提升團(tuán)隊執(zhí)行力

1、提升團(tuán)隊執(zhí)行力    入刊理由： 一個團(tuán)隊中難免存在一些單打獨斗的孤狼，管理者孜孜以求的卻是希望整個團(tuán)隊能擰成一股繩，通力協(xié)作、共同發(fā)力，如此，才更能體現(xiàn)一個團(tuán)隊的要旨，才能提高團(tuán)隊的執(zhí)行力，完成組織所賦予的使命和任務(wù)。 現(xiàn)實生活中，經(jīng)常存在這樣的情況：一個只有四五個人的小團(tuán)隊，都可能出現(xiàn)大家悶頭做事、各干各事的情況，到最后，才發(fā)現(xiàn)彼此之間的事情不是干重復(fù)了、就是因為銜接度不夠需要重頭再來。這些重復(fù)、低效問題的存在，對團(tuán)隊執(zhí)行力造成了極大的破壞性影響。 要解決這些問題，顯然需要推倒這些橫亙在團(tuán)隊成員間的協(xié)作障礙，才能提升整個團(tuán)隊的執(zhí)行力。 典型的協(xié)作障礙

2、問題 相互之間缺乏主動溝通。說到這里，不禁想起十幾年前的事情。那時我曾是某企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展部總監(jiān)，這是一個只有12個人的部門。某天，就一個新產(chǎn)品上市，企劃開完頭腦風(fēng)暴會，統(tǒng)一好思路之后，安排部門里的賴俊和蘭斌兩人完成這份新品上市的企劃報告，分工是兩者各寫一部分。顯然，這樣的一份報告由兩個人協(xié)同完成，一定需要他們二人間相互溝通、相互激發(fā)、統(tǒng)一思路。可是當(dāng)我看到兩者如期交上來的報告時，簡直哭笑不得，因為兩者的報告內(nèi)容互不搭調(diào)，完全不是基于統(tǒng)一的思路梳理下來的，根本就無法融合成一個報告。 問題出在哪兒呢？在于賴俊和蘭斌二人盡管位置僅是前后座，但兩人趕企劃的時候根本就沒有溝通，而是悶著頭各干各的。這是一個

3、非常值得思考的問題。實際上，后來我還見過不少類似的情況。既沒有什么矛盾，平常還挺融洽的團(tuán)隊伙伴，在做事的時候相互之間經(jīng)常會缺乏互動與溝通，這種情況究竟是怎么發(fā)生的呢？ 究其原因，是因為每個人都期待著對方能更加主動，所以你不跟我溝通，我就不跟你溝通，誰也懶得走出第一步。其中很大一部分原因在于，能力強的不屑于溝通我自認(rèn)能力比你強，你得來拜我的碼頭聽我說；能力弱的怕溝通大家平級，你連一個領(lǐng)導(dǎo)都不是，我如果做得差一點被你評頭論足，豈不是既沒有面子又顯得自己無能?？梢韵胍?，這種情況在好面子的知識性員工之間更容易出現(xiàn)。 事不關(guān)己高高掛起。站在一個團(tuán)隊的立場來講，團(tuán)隊中的每一個成員都在為完成共同的團(tuán)隊目標(biāo)而

4、努力工作著，團(tuán)隊會講究分工，張三、李四、王五會各自負(fù)責(zé)一些事情，這意味著盡管分工有割裂，但趕工需協(xié)作。但現(xiàn)實的問題是，只要分好了工，明確了各自的主體責(zé)任，就意味著安排給張三的事情，在李四和王五看來，就不關(guān)他們的事了，他們要做的就是把自己分到的任務(wù)做好。這是再常見不過的現(xiàn)象了！許多企業(yè)的銷售人員之所以會常聽到客戶說“你們怎么又來了？”就和這個現(xiàn)象有關(guān)。 長興藥業(yè)是中國醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)中的前30強企業(yè)之一，該企業(yè)實行的是虛擬事業(yè)部制，主要分為新藥公司、普藥公司等四個業(yè)務(wù)單元，每個業(yè)務(wù)單元都有一套相對獨立的人馬。這種拆分的好處自不用講，但資源難共享、協(xié)同較差等問題也是很明顯的。比如，新藥也好，普藥也罷，

