畢設(shè)論文_供應(yīng)鏈彈性分析

1、清 華 大 學(xué)綜 合 論 文 訓(xùn) 練題目：供應(yīng)鏈彈性衡量指標探索與分析系 別：工業(yè)工程專 業(yè)：工業(yè)工程姓 名：徐昕愷指導(dǎo)教師：王曉芳2007年 6月 10日關(guān)于學(xué)位論文使用授權(quán)的說明本人完全了解清華大學(xué)有關(guān)保留、使用學(xué)位論文的規(guī)定，即：學(xué)校有權(quán)保留學(xué)位論文的復(fù)印件，允許該論文被查閱和借閱；學(xué)?？梢怨荚撜撐牡娜炕虿糠謨?nèi)容，可以采用影印、縮印或其他復(fù)制手段保存該論文。(涉密的學(xué)位論文在解密后應(yīng)遵守此規(guī)定)簽 名： 導(dǎo)師簽名： 日 期： 中文摘要近年來自然災(zāi)害、事故、人為中斷等供應(yīng)鏈風(fēng)險問題受到人們的關(guān)注，而它們給供應(yīng)鏈帶來的損害又隨著供應(yīng)鏈長度的增加、供應(yīng)鏈全球化、產(chǎn)品周期縮短和難以預(yù)見的市場

2、需求變化而放大。為了應(yīng)對這些難以克服的高風(fēng)險低概率事件，供應(yīng)鏈彈性的研究應(yīng)運而生。Sheffi（2005）指出增加供應(yīng)鏈彈性的手段在于增加冗余、提高供應(yīng)鏈柔性、和改變企業(yè)文化。而關(guān)鍵之處在于改良供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。本文建立可變結(jié)構(gòu)的完整供應(yīng)鏈模型，通過仿真手段定量觀察供應(yīng)鏈彈性曲線，并抽象出能夠描述彈性曲線的一套參數(shù)；之后設(shè)計仿真實驗觀察供應(yīng)鏈不同結(jié)構(gòu)參數(shù)（庫存水平、供應(yīng)鏈級數(shù)、可選擇供應(yīng)商來源數(shù)目）對于供應(yīng)鏈彈性曲線的影響。同時觀察分析供應(yīng)鏈受到風(fēng)險沖擊和彈性恢復(fù)過程中的現(xiàn)象規(guī)律。并最終定量評價供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)參數(shù)對于供應(yīng)鏈彈性的影響。關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈，風(fēng)險，結(jié)構(gòu)，彈性ABSTRACTThreats to

3、supply chainnature disasters, accidents, and intentional disruptionstheir likelihood and consequence heightened by long, global supply chains, ever-shrinking product lifecycles, and volatile and unpredictable markets.No sure way exists for overcoming all such risks, especially high-impact/low-probab

4、ility events, because the absence of historical data excludes the use of predictive statistical tools to help ensure containment of those risks.Supply chain resilience is then heightened to overcome these risks. Sheffi (2005) in his book gives three major methods to enhance supply chain resilience:

5、increasing redundancy, building flexibility, and changing the corporate culture, which all rely on improving the infrastructure of supply chain.This paper gives an infrastructure-changeable supply chain network model and run simulation to seize the resilience curve. After abstract a series of parame

6、ters that can describe the resilience curve, we design simulation experiments to perceive the effect of different supply chain network parameters on supply chain resilience quantitatively. Also some phenomenon and rules appearing in the supply chain resilience process are described. Finally we give

7、a quantitative assessment of the effect of different supply chain network parameters on supply chain resilience.Keywords：supply chain, risk, infrastructure, resilience目 錄第1章引言I1.1 課題背景及意義I1.2 課題相關(guān)文獻綜述II1.2.1 供應(yīng)鏈風(fēng)險研究概況II1.2.2 供應(yīng)鏈彈性研究概況III1.2.3 供應(yīng)鏈研究方法V1.3 研究目的、方法和預(yù)期成果IX1.3.1 觀察供應(yīng)鏈彈性曲線IX1.3.2 定量分析供應(yīng)鏈各

8、結(jié)構(gòu)參量對于供應(yīng)鏈彈性的影響XII第2章正文XII2.1 供應(yīng)鏈仿真模型XII2.1.1 供應(yīng)鏈概念模型XII2.1.2 仿真程序編寫XIX2.1.3 仿真程序功能及其運行XXXVI2.2 仿真實驗XXXIX2.2.1 仿真實驗?zāi)康腦XXIX2.2.2 仿真實驗設(shè)計XL2.2.3 仿真實驗過程XLVII2.3 仿真結(jié)果分析L2.3.1 觀察供應(yīng)鏈彈性曲線L2.3.2 定量分析供應(yīng)鏈各結(jié)構(gòu)參量對于供應(yīng)鏈彈性的影響LIV第3章結(jié)論LXIII3.1 課題總結(jié)LXIII3.2 經(jīng)驗與感受LXV插圖索引LXV表格索引LXVII參考文獻LXIX致 謝LXXI聲 明LXXIII附錄A 實驗數(shù)據(jù)表格LXXV附

9、錄B 第2大組實驗數(shù)據(jù)分析LXXXIII在學(xué)期間參加課題的研究成果XCIII第1章 引言1.1 課題背景及意義在過去的十年中，地震、金融危機、非典、罷工以及恐怖襲擊不斷的給供應(yīng)鏈運作帶來中斷。供應(yīng)鏈中斷對于公司短期績效會造成重大的影響。例如，Ericsson在其供應(yīng)商的半導(dǎo)體制造廠2000年失火后損失了4億歐元；Apple在1999年臺灣地震后，由于DRAM芯片供應(yīng)不足損失了大量的客戶訂單。同時供應(yīng)鏈中斷也能對公司的財務(wù)績效造成長期的負面影響。例如，Hendricks和 Singhal (2005)在他們的報告中提到，由于供應(yīng)鏈中斷，他們的公司股價比預(yù)期標桿下跌了33-40個百分點。為了減輕供

10、應(yīng)鏈中斷以及各種各樣的供應(yīng)鏈風(fēng)險（不確定經(jīng)濟周期、不確定顧客需求以及不可預(yù)知的自然和人為災(zāi)害），許多學(xué)者開發(fā)了不同的策略和模型來管理供應(yīng)鏈風(fēng)險。但是，雖然供應(yīng)鏈風(fēng)險的評價和管理體系已經(jīng)被開發(fā)，人們?nèi)匀粵]有確定的辦法克服所有這些風(fēng)險，尤其是高影響/低概率事件，比如非典和口蹄疫的爆發(fā)，或者一次集中式的恐怖襲擊。這是因為對于歷史數(shù)據(jù)的缺乏使各種預(yù)測和統(tǒng)計工具無法奏效。然而，某些組織卻在對于這些不可測量的風(fēng)險的發(fā)掘和認知上表現(xiàn)杰出。他們的共同點不是某個公式或者處理風(fēng)險的過程，而是一個關(guān)鍵的特性：彈性。組織彈性是一個全新的概念：一個組織克服不測事件的能力是成功的核心元素。由于能夠顛覆供應(yīng)鏈的危機如今越來

