiàn)在的賣方現(xiàn)在的賣方市場有哪些？市場有哪些？替代性產(chǎn)品是來自其他企業(yè)或產(chǎn)業(yè)的能夠滿足顧客替代性產(chǎn)品是來自其他企業(yè)或產(chǎn)業(yè)的能夠滿足顧客類似需求的產(chǎn)品類似需求的產(chǎn)品 替代性產(chǎn)品替代性產(chǎn)品1.密切替代性產(chǎn)品的存在是一種強大的競密切替代性產(chǎn)品的存在是一種強大的競爭性威脅爭性威脅v替代性

13、產(chǎn)品限制了企業(yè)產(chǎn)品的價格2.如果產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的替代性產(chǎn)品很少，則替如果產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的替代性產(chǎn)品很少，則替代性產(chǎn)品的競爭力量很弱代性產(chǎn)品的競爭力量很弱v在其他條件相同的情況下，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)將有機會提高價格，獲得更大的利潤替代品威脅壓力比較大的行業(yè)有替代品威脅壓力比較大的行業(yè)有v飲料？ Beverage水、tea、coffee、milk、水果，but not Carbonated Drinks e.g. cola, fruit juice beverage.v休閑產(chǎn)業(yè)？vTraditional businessnew modelv青島云霄路美食街new centervOthers you think?五力

14、模型總結(jié)五力模型總結(jié)v現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭紅海紅海/藍海；競爭策藍海；競爭策 略略（價格戰(zhàn)，差異化）（價格戰(zhàn)，差異化）v買者與賣者買者與賣者雙贏雙贏的產(chǎn)業(yè)價值鏈，一體化戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)價值鏈，一體化戰(zhàn)略v替代品替代品產(chǎn)業(yè)融合；多元化戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)融合；多元化戰(zhàn)略v潛在進入者潛在進入者產(chǎn)業(yè)融合；多元化戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)融合；多元化戰(zhàn)略行業(yè)壽命周期分析行業(yè)壽命周期分析v企業(yè)具有仿生學特性。全球人類的平均壽命接近80歲，但世界500強企業(yè)的平均壽命只有4042歲，100強平均壽命只有30歲。在美國，62的企業(yè)壽命不超過5歲，只有2的企業(yè)壽命能達50歲。中國集團公司的平均壽命78歲，中小企業(yè)平均壽命2.9歲

15、。行業(yè)壽命周期分析行業(yè)壽命周期分析v隨著技術(shù)進步等客觀環(huán)境變化程度的加深，企業(yè)的壽命有不斷縮短的趨勢。企業(yè)衰老和消亡的速度加快。v企業(yè)管理者的角色類似于“醫(yī)生”，企業(yè)管理無法創(chuàng)造“神話”產(chǎn)業(yè)生命周期中的階段產(chǎn)業(yè)生命周期中的階段產(chǎn)業(yè)演化過程中的壽命周期圖產(chǎn)業(yè)演化過程中的壽命周期圖萌芽期萌芽期v高度可變性高度可變性v投資需求大投資需求大v顧客依賴性強顧客依賴性強 n36%的新創(chuàng)企業(yè)超過 50%的產(chǎn)品銷售給1-2 個主要顧客。萌芽期萌芽期v轉(zhuǎn)業(yè)率高轉(zhuǎn)業(yè)率高 n日本為6%v更強的創(chuàng)新精神更強的創(chuàng)新精神n中小企業(yè)工業(yè)技術(shù)創(chuàng)新率: 法國31% 德國26% 英國-23% 美國-50% v破產(chǎn)率高破產(chǎn)率高n在

