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文檔簡介
1、強化成本管理的角度論冶建企業(yè)的轉(zhuǎn)型 摘要:當前形式下,冶金建設(shè)轉(zhuǎn)型勢在必行,本文從成本管理角度出發(fā),首先分析了冶建企業(yè)成本管理中存在的不足,指出冶建企業(yè)目前困境的主要原因,進而系統(tǒng)得出冶建企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略與具體措施。關(guān)鍵詞:成本管理;轉(zhuǎn)型;冶金建設(shè)一、冶建企業(yè)的優(yōu)缺點從計劃經(jīng)濟模式中走出來的冶金施工企業(yè),既有其強大的優(yōu)勢,又存在嚴重的不足。其優(yōu)勢表現(xiàn)在:一是在綜合施工能力、技術(shù)水平和設(shè)備擁有量,都處于國內(nèi)較高水平。二是擁有一支思想素質(zhì)過硬、工作作風(fēng)良好的職工隊伍。三是逐年開始向其他行業(yè)擴展。其不足之處表
2、現(xiàn)在:一是市場觀念淡?。欢切姓侄我廊皇枪芾淼闹饕绞?;三是在經(jīng)濟增長方式上重投人、輕產(chǎn)出,重規(guī)模,輕效益,企業(yè)管理水平低,四是經(jīng)營運行機制活力不足,效率低下,機構(gòu)臃腫等。這些不足嚴重阻礙了企業(yè)增長,與市場經(jīng)濟的客觀要求相距甚遠。二、冶建企業(yè)成本管理現(xiàn)狀市場不規(guī)范。突出表現(xiàn)在:招投標中的行政干預(yù)、地方保護嚴重,虛假招標、暗箱操作等現(xiàn)象屢見不鮮;工程立項審批不嚴,業(yè)主行為缺乏制約,導(dǎo)致壓級壓價、索要回扣、墊資施工;行業(yè)主管部門在審批企業(yè)資質(zhì)時把關(guān)不嚴,導(dǎo)致市場競爭主體良莠不齊,缺乏嚴格的市場準入制度,施工隊伍失控,供需關(guān)系失衡,導(dǎo)致惡性競爭。建筑產(chǎn)品價格改革滯后。長期以來,我國建筑業(yè)執(zhí)行低價微
3、利的價格政策。這種制度既不能真實反映市場的供求情況,也難以真實顯示企業(yè)的實際消耗和效率水平。宏觀成本管理體制不完善,監(jiān)督弱化。(1)成本管理法規(guī)不健全,使企業(yè)的成本行為失去了約束。(2)成本報表作為內(nèi)部報表,不要求企業(yè)向政府有關(guān)部門報送。(3)反映成本構(gòu)成和成本水平的指標數(shù)量明顯偏少。側(cè)重于利稅指標,缺乏相關(guān)的成本指標。(4)觀念轉(zhuǎn)變慢,受“成本無法再降低”思維定式的束縛,習(xí)慣于按傳統(tǒng)觀念想問題,實行承包經(jīng)營責任制后,只包實現(xiàn)利潤和上交財政任務(wù),而不問成本,企業(yè)為了完成承包任務(wù),千方百計抓利潤,不遺余力承攬施工任務(wù)、擴大生產(chǎn)規(guī)模,認為成本管理是難度大、奏效慢的苦差事,對成本管理重視不夠。成本管
4、理內(nèi)容片面。(1)僅僅注意施工過程的成本管理,而忽視經(jīng)營全過程的成本管理。(2)只注意成本水平本身的高低,忽視成本效益水平的高低。片面強調(diào)成本管理就是降低消耗和節(jié)約開支,忽視整體成本效益水平的高低。(3)只注重節(jié)約,忽視工程索賠的管理。成本管理作用弱化。(1)成本失控。主要原因是成本管理責任制不健全,成本管理人員素質(zhì)較低,使成本管理工作長期停留在事后評價階段。(2)成本信息失真。主觀臆斷造成本的情況比較嚴重。成本信息失真,除了宏觀成本管理體制不健全、監(jiān)督不力等外部原因外,主要還是企業(yè)內(nèi)部原因所致。(3)成本補償不足。成本補償中“不足”與“過頭”并存,但補償不足是主要傾向。主要原因是企業(yè)為了突出
5、近期效益,短期行為嚴重,故意不提或少提折舊。成本管理方法和手段落后。(1)事前、事中和事后成本管理相互脫節(jié)。缺乏的事前成本預(yù)測和決策,缺乏嚴格的事中成本控制和事后成本考核。另外,由于成本管理人員素質(zhì)較低,一些管理方法的推廣運用很不普遍。(2)缺少現(xiàn)代化管理手段。電算化程度偏低,技術(shù)、商務(wù)等的運用尚處于初級階段,機在成本管理中的巨大潛力尚未得到有效利用。(3)成本管理機構(gòu)不健全。三、產(chǎn)生企業(yè)困境的原因1.企業(yè)經(jīng)營思想落后以及市場飽和陳舊的思想觀念,禁錮了企業(yè)的自主經(jīng)營意識,消除了企業(yè)的危機感,企業(yè)內(nèi)部運行機制不暢,監(jiān)督無力。市場占有率低和投標讓利多,資金凈流入量小,企業(yè)資金活化能力較弱,建筑市場
6、不規(guī)范,項目墊資現(xiàn)象越演越烈,加劇了施工企業(yè)資金的緊張程度,工程款拖欠嚴重,應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率極低。以上原因,致使企業(yè)經(jīng)營能力脆弱。國內(nèi)冶建市場狹窄。施工能力過剩,加上建筑市場無序競爭,使冶建企業(yè)更加步履艱難。2.企業(yè)內(nèi)部管理控制混亂*內(nèi)部控制在概念上不統(tǒng)一。*缺少指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制制度的權(quán)威。*對內(nèi)部控制的重要性認識不足。*內(nèi)部控制執(zhí)行不力。*企業(yè)風(fēng)險意識不強。*沒有形成良好的控制環(huán)境。*沒有完善的內(nèi)部控制評價機制。*外部監(jiān)督乏力。四、冶建企業(yè)成本管理的對策1.轉(zhuǎn)型不斷選擇新的有生命力的產(chǎn)業(yè),以保證業(yè)務(wù)的連續(xù)性。在主業(yè)不變的前提下,進行局部轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略,盡可能考慮相關(guān)產(chǎn)業(yè),就近轉(zhuǎn)型。2.競爭實現(xiàn)粗放型