11、越繁多，彈性在供應(yīng)鏈管理中扮演著前所未有重要的角色。于是各行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人更加努力地尋求增強供應(yīng)鏈彈性的方法。因此供應(yīng)鏈彈性的知識體系出現(xiàn)了萌芽。供應(yīng)鏈彈性不再只意味著管理風(fēng)險的能力。風(fēng)險管理現(xiàn)今包含了更深的意義：在供應(yīng)鏈中斷時找到自己更合適的位置，甚至從中獲利。通過對于組織彈性大量的調(diào)查，學(xué)者們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了增加供應(yīng)鏈彈性的一些關(guān)鍵理論。但這些理論大都是定性的，比如Sheffi（2005）在彈性企業(yè)一書中指出，增強供應(yīng)鏈彈性的方法在于增加冗余、提高供應(yīng)鏈柔性、和改變企業(yè)文化。而最直接有效的方法就是改良供應(yīng)鏈本身結(jié)構(gòu)。雖然我們知道各種手段能夠切實的提高供應(yīng)鏈彈性，但是這些手段對于供應(yīng)鏈彈性的作用至今沒

12、有定量的衡量。比如：增加供應(yīng)鏈各節(jié)點的庫存水平和增加可選擇供應(yīng)商數(shù)目都有利于減弱供應(yīng)鏈受到?jīng)_擊時的損失，但這兩種方法在增加供應(yīng)鏈彈性時各具有何種規(guī)律，它們對于增強供應(yīng)鏈彈性的效果對比如何，都沒有定量的描述。然而想要找到各種方法對于供應(yīng)鏈彈性的方法，另一個前提是如何定量描述和衡量供應(yīng)鏈彈性。尋找合適的方法定量描述供應(yīng)鏈彈性，并通過合適的研究方法觀察供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)各項參數(shù)對于供應(yīng)鏈彈性的影響規(guī)律，定量分析供應(yīng)鏈彈性在這些參數(shù)作用下的變化規(guī)律，最終定量的評價供應(yīng)鏈彈性衡量指標是本文的目的。1.2 課題相關(guān)文獻綜述本課題的知識背景所涉及的文獻主要涉及三個方面：供應(yīng)鏈風(fēng)險、供應(yīng)鏈彈性和供應(yīng)鏈的研究方法。1.

13、2.1 供應(yīng)鏈風(fēng)險研究概況C.S.Tang（2005）對迄今為止供應(yīng)鏈風(fēng)險領(lǐng)域研究成果作了較全面的綜述。供應(yīng)鏈風(fēng)險的種類可分為運作風(fēng)險和中斷風(fēng)險兩類。運作風(fēng)險是指內(nèi)部不確定因素，例如不確定的顧客需求、不確定供給、不確定價格等。中斷風(fēng)險是指自然或人為的中斷型災(zāi)難如地震、洪水、颶風(fēng)、恐怖襲擊等，以及類似匯率浮動或者罷工的經(jīng)濟危機。在大多數(shù)情況下，由中斷風(fēng)險帶來的影響遠大于由運作風(fēng)險帶來的影響。為了減輕供應(yīng)鏈風(fēng)險的危害，公司可通過合作機制采用四項基本措施（圖2.1）：供應(yīng)商管理、需求管理、生產(chǎn)管理和信息管理。圖 11供應(yīng)鏈風(fēng)險管理項基本措施每項措施都希望通過協(xié)調(diào)與合作來改進供應(yīng)鏈運作。首先，公司可通

14、過與上游企業(yè)的協(xié)作確保高效的供應(yīng)鏈原材料流通。第二，公司可通過與下游企業(yè)的合作以影響需求變化。第三，公司可通過改進生產(chǎn)和流程設(shè)計以便于滿足供給需求。最后，如果公司能獲得其伙伴的各類私有信息，整條供應(yīng)鏈就能實現(xiàn)更好的協(xié)調(diào)合作。供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域的文章可按下表歸納分類（表2.1）。表11供應(yīng)鏈風(fēng)險管理的戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)計劃1.2.2 供應(yīng)鏈彈性研究概況Yossi Sheffi（2005）對供應(yīng)鏈彈性及其相關(guān)概念和現(xiàn)有理論作了較全面的介紹。在材料科學(xué)中，彈性是指材料在變形后恢復(fù)原形的能力。在企業(yè)界，彈性是指公司受到中斷后恢復(fù)的能力。例如，公司恢復(fù)其績效（生產(chǎn)、服務(wù)、訂單滿足率等）的速度。公司發(fā)展彈性主要有三種

15、方法：增加冗余、建立柔性和改變企業(yè)文化。增加冗余的效用是有限的，而柔性和企業(yè)文化的作用至關(guān)重要。理論上，彈性企業(yè)可以通過供應(yīng)鏈冗余的增加建立。組織可以保持更高的庫存水平、低生產(chǎn)能力使用率，同時擁有更多的供應(yīng)商。雖然冗余可以保證供應(yīng)鏈在中斷后繼續(xù)運作，但這種方法是暫時的且高費用的。公司必須為冗余的庫存、生產(chǎn)能力和工人支付更多的成本；同時這樣的生產(chǎn)方式會使生產(chǎn)運作更加遲滯，降低產(chǎn)品質(zhì)量，提高成本。與此相反的，目前受人推崇的先進生產(chǎn)戰(zhàn)略例如豐田生產(chǎn)模式、精益生產(chǎn)過程、6Sigma生產(chǎn)方式都致力于創(chuàng)造高效率企業(yè)利用極少的庫存產(chǎn)生高質(zhì)量的產(chǎn)品和及時的物流。因此如果企業(yè)試圖通過增加冗余來增加彈性，必然會抑