5、在醫(yī)藥商業(yè)公司層面，面對著一個數(shù)目龐大的共同適用的渠道商群體。周一做新藥的小張剛上門談完新藥的合作，周二做普藥的小李就又上門談普藥的合作，面對同一家企業(yè)不同的銷售人員輪番上門“轟炸”，客戶問出一句“你們怎么又來了？”的問題，自然就是一件不難理解的事。 但是，如果各個分公司能夠?qū)⒁验_發(fā)及擬開發(fā)客戶進(jìn)行備案，對新客戶開發(fā)來講，比如小張約同小李一起拜訪，或者是增加各個分公司銷售團(tuán)隊間的交際，尤其是負(fù)責(zé)同一個區(qū)域市場的銷售人員之間的交際，他們之間的協(xié)同和共享就會有很大的改善。 推倒協(xié)作障礙 執(zhí)行力不是管理者向下屬卸責(zé)的借口。對管理者來講，團(tuán)隊執(zhí)行力不好，最大的責(zé)任一定就在管理者自己身上，因為管理者是這

6、個團(tuán)隊的領(lǐng)頭人。要想推倒團(tuán)隊成員間的協(xié)作隔閡提升團(tuán)隊執(zhí)行力，管理者自己就需要做一個有執(zhí)行力的人，承擔(dān)起屬于自己的責(zé)任。其中很重要的一點是，要著力于建立起兩個機制。 為協(xié)作者建立溝通機制。其一是管理者與協(xié)作下屬之間的溝通。許多管理者對下屬安排好工作及分工之后就不管不問，到要結(jié)果或者是下次例會的時候，一聽取匯報，才發(fā)現(xiàn)需要協(xié)作的下屬還站在各自的山頭，沒有相互靠近，時間耽擱了，結(jié)果也缺乏保障。盡管管理者堅持結(jié)果導(dǎo)向并沒有錯，但良好的結(jié)果卻是以良好的過程為保障的。管理者和協(xié)作下屬之間應(yīng)保持一定的溝通，對關(guān)鍵事項或關(guān)鍵事件節(jié)點進(jìn)行過問和管控，以確保大家在正確的軌道上行進(jìn)。 其二是團(tuán)隊協(xié)作者之間的溝通。大

7、多數(shù)的管理者都在為團(tuán)隊成員之間的溝通不主動和協(xié)作不良著急上火，卻沒有意識到如何主動為分工協(xié)作的下屬設(shè)計一些保持溝通和協(xié)作緊密性的機制。針對這個問題，可以采用以下兩種方法：一是把主動性和能力稍強的下屬設(shè)定為某項協(xié)作事件的組長，用榮譽與責(zé)任對這個人加碼，去溝通和強化協(xié)作的積極性；二是將協(xié)作下屬的溝通時點劃定好，比如為協(xié)作下屬設(shè)定好類似兩天或三天一次的碰頭會，確保他們的必須性溝通。 建立榮辱連坐機制。某個部門或者是某個團(tuán)隊成員，如果未能履好責(zé)做好事，部門負(fù)責(zé)人及具體的負(fù)責(zé)下屬自會受到相應(yīng)的責(zé)罰。但針對那些分工協(xié)作的下屬，這些獎懲卻又往往分割得過于粗暴與簡單，比如在分工協(xié)作的四個人甲、乙、丙、丁之間，

8、如果甲出問題拖后腿了，只會處罰甲，而不會對乙、丙、丁采取任何措施，然而甲的任務(wù)，可能最終還是需要他們中的某人或某幾個人去完成。 這或許算是在責(zé)罰甲的過程中，對捂嘴偷笑、看熱鬧的另外三人的連坐處罰。實際上，有時候管理者需要有意識的打破這種常規(guī)，將連坐處罰或獎勵機制進(jìn)行前置設(shè)定，將分工協(xié)作的甲、乙、丙、丁進(jìn)行緊密的捆綁。比如事先就設(shè)定好，分工協(xié)作之間的下屬誰出問題了，其他的協(xié)作者也需承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。這種機制有利于分工協(xié)作的下屬保持主動溝通和自我協(xié)調(diào)的積極性，有利于獲得更好的成效。 反復(fù)宣講。在每一個下屬看來，協(xié)調(diào)自己和另外一個或幾個同事之間分工協(xié)作的關(guān)系是領(lǐng)導(dǎo)的事。而管理者除了著手建設(shè)以上兩個機制之外，另外重要的一點就是需要反復(fù)宣講和灌輸團(tuán)隊協(xié)作的理念，讓這種理念深入每個團(tuán)隊成員的心間。 在許多企業(yè)部門（即山頭）、小組（即派系）、個人（即團(tuán)隊個體）的背景下，對牽涉到跨崗位、跨部門合作的協(xié)作者之間的成果與問題進(jìn)行掃描、總結(jié)，而后表揚或警告與處分，從團(tuán)隊的運作來講，應(yīng)該成為一種常態(tài)，而不是偶爾下下的“陣雨”