7、向集約型的轉(zhuǎn)變;為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,強化企業(yè)內(nèi)部管理。3.發(fā)展向新產(chǎn)品領(lǐng)域開拓,以分散風(fēng)險,采取高度的多角化戰(zhàn)略。4.制定企業(yè)戰(zhàn)略管理執(zhí)行體系企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系通常采取保守型、風(fēng)險型、分析型三種態(tài)式。根據(jù)自身情況,合理選擇適合于自己的體系。5.經(jīng)營管理創(chuàng)新(1)樹立企業(yè)成本管理的整體觀念強化成本管理意識,充分調(diào)動全體員工的主動性和積極性,使成本管理全民化。提高全員的素質(zhì),加強對企業(yè)經(jīng)營管理層人員的培訓(xùn),使他們具備相應(yīng)的專業(yè)知識和政策水平,提高他們的經(jīng)營決策能力、組織領(lǐng)導(dǎo)能力和管理,建設(shè)一支高素質(zhì)的管理團隊。成本管理專業(yè)人員應(yīng)熟練掌握現(xiàn)代成本管理的理論與方法,熟悉企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營組織和生產(chǎn)工藝的
8、特點,了解成本管理中存在的問題。其他員工也都應(yīng)結(jié)合自身工作崗位,學(xué)習(xí)和了解成本管理的基本知識和基本方法,以保證與成本管理部門的良好配合。1 在市場環(huán)境下,將的成本管理工作視為一項系統(tǒng)工程,強調(diào)整體與全局,對企業(yè)成本管理的對象、內(nèi)容、方法進行全方位的分析研究。然后根據(jù)成本決策的具體內(nèi)容,編制成本計劃,作為控制成本的依據(jù)。組織成本核算工作,加強成本審核監(jiān)督,建立健全成本核算制度,提高企業(yè)成本管理水平。(2)加強企業(yè)內(nèi)部管理,提高資源利用率做好成本核算與成本管理的各項基礎(chǔ)工作。健全成本費用管理制度,合理地
9、開展目標成本管理。目標責任落實到人,嚴格考核成本指標,嚴格兌現(xiàn)獎懲。經(jīng)營機制創(chuàng)新,按照精干高效原則,采取“定員、定編、定崗、定薪”,實行全員公開競爭上崗,擇優(yōu)選聘,精簡機構(gòu)。組織機制創(chuàng)新,以調(diào)整組織機構(gòu)和整合優(yōu)勢為主線,著力在經(jīng)營管理體制上改革創(chuàng)新,從而建立與市場化經(jīng)營完全對接。創(chuàng)新經(jīng)營承包方式,界定責權(quán)利關(guān)系,利益與風(fēng)險對等,權(quán)利與義務(wù)并存,足額交納風(fēng)險抵押金,對其加強監(jiān)管,明確承包基數(shù)和承包時間,實行獨立核算、確保上交、超額歸己、虧損自負,實行經(jīng)濟責任追究制。推行工作和經(jīng)濟責任制,按照“全面責任制,徹底市場化”的要求,將一切可以按照市場化運作的管理部門推向市場,總經(jīng)理與各部門分別簽訂目標管
10、理責任書。大力推進第三層面的重組、剝離等。組建“專、精、尖、特”,的各類專業(yè)公司。對涉及企業(yè)產(chǎn)業(yè)布局及全局的經(jīng)濟塊進行控股,組建成為獨立的法人實體和市場主體。(3)強化主業(yè),分流副業(yè),推行后勤系統(tǒng)的剝離。創(chuàng)新管理制度,重新制定各部門層次的職能標準,對原有管理標準和制度進行全面檢查疏理,建立新形勢的管理制度,營造以制度管人,以規(guī)章管事的良好氛圍。突出資金管理。成立資金結(jié)算中心,對資金運作進行集中管理,提高資金的運行效率;制定嚴格的用款制度,大額資金使用采取報批制,重點掌握工程項目資金的來龍去脈。積極推廣網(wǎng)上銀行,對企業(yè)內(nèi)部資金運行進行實時監(jiān)控,動態(tài)管理。深化成本管理。成立成本管理中心,制定成本管理辦法,制定目標成本。加強項目成本的監(jiān)管工作,落實成本控制責任制,加強成本考核與分析。分階段進行比較、分析成本管理是否達到預(yù)期目標,比較差異、找出原因并作出決策,使得成本管理順利實施進而提高企業(yè)效益。落實項目管理。實行項目經(jīng)理授權(quán)經(jīng)營,推行工程項目強制性標準和項目經(jīng)理考核獎懲辦法;強調(diào)過程控制,加強檢查監(jiān)督。避免潛在虧損,與企業(yè)虛盈實虧的現(xiàn)象,以及成本管理短期行為,以包代管,管理不力,導(dǎo)致各項規(guī)章制度名存實亡。實行質(zhì)量安全目標管理。貫徹實施三大管理標準,實行體系的一體化。加強合同管理
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