16、制這種效率的提高。與此不同的是，如果企業(yè)增加了柔性，它就不僅能承受嚴重的中斷，而且能更好地對需求波動作出反應(yīng)。建立供應(yīng)鏈柔性需要采取的措施是：采用標準化過程、并行工程、計劃延遲、建立與供應(yīng)商合作戰(zhàn)略。標準化過程是指在具有相似功能的工廠和工人中將生產(chǎn)過程標準化，并在不同產(chǎn)品中使用可以互換的標準化零件。這種可互換的零件、生產(chǎn)設(shè)備和工人允許公司在發(fā)生中斷時迅速做出反應(yīng)，將資源配置到最需要的地方去。例如因特爾就在其半成品工廠中完全使用相同的設(shè)備布局和生產(chǎn)程序。得益于這種標準化的生產(chǎn)設(shè)計，當(dāng)需求變化時英特爾可以在不同工廠任意分配生產(chǎn)任務(wù)。在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售等關(guān)鍵領(lǐng)域使用并行工程可以加速企業(yè)在中斷后的

17、恢復(fù)過程，同時提高對市場需求反應(yīng)的速度。Lucent科技公司通過將公司各種職能（包括工程、銷售等）集中式管理形成并行工程。通過這種手段公司可以非常容易的觀察各個領(lǐng)域的工作，并且在緊急時刻對于各項活動做出迅速的判斷。計劃延遲是指在供應(yīng)鏈運作過程中盡可能長的保持產(chǎn)品的半成品狀態(tài)。這種方式對防止產(chǎn)品過剩和不足非常有效。同時它能在不提高庫存水平的情況下提高訂單滿足率和顧客滿意度，因為公司能夠在更精確的顧客需求產(chǎn)生后再進行最后一道加工。意大利服裝生產(chǎn)和零售商Benetton就是采用這種方法。對于那些對需求變化及其敏感的產(chǎn)品，Benetton會將它們先生產(chǎn)至未染色的通用版，在更精確地需求信息到達之后再進行

18、最后的加工。發(fā)展供應(yīng)商合作戰(zhàn)略是建立企業(yè)柔性的重要方法。如果公司依賴于少數(shù)幾個關(guān)鍵供應(yīng)商，那么它就必須與每個這樣的供應(yīng)商保持緊密的合作。這些供應(yīng)商對于企業(yè)異常重要。它們中任何一個的實效都會對該企業(yè)帶來災(zāi)難性的影響。通過深入了解每個供應(yīng)商，企業(yè)能夠更好的控制這些供應(yīng)商以預(yù)見可能發(fā)生的問題。在另一方面，如果一家公司不是那么強烈的依賴于少數(shù)幾個供應(yīng)商，那么它的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)最好是廣泛的以建立彈性和對市場的反應(yīng)能力。由于公司對于那些關(guān)系較淺的供應(yīng)商很難有深入的了解，所以很難在風(fēng)險發(fā)生前得到警告。因此保持廣泛的可直接利用的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)是這類企業(yè)分散風(fēng)險的好方法。兩種供應(yīng)商策略孰優(yōu)孰劣沒有確定的答案，這要根據(jù)具

19、體的環(huán)境和公司生產(chǎn)策略而定。Land Rover險些因為對于供應(yīng)商控制的失誤而破產(chǎn)。2001年12月其Discovery車型的底座主要供應(yīng)商UPF-Thompson出乎意料的突然破產(chǎn)，而Land Rover完全沒有準備以至于被迫為UPF支付債務(wù)以確保底座的供應(yīng)。如果Land Rover能夠保持與UPF更深入的合作，就很可能實現(xiàn)得到警告。在中斷過后，那些迅速恢復(fù)甚至盈利的公司與那些失敗者的明顯區(qū)別就是企業(yè)文化。成功的企業(yè)文化包括：保持與有識雇員的長期交流；權(quán)力分散，使個體有權(quán)采取必要行為；具有工作熱情；時刻準備遭遇中斷。建立供應(yīng)鏈彈性帶來的好處是顯而易見的。那些“堅固”的企業(yè)不僅能夠承受各種類型

20、的中斷，同時也具有更強的競爭力。不可預(yù)見的中斷能夠制造與因供需平衡帶來的需求突變無異的產(chǎn)品短缺；彈性供應(yīng)鏈能夠在變化的需求市場面前比其競爭對手做出更早的反應(yīng)。1.2.3 供應(yīng)鏈研究方法近些年來，關(guān)于供應(yīng)鏈的研究是世界各國研究人員的一個重要研究熱點。研究供應(yīng)鏈的方法有很多種，歸納起來有以下3 類：控制理論. 控制理論用微分方程或差分方程為供應(yīng)鏈建模，用積分變換來研究其特性。這種方法的優(yōu)點是可以動態(tài)地分析供應(yīng)鏈,但是它要求系統(tǒng)是線性的，而實際上大多數(shù)供應(yīng)鏈都不能滿足這個條件，這就嚴重地限制了其使用的范圍。運籌學(xué)。運籌學(xué)研究的方法包括優(yōu)化理論、博弈論及統(tǒng)計分析。這些方法可以適用于非線性系統(tǒng)，但總是需

21、要一些統(tǒng)計假設(shè)，而且不是嚴格動態(tài)的。仿真。仿真方法一般是對系統(tǒng)的可執(zhí)行的模型進行實驗。這些模型可以分為基于方程的模型和基于agent 的模型?；诜匠痰哪Ｐ途褪抢们懊鎯煞N方法建立的模型，目前是比較流行的方法?？刂评碚摲椒ㄊ荢imon獲得1978 年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎的工作的一部分，通常有兩種研究方法：一種是頻域方法，使用拉氏變換研究微分方程，用Z變換研究差分方程，從而揭示其內(nèi)在的特性。這是一種動態(tài)的研究方法，對于系統(tǒng)的時間特性非常敏感。但是，由于對變換的依賴,使得它只適用于線性系統(tǒng)。 另一種是時域的研究方法，其建模也是微分方程或差分方程，但求解時不是通過變換的方式，而是直接求出其數(shù)值解，所以并不

22、會受到線性的約束。J . F.Burns和B. D. Sivazlian通過對基于時間均值的定單規(guī)則求Z 變換，揭示出需求放大是由于在安全庫存的基礎(chǔ)上又加上了安全庫存。他們建議把來自下一級的用戶的定單分為兩個部分，一部分反映最終用戶的實際需求，另一部分反映該客戶為了自身的目的所做的調(diào)整。供應(yīng)鏈上的一個給定節(jié)點應(yīng)該只根據(jù)最終用戶的需求變化而調(diào)整生產(chǎn)。要想從定單中區(qū)分出這兩個部分，只能依據(jù)有關(guān)其下一級用戶訂貨策略的詳細資料。但是，在公司間是不可能公布出這些資料的。除非是為了迷惑其貿(mào)易伙伴而對這些信息加以扭曲而公布出來。Towill通過對一個一階供應(yīng)鏈模進行的Laplace變換分析，證明了如果一個供