16、美國，每年20萬個新創(chuàng)企業(yè)有55%破產(chǎn)n90%的破產(chǎn)企業(yè)資產(chǎn)總額小于100萬美元成長期成長期v實力增強實力增強n經(jīng)驗, 雇員, 技術(shù), 資產(chǎn)v形成了主導產(chǎn)品形成了主導產(chǎn)品v從單長制向多廠制轉(zhuǎn)變從單長制向多廠制轉(zhuǎn)變v發(fā)展速度發(fā)展速度快快v專業(yè)化和協(xié)作專業(yè)化和協(xié)作成熟期成熟期v發(fā)展速度穩(wěn)定或負增長發(fā)展速度穩(wěn)定或負增長v從外延式管理轉(zhuǎn)向內(nèi)涵式管理從外延式管理轉(zhuǎn)向內(nèi)涵式管理v收益增長收益增長v產(chǎn)品多樣化產(chǎn)品多樣化v集權(quán)組織集權(quán)組織v創(chuàng)新精神減弱創(chuàng)新精神減弱衰退期衰退期v大公司病大公司病:n組織結(jié)構(gòu)臃腫n對環(huán)境反應(yīng)速度慢n會議崇拜癥n 模式僵化v產(chǎn)品老化產(chǎn)品老化n市場成熟 (80-90% 產(chǎn)品普及率)

17、n替代性消費者v技術(shù)落后技術(shù)落后判斷標準判斷標準v符號符號n衣著n稱謂n標語n形式和規(guī)程判斷標準判斷標準v 銷售收入增長率銷售收入增長率n5%-10%-5-10%-0 或負數(shù)v 利潤變化利潤變化n虧損 -微利-利潤增長-大幅度盈利v 競爭焦點競爭焦點n功能-規(guī)模-價格-價格v 客戶客戶n信息少-客戶要求不一，數(shù)量增加-客戶要求穩(wěn)定、成熟-客戶要求下降v 市場結(jié)構(gòu)市場結(jié)構(gòu)n充分占領(lǐng)市場-競爭對手很少-競爭激烈-競爭者數(shù)目減少企業(yè)內(nèi)部因素分析企業(yè)內(nèi)部因素分析v人力資源人力資源 主要是指組織成員能向組織提供的知識、技能、忠誠度、奉獻精神以及由此形成的決策能力和推動力?，F(xiàn)代企業(yè)通常采用項目管理的方式，

18、通過團隊完成項目的情況來間接評價個人的業(yè)績和能力，在評價團隊中員工的知識、技能、態(tài)度和行為時，強調(diào)一下四方面標準：n共同愿景的達成n相互溝通，合作共事n解決問題n團隊績效企業(yè)內(nèi)部因素分析企業(yè)內(nèi)部因素分析v財務(wù)資源財務(wù)資源 主要指企業(yè)的自有資金及融資能力（發(fā)行股票、債券及貸款的能力），財務(wù)資源的總體狀況決定了企業(yè)的投資能力。n凈資產(chǎn)n資產(chǎn)結(jié)構(gòu)：負債與自有資本的比率n經(jīng)營比率：固定資產(chǎn)與流動資產(chǎn)的比率n區(qū)分資產(chǎn)風險與經(jīng)營風險企業(yè)內(nèi)部因素分析企業(yè)內(nèi)部因素分析v無形資源無形資源 企業(yè)所擁有的無形資源具有不可見性和隱蔽性等特點，它往往是企業(yè)在長期的經(jīng)營實踐中逐步積累起來的。無形資源能給企業(yè)帶來效益，具有潛在價值。它通常表現(xiàn)在兩個方面：n企業(yè)的技術(shù)資源 主要是指企業(yè)所擁有的專有技術(shù)，包括專有知識、專利、版權(quán)及企業(yè)特有的經(jīng)營能力等。n企業(yè)的聲譽 主要通過品牌的知名度、美譽度較高，消費者的忠誠度較高，品牌的重購率較高以及客戶對產(chǎn)品的評價較高等幾個方面體現(xiàn)出來。戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域（戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域（ Strategically Business Units）的選擇的選擇vSBU的標準的標準n戰(zhàn)略性資產(chǎn)n