23、應(yīng)鏈系統(tǒng)反應(yīng)迅速并且沒有震蕩，那么他的3 個參數(shù)應(yīng)該是相同的：庫存的調(diào)整時間、定單的提前時間和生產(chǎn)的延遲時間。在另外一篇文章中，Towill、Naim和Wikner對這種方法進行推廣，將Forrester模型分解為多階的供應(yīng)鏈模型，使用傳遞函數(shù)來分析它的特性，并將重點放在定單需求差異放大的問題上。Towill和他的小組除了變換分析外，還在仿真方面做了大量的工作。運籌學(xué)方面的研究工具主要是優(yōu)化理論、博弈論及統(tǒng)計分析等運籌學(xué)技術(shù)。這些技術(shù)都不需要假定線性，但需要做出其他方面的假設(shè)，如概率分布等，而且研究的側(cè)重點集中在穩(wěn)定狀態(tài)而不是動態(tài)變化。H.L.Lee ，V. Padmanabhan和S. Wh

24、ang對需求放大現(xiàn)象進行了深入的研究，把其產(chǎn)生的原因歸納為4個方面：需求預(yù)測修正、訂貨批量決策、價格波動和短缺博奕，其中2 個方面牽涉到優(yōu)化理論。需求預(yù)測修正是指當(dāng)供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游定貨數(shù)據(jù)作為市場需求信號時,即產(chǎn)生需求放大。比如一個零售商需要決定向供應(yīng)商的訂貨量時，為了使成本最小，一般會采用一些簡單的需求預(yù)測方法，如指數(shù)平滑法，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)或市場信息預(yù)測未來的需求。這樣會導(dǎo)致其訂單的方差大于其銷售的方差，價格波動促動了一種商業(yè)行為預(yù)先購買(forward buy)。這是面對價格波動時商家的購買策略。當(dāng)市場產(chǎn)品價格較高時，優(yōu)化的策略是使庫存降下來；當(dāng)市場產(chǎn)品價格較低時，優(yōu)化的策略是使

25、庫存升高，以至于高過實際用戶的需求。對于一個三層供應(yīng)鏈，S. Tzafestas和G. Kapsiotis用Lagrangian優(yōu)化方法比較了3 種不同優(yōu)化機制的成本：只優(yōu)化頂層、全局優(yōu)化和遞階優(yōu)化。他們的研究結(jié)果是第三種機制的效果要明顯好于第一種機制，運算量要明顯小于第二種機制。需求放大現(xiàn)象產(chǎn)生的4個原因之一就是短缺博奕。當(dāng)需求大于供應(yīng)量時，理性的決策是按照用戶的訂貨量比例分配現(xiàn)有的庫存供應(yīng)量，比如，總的供應(yīng)量只有訂貨量的500Þ0，合理的配給辦法是所有的用戶獲得其訂貨的500Þ0。此時，用戶就為了獲得更大份額的配給量，故意地夸大其訂貨需求，當(dāng)需求降溫時，訂貨又突然消失。

26、這種由于個體參與的組織的完全理性經(jīng)濟決策導(dǎo)致的需求信息的扭曲，最終導(dǎo)致需求放大。統(tǒng)計分析的主要運算對象是一些關(guān)鍵隨機變量，如訂單數(shù)量與庫存數(shù)量。 他們不需要線性假設(shè)，但是他們需要其他方面的假設(shè)，比如概率分布密度以及這些隨機變量之間的線性無關(guān)性。除此之外，他們處理的都是時間均值問題，所以也不是真正動態(tài)的。需求放大現(xiàn)象產(chǎn)生的4個原因之一，還有訂貨批量決策。比如，一個制造商的訂單來自于許多家零售商，而這些零售商的訂單之間可能是完全無關(guān)的，或稱為隨機的，也可能是相關(guān)的，還可能是相互平衡后的折衷。假設(shè)有個零售商,其均方差均為2，統(tǒng)計分析的結(jié)果顯示，在不同假設(shè)下，制造商的訂單的均方差不同；Var ( Co

27、rrelated)Var ( Random)Var ( Balanced) N 32。H.L.Lee和C.Billington使用標準的統(tǒng)計分析方法推導(dǎo)出了基礎(chǔ)庫存水平與目標服務(wù)水平之間的關(guān)系。G. P. Cachon通過代數(shù)分析和一個仿真模型，考察了供應(yīng)鏈分配方的訂單方差、庫存成本及定貨成本。他研究了3個問題：零售商的訂單是否應(yīng)該排序、零售商訂單的間隔期及最小訂單數(shù)量。其結(jié)論是：為降低整個供應(yīng)鏈的不穩(wěn)定性和成本，降低制造商收到的零售商訂單的方差，可采取3 種方法：固定訂單間隔期。增加訂單間隔期將會增加成本。減小訂單數(shù)量可以保持零售商訂單穩(wěn)定，減小成本及方差。仿真方法實際上是通過執(zhí)行系統(tǒng)的模型

28、來觀察系統(tǒng)行為的一種方法。在仿真范疇內(nèi)，模型有兩類：基于方程的模型(equation-based model)和基于agent的模型(agent-based model)。在基于agent 的模型方面，J . M. Swaminathan，S. F.Smith和N.M. Sadeh 推出了帶有結(jié)構(gòu)參數(shù)及控制參數(shù)的供應(yīng)鏈模型系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，但沒有結(jié)果分析。F. R.Lin，G.W. Tan 和M. J. Shaw及T. J . Strader，F(xiàn). R. Lin和M. J . Shaw描述了一個框架并對庫存階數(shù)及循環(huán)時間求出了一些簡單的平均結(jié)果，但是沒有進行動態(tài)分析。而在基于方程的模型方面，F(xiàn)orr

29、ester及其研究小組做了許多開創(chuàng)性的工作，特別是在系統(tǒng)動力學(xué)領(lǐng)域，其建模方法被廣泛應(yīng)用于軟科學(xué)研究。在文獻中，利用差分方程仿真供應(yīng)鏈，將整個供應(yīng)鏈視為一個系統(tǒng)，通過不同的控制變量來研究其“what-if”博弈特性，而沒有分別研究其各組成成員的內(nèi)在特性。J . D. Sterman繼續(xù)了Forrester的研究，將研究重點放在供應(yīng)鏈的各成員上，為供應(yīng)鏈的每一層建立了一個差分方程模型。對其進行仿真，不僅觀察到供應(yīng)鏈的“差異放大”，而且觀察到其振動特性和相位滯后。Towill 及其研究團隊利用仿真研究來支持控制理論分析。基于Towill的多階供應(yīng)鏈模型，通過仿真揭示了在供應(yīng)鏈中訂單的兩個組成部分對

30、供應(yīng)鏈的影響，這兩部分分別是客戶的原始訂單需求量及由于供應(yīng)鏈的“牛鞭效應(yīng)”而增加的那部分需求,結(jié)論是這兩部分對供應(yīng)鏈的影響是線性無關(guān)的。目前，這些供應(yīng)鏈管理研究方法離真正輔助供應(yīng)鏈管理還有一段距離，這主要表現(xiàn)為：真正被應(yīng)用去解決實際問題的模型還很少。其主要原因是：一方面，供應(yīng)鏈管理這一新的管理理論與方法提出的時間很短，還有很多基本概念不明確；另一方面，現(xiàn)有的模型大多是建立在諸如對供應(yīng)鏈所有參與者有全面信息這一假設(shè)條件基礎(chǔ)之上，而且大多是以現(xiàn)有的供應(yīng)鏈績效改進為研究導(dǎo)向。這些都限制了這些方法的實際應(yīng)用，加上真正的供應(yīng)鏈管理又十分復(fù)雜，現(xiàn)有的優(yōu)化技術(shù)還很難較好地分析解決這些問題。1.3 研究目的、

31、方法和預(yù)期成果目前供應(yīng)鏈彈性領(lǐng)域的研究停留在定性階段。專家通過對大量企業(yè)的訪談、調(diào)查，總結(jié)出供應(yīng)鏈風(fēng)險的種類、危害嚴重性、供應(yīng)鏈彈性恢復(fù)過程中的現(xiàn)象規(guī)律、供應(yīng)鏈彈性增強的有效措施等，從而給出經(jīng)驗性的規(guī)律總結(jié)和建議，供企業(yè)采納。雖然企業(yè)的訪談和北美一些高校的研究項目給出了豐富的對于供應(yīng)鏈彈性的描述和經(jīng)驗，但真實的供應(yīng)鏈不可能給出具體的歷史數(shù)據(jù)供我們研究。比如911事件中福特公司關(guān)閉了美國的五個工廠，信息系統(tǒng)也完全失效。在這樣的情況下，顧客等待時間增加了多少，訂單滿足率下降了多少，供應(yīng)鏈成本上升了多少，這些參數(shù)隨時間變化的情況又是如何，這些具體的數(shù)據(jù)都無從獲得。要獲得能夠反應(yīng)真實供應(yīng)鏈彈性過程的數(shù)

32、據(jù)，最直接有效的方法是通過仿真實驗。本文通過建立合理完整的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)模型，通過仿真實驗?zāi)M供應(yīng)鏈中斷過程中彈性恢復(fù)的過程，獲得直接反應(yīng)供應(yīng)鏈各指標的數(shù)據(jù)，以觀察供應(yīng)鏈彈性曲線和定量分析供應(yīng)鏈各結(jié)構(gòu)參量對于供應(yīng)鏈彈性的影響。1.3.1 觀察供應(yīng)鏈彈性曲線Yossi Sheffi（2005）在彈性企業(yè)一書中用Error! Reference source not found.的曲線描述供應(yīng)鏈中的某企業(yè)在中斷后績效恢復(fù)情況。這里的績效可以指銷售量、生產(chǎn)水平、利潤、顧客服務(wù)、庫存量、訂單滿足率等，只是一個抽象的指標。圖示中的8個階段是由中斷的性質(zhì)和不同階段供應(yīng)鏈的反應(yīng)決定的。階段一：中斷準備。在某些情

33、況下，公司可以預(yù)見并為某個中斷做準備以最小化中斷的損害。這種預(yù)警可以是俄克拉何馬州GM公司30分鐘的颶風(fēng)警報，也可以是美國西海岸港口幾個月以來日益惡化的工人談判。在其他一些情況下，例如911襲擊和Philips的失火，這樣的預(yù)警是不存在的。階段二：中斷開始。也就是當(dāng)颶風(fēng)到來，事故發(fā)生，爆破發(fā)生，供應(yīng)商實效，恐怖襲擊開始或其他任何高風(fēng)險低概率中斷開始的時候。階段三：首次反應(yīng)。當(dāng)中斷開始時，反應(yīng)主體（警察，消防員，一線工人）開始注意到中斷帶來的原始損害并作出反應(yīng)。這段時間可以是撲滅大火所需要的時間，也可以是清理世貿(mào)中心殘骸所需要的幾個月時間。企業(yè)的資源會參與首次反應(yīng)。例如Philips撲滅自己的大

34、火，世貿(mào)中心的安全人員參與911恐怖事件的調(diào)查。在其他種類的中斷中，例如罷工和信息技術(shù)實效，首次反應(yīng)是為了避免物理損失和人身傷害。包括取消生產(chǎn)作業(yè)以確保在即使沒有工人或者信息系統(tǒng)的情況下，工廠、設(shè)備和人員不會受到物理損害。圖 12供應(yīng)鏈中斷后彈性恢復(fù)曲線階段四：遲滯影響。有些中斷帶來的影響立刻就能感覺到，而有些中斷帶來的影響需要一段時間后才顯現(xiàn)出來。這取決于中斷的放大，事前準備，以及供應(yīng)鏈本身的彈性等許多因素。NUMMI的JIT庫存系統(tǒng)意味著當(dāng)美國西海岸封閉時，幾個小時內(nèi)就會受到中斷影響。事實上NUMMI所積累的庫存在它倒閉前僅維持了4天的時間。在911襲擊后的幾天后，汽車市場開始感覺到飛機航

35、班延時和取消帶來的影響。階段五：完全影響。當(dāng)完全影響出現(xiàn)時，供應(yīng)鏈績效往往急轉(zhuǎn)直下。西海岸罷工后，當(dāng)關(guān)鍵零件的庫存消耗完時，NUMMI完全停止了生產(chǎn)。1999年臺灣地震后Apple試圖發(fā)售運行較慢的電腦作為應(yīng)對，卻受到了消費者的抵制。零售商對于恐慌性搶購?fù)肿銦o措，例如汽油短缺期之前的汽油儲備潮，暴風(fēng)雪到來前的食品儲備潮，或者颶風(fēng)警報時為加固窗戶而搶購木條。在有些情況下，當(dāng)中斷直接作用于公司設(shè)施時，完全影響是直接發(fā)生的。例如，俄克拉何馬州GM工廠在被颶風(fēng)襲擊后立刻停產(chǎn)，Wall Street公司在911襲擊后立刻停止貿(mào)易活動。階段六：恢復(fù)準備?；謴?fù)準備往往在首次反應(yīng)后就開始進行。包括開始評價

36、其他供應(yīng)商并重新分配供應(yīng)商資源，例如2000年P(guān)hilips大火后Nokia就是如此；尋找新的運輸方法例如2002西海岸罷工后NUMMI使用飛機運輸零件；根據(jù)能夠獲得的零件制定生產(chǎn)和銷售計劃，例如1999年臺灣地震后Dell所為。階段七：恢復(fù)。重新開始生產(chǎn)，重新分配恢復(fù)后的供應(yīng)商，修復(fù)受損的結(jié)構(gòu)，重新連接受損的信息系統(tǒng)都需要花費很長的時間。在神戶地震之后，很多公司都恢復(fù)的十分緩慢，因為資源的缺乏和勞動力的缺乏（工人們都在為恢復(fù)個人生活而忙碌）。神戶港的嚴重損害經(jīng)歷了兩年的時間才得以重建。為了回到正常的生產(chǎn)水平，許多公司通過超負荷運轉(zhuǎn)或利用供應(yīng)商和客戶的資源彌補生產(chǎn)損失。西海岸罷工后，NUMMI

37、在年底才彌補了工廠停產(chǎn)一周的損失。Cantor Fitzgerald交易所在911后損失它在世貿(mào)中心的所有員工和系統(tǒng)。在2001年12月17日股市恢復(fù)時Cantor Fitzgerald才恢復(fù)交易，并且使用了兩個月的時間回到911之前的績效。階段八：長期影響。即使供應(yīng)鏈花了很長的時間從中斷恢復(fù)，如果顧客關(guān)系被毀壞了，那么這種影響就是長期而難以恢復(fù)的。例如在神戶地震后，原來年產(chǎn)3400萬的制鞋廠損失了90%的生意，因為在地震過后大部分的轉(zhuǎn)向中國工廠并且再也沒有回頭。其他的例子包括Philips大火后Ericsson退出手機制造行業(yè)，在口蹄疫爆發(fā)后英國的旅館大批倒閉。在有些情況下，長期影響是間接的

38、。例如在911之后的三個月中，許多原來乘坐飛機的人選擇了公路交通。一條結(jié)果顯示那年的車禍平均死亡率提高了353人。在西海岸罷工中，Dell，P&G和Intel都對許多供應(yīng)商視罷工為“天命”的態(tài)度極其失望。在供應(yīng)鏈遭受如此中斷時那些供應(yīng)商只是不斷聲稱“對不起”，“大家都坐在同一條船里”，“在罷工前我們什么也做不了”之類的話。Dell，P&G和Intel認為供應(yīng)商應(yīng)該預(yù)測到這樣的沖擊，可以做更多事來重新規(guī)劃阻塞的物流和加速訂單運輸。Dell和P&G因此取消了與許多不負責(zé)任的供應(yīng)商的合作。正因為供應(yīng)鏈的復(fù)雜性，供應(yīng)鏈彈性曲線也會不拘于以上的八個階段而千變?nèi)f化。本文通過仿真實驗

39、，將直接體驗供應(yīng)鏈受到?jīng)_擊后的變化過程，驗證Sheffi提出的彈性曲線，并提出自己的想法。1.3.2 定量分析供應(yīng)鏈各結(jié)構(gòu)參量對于供應(yīng)鏈彈性的影響Sheffi（2005）在彈性企業(yè)一書中指出，引起供應(yīng)鏈脆弱的原因包括：供應(yīng)鏈本身結(jié)構(gòu)、過分注重JIT、全球采購、供應(yīng)商數(shù)目減少等。與此相應(yīng)的，他提出增強供應(yīng)鏈彈性的方法：增加冗余（提高庫存水平、建立冗余的生產(chǎn)能力）、建立柔性（采用標準化過程、并行工程、計劃延遲、建立與供應(yīng)商合作戰(zhàn)略）和改變企業(yè)文化。由于仿真方法所能模擬的事件有限，本文中主要通過三個方法影響供應(yīng)鏈彈性：改變庫存水平、改變供應(yīng)鏈長度、改變供應(yīng)商數(shù)量。通過大量的仿真實驗，將得到這三個因素

40、單個作用時供應(yīng)鏈彈性的變化曲線，從而定量的衡量這三個因素對于供應(yīng)鏈彈性的影響。第2章 正文2.1 供應(yīng)鏈仿真模型為了在仿真實驗中獲得較真實的供應(yīng)鏈彈性曲線，本文建立較為復(fù)雜完整的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)模型。仿真實現(xiàn)采用Anylogic仿真軟件。2.1.1 供應(yīng)鏈概念模型根據(jù)SCOR模型的分層描述供應(yīng)鏈理添加模型示意圖念，本文將分三層描述供應(yīng)鏈概念模型：物流與信息流（Error! Reference source not found.）、供應(yīng)鏈節(jié)點運行機制（Error! Reference source not found.Error! Reference source not found.Error! R

41、eference source not found.）、具體任務(wù)實現(xiàn)機制（在描述各類節(jié)點運行機制時描述）。本模型采用Averill M. Law（1982）所著Simulation Modeling And Analysis一書1.5節(jié)中對于的庫存問題的描述并將其拓展。該供應(yīng)鏈24小時運作，由四種節(jié)點組成：顧客、零售商、裝配商、制造商（Error! Reference source not found.）。其中顧客節(jié)點一個，零售商節(jié)點一個，裝配商節(jié)點任意級任意個，制造商節(jié)點一級任意個。顧客與零售商間交互物流與信息流，零售商與任意個與其相連的裝配商間交互物流與信息流，裝配商與其直接相連的任意個上

42、一級裝配商或制造商交互物流與信息流。供應(yīng)鏈的級數(shù)可以通過調(diào)節(jié)裝配商的級數(shù)調(diào)節(jié)為大于等于3的任意級。圖 21供應(yīng)鏈概念模型物流與信息流(i) 顧客顧客需求以指數(shù)時間間隔到達，參數(shù)為次/天。需求為一種產(chǎn)品。每次需求量的大小服從人工制定的離散分布函數(shù)。比如每次需求量大小分別以概率0.2，0.4，0.2，0.1，0.1為1，2，3，4，5的值什么意思？。(ii) 零售商如Error! Reference source not found.，當(dāng)顧客需求到達時，在庫存至少大于此次需求時立刻滿足該需求。這里假設(shè)顧客是上門取貨，因此滿足顧客需求不需要任何時間。新的庫存水平等于舊的庫存水平減去此次需求的大小。假

43、設(shè)T為顧客需求到達和滿足之間的等待時間，則T=0。如果顧客某次顧客需求超過了庫存量，那么顧客先取走所有的庫存，剩余的需求保持為未完成訂單。未完成訂單要等待上一級裝配商送貨到達時滿足。新的庫存水平為舊的庫存水平減去該需求大小，那么就出現(xiàn)了負的困存水平值。在這種情況下，T是該需求到達時間與該需求完全被滿足時間之間的差。在每日的00：00，零售商會檢查庫存以決定要從上級裝配商訂多少貨物。訂單通過電子信號傳遞，因此傳遞時間是很短而且確定的?？紤]零售商盤貨時間，訂單將在盤貨后0.25天到達目標裝配商。零售商使用靜態(tài)（，）策略管理庫存和決定訂單。假設(shè)為訂單大小，為當(dāng)時庫存水平，是已發(fā)出而未被滿足的訂單量（

44、也就是在途庫存），是欠下級顧客的貨物量，則公式有問題？公式 21其中=+-當(dāng)零售商決定向供應(yīng)商（上級裝配商）發(fā)出訂單時，選擇最佳供應(yīng)商發(fā)出訂單。最佳供應(yīng)商的選擇策略是：逐條審查所有供應(yīng)商記錄，如果某供應(yīng)商滿足以下兩個要求之一，則確定其為新的最佳供應(yīng)商：1) 如果在所有供應(yīng)商記錄中該供應(yīng)商的欠貨數(shù)量小于當(dāng)前最佳供應(yīng)商的欠貨數(shù)量減去3倍的訂單大小2) 或者在兩者的欠貨數(shù)量絕對值之差小于2倍訂單大小情況下該供應(yīng)商的等待時間小于最佳供應(yīng)商的等待時間當(dāng)貨物從供貨的裝配商到達零售商時，這里假設(shè)所有可用的貨物都用來立刻直接滿足未完成的顧客訂單。同時零售商會記錄該供應(yīng)商（上級裝配商）完成訂單的時間，并更新其欠

45、貨的數(shù)量。同時假設(shè)未完成訂單的顧客此時愿意繼續(xù)部分滿足未完成部分的訂單。假設(shè)顧客與零售商住得很近，上門取貨不需要時間。為了計算顧客等待時間T，必須在顧客在未完成訂單隊列中等待時保持兩個屬性：需求產(chǎn)生的時間和當(dāng)前未完成訂單大小。假設(shè)為時間t時零售商的庫存水品，可為正值、負值或者0。那么就是t時刻實際庫存水平，為非負值。為t時刻零售商的未完成訂單總量，為非負值。經(jīng)過n天的運行，零售商平均每天的庫存水平為零售商平均每天的未完成訂單量為最后假設(shè)零售商初始庫存，并且初始情況下沒有未完成訂單。如果仿真運行n天，則零售商實際是在時間點進行庫存檢查。最好畫成豎著的流程圖，這樣太亂。圖 22供應(yīng)鏈概念模型零售商

46、運行機制(iii) 裝配商如Error! Reference source not found.，裝配商利用供應(yīng)商（制造商或者上一級裝配商）提供的原料裝配成新的成品并賣給零售商或下一級裝配商。在每天的00：00，裝配商首先檢查是否有零售商或上一級裝配商的訂單未完成，包括也許剛剛到達的訂單。如果有訂單未完成并且有庫存足夠滿足一個或多個整訂單，裝配商就根據(jù)FIFO順序發(fā)出一個或多個整訂單的貨物。這里部分訂單滿足是不允許的。而運輸時間為隨機變量，服從normal( 0.2, 1 )day分布，其中1天為均值，0.2為方差。新的成品庫存量為舊的成品庫存量減去發(fā)出的貨物量。沒有被完成的訂單保存在未完成訂

47、單記錄中。在向零售商或上一級裝配商發(fā)出貨物后，裝配商檢查成品庫存， 是欠下級顧客的貨物量，則決定將要裝配多少成品。裝配商采用靜態(tài)策略決定將要裝配成品的量：？公式 22其中=-能更清楚的表達嗎？圖 23 供應(yīng)鏈概念模型裝配商運行機制之后觀察原料庫存量。假設(shè)裝配的原料與成品比例為1：1。則能夠裝配的量為與中的較小值min（，）？。假設(shè)裝配每件成品需要時間小時，每次生產(chǎn)作業(yè)的準備時間為1小時?？紤]裝配時間不能超過一天（第二天開始會產(chǎn)生新的裝配作業(yè)），則最終實行裝配的零件數(shù)量A為：公式 23最終實行裝配的時間（小時）為公式 24執(zhí)行裝配開始時從原料庫存減去裝配量A，經(jīng)過時間在成品庫存加上裝配完成的成品

48、量A。裝配作業(yè)開始執(zhí)行之后裝配商檢查原料庫存，決定將向最佳供應(yīng)商訂多少原料。是已發(fā)出而未被滿足的訂單量（也就是在途庫存），是欠下級顧客的貨物量。裝配商采用靜態(tài)策略決定將要裝配成品的量：公式 25其中=+-訂單在0.25天后到達最佳供應(yīng)商。最佳供應(yīng)商的選擇策略如同零售商。最后假設(shè)裝配商的初始庫存，并且初始情況下沒有未完成訂單。裝配商在時間點檢查庫存。(iv) 制造商制造商在這里扮演終端供應(yīng)商的角色。也就是供應(yīng)鏈原始材料在這里產(chǎn)生。如Error! Reference source not found.，在每天的00：00，制造商首先檢查是否有裝配商的訂單未完成，包括也許剛剛到達的訂單。如果有訂單未

49、完成并且有庫存足夠滿足一個或多個整訂單，制造商就根據(jù)FIFO順序發(fā)出一個或多個整訂單的貨物。這里部分訂單滿足是不允許的。而運輸時間為隨機變量，服從normal( 0.2, 1 )day分布，其中1天為均值，0.2為方差。新庫存量為舊的成品庫存量減去發(fā)出的貨物量。沒有被完成的訂單保存在未完成訂單記錄中。圖 24供應(yīng)鏈概念模型制造商運行機制在向裝配商發(fā)出貨物后，制造商檢查成品庫存， 是欠下級顧客的貨物量，則決定將要制造多少成品。假設(shè)制造原料無限。裝配商采用靜態(tài)策略決定將要裝配成品的量：公式 26其中=-假設(shè)制造每件成品需要時間小時，每次制造作業(yè)的準備時間為1小時?？紤]制造時間不能超過一天（第二天開

50、始會產(chǎn)生新的制造作業(yè)），則最終實行制造的成品數(shù)量M為：生產(chǎn)能力考慮了嗎？公式 27最終實行制造的時間（小時）為公式 28執(zhí)行制造后經(jīng)過時間在庫存加上制造完成的成品量M。假設(shè)制造商的初始庫存量為70，沒有產(chǎn)品正在制造中。制造商在時間點檢查庫存。2.1.2 仿真程序編寫仿真模型使用Anylogic 6編軟件介紹寫而成。(i) 模型結(jié)構(gòu)Anylogic是一款面向?qū)ο蟮姆抡嫫脚_。因此首先要為零售商、裝配商和制造商分別創(chuàng)建一個對象類。Retailer代表零售商，Wholesaler代表裝配商，F(xiàn)actory代表制造商。每個對象類都是獨立的單元，能夠獨立做出決定，并與其關(guān)聯(lián)的對象類存在清晰明確的接口。如此

51、一來利用這些對象類能夠演化出任意復(fù)雜的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。為了能夠通過連接組合圖形化的對象以建立任意結(jié)構(gòu)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，在模型中使用了對象接口（Anylogic ports）作為對象之間的交互界面。Ports的連接可以通過鼠標的點擊輕易實現(xiàn)。如Error! Reference source not found.，零售商和裝配商都各有兩個接口：一個用來接收訂單和發(fā)出成品，一個用來發(fā)出訂單和接收原料。制造商只有一個接口，因為我們假設(shè)初始原料是無限的，制造商之前的供應(yīng)鏈結(jié)點不再予以考慮。圖 25 三種對象類：零售商、裝配商、制造商模型頂層結(jié)構(gòu)如Error! Reference source not found

52、.。圖 26供應(yīng)鏈模型頂層結(jié)構(gòu)之所以不在Anylogic中創(chuàng)建顧客的對象類是因為顧客除了產(chǎn)生需求和統(tǒng)計需求等待時間之外沒有別的復(fù)雜行為。需求的產(chǎn)生和統(tǒng)計可以在模型頂層使用事件發(fā)生器（event generation）輕易實現(xiàn)。(ii) 信息流與物流：對象交互任何供應(yīng)鏈都存在相反方向的兩個流：從顧客到零售商到裝配商直到制造商的信息流（需求和訂單），和從制造商到裝配商到零售商直到顧客的物流。在本模型中需要模擬這兩種流的單元。因為這樣的單元是被動數(shù)據(jù)單元（passive data units），那么最簡的模擬方法就是使用數(shù)據(jù)域（data fields）。Anylogic中定義數(shù)據(jù)的語言是Java，因

53、此我們需要創(chuàng)建三個Java類（Java classes）:Demand單個顧客產(chǎn)生的需求；包含需求的量和需求產(chǎn)生的時間。Demand類型的信息（message）由零售商對象的portCustomers接口接收。Order發(fā)往裝配商或制造商的訂單；包含需求的量、發(fā)出點、目的點和訂單發(fā)出的時間。這是為了保證在多源供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中的順利分辨合作商。發(fā)出點和目的點使用對象接口表示。Order類型的信息通過零售商對象的portWholesaler接口和裝配商對象的portFactory接口發(fā)送，由裝配商對象的portRetailers接口和制造商對象的Port接收。Shipment發(fā)往零售商和裝配商的貨物；包

54、含貨物的量、發(fā)出點、目的點和貨物發(fā)出的時間。Shipment類型的信息通過裝配商對象的portRetailers接口和制造商對象的port接口發(fā)送，由零售商對象的portWholesaler接口和裝配商對象的portFactory接口接收。為了在零售商和裝配商決定最佳供應(yīng)商是有據(jù)可循，還要創(chuàng)建一個Java類SupplierRecord。SupplierRecord是對每個供應(yīng)商歷史績效的紀錄；包含供應(yīng)商名稱（用發(fā)出貨物的接口表示）、等待該供應(yīng)山供貨的時間、該供應(yīng)商欠貨數(shù)量。SupplierRecord在零售商和裝配商每次接收到貨物時更新。這四種Java類的創(chuàng)建代碼如Error! Referen

55、ce source not found.。圖 27 四種Java類創(chuàng)建代碼我們還需要在每個對象類的接口聲明該接口接收和發(fā)送信息的Java類：這種聲明可以作為確保發(fā)送接收正確的檢查，也能簡化信息傳遞過程（Error! Reference source not found.）。圖 28接口對于信息Java類的聲明在模型設(shè)計過程中，我們確保了對象之間的交互形式只有信息傳遞。這樣就保證零售商、裝配商和制造商各自獨立發(fā)展，以及模型結(jié)構(gòu)的任意調(diào)整。(iii) 裝配商模型由于裝配商對象的結(jié)構(gòu)和功能是三種對象類型中最完整最復(fù)雜的，在此先描述裝配商模型。首先定義裝配商Wholesaler對象類的內(nèi)部信息（Sta

56、te）和參數(shù)。我們需要表示庫存水平，記錄未完成訂單。由于供應(yīng)鏈中相同種類產(chǎn)品之間無差別，可以使用普通整數(shù)變量（plain integer variable）表示庫存水平。因為訂單的處理使用FIF原則，我們可在collection鏈表（LinkedList）中記錄它們。Plain variable和collection在Anylogic中都是圖形化表示的（Error! Reference source not found.）：圖 29 variable和collection的圖標I表示材料庫存水平，IFinished表示成品庫存水平，orders是對于保存了Order Java類的LinkedL

57、ist類型的集合（collection）。前兩者有初始值，后者初始狀態(tài)為空。類似的，expected表示期待的在途庫存。BestSupplier是表示最佳供應(yīng)商的SupplierRecord Java類的變量。Suppliers是對于保存了SupplierRecord Java類的LinkedList類型的集合。Wholesaler的參數(shù)直接定義如Error! Reference source not found.：圖 210 裝配商參數(shù)s和S是原料和成品庫存策略的參數(shù)。InventoryCapacity是庫存能力的限制。AssemblyRate是裝配能力的限制（小時/件）。接下來要定義那些事件作為Wholesaler對象反應(yīng)的觸發(fā)事件（triggers）。在此定義三種觸發(fā)事件：l 收到訂單（可以是來自下級零售商或裝配商）：在訂單隊列的末尾加上新到訂單。l 貨物到達（可以是來自上級工廠或裝配商）：更新原料庫存和期望的在途庫存水平，更新供應(yīng)商狀態(tài)，選擇出新的最佳供應(yīng)商。l 每天開始：處理下級訂單、發(fā)出貨物、產(chǎn)生裝配作業(yè)、向上級發(fā)出訂單。因為對于這些事件的反應(yīng)不依賴于Who