核心人才保留計(jì)劃

1、 一、什么是核心（關(guān)鍵）人才1、一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)核心人才是那些擁有專門技術(shù)、掌握企業(yè)核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的員工。他們的工作崗位要求經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的教育和培訓(xùn)，必須有較高的專業(yè)技術(shù)和技能，或者要有本行業(yè)內(nèi)豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)及杰出的經(jīng)營(yíng)管理才能。2、企業(yè)的核心人才主要有三種類型：“管理型”、“專家型”和“事務(wù)型”員工?！肮芾硇汀焙诵娜瞬攀菦Q策型員工；“專家型”核心人才屬于參謀型員工；“事務(wù)型（技能型）”核心人才屬于執(zhí)行層員工。3、核心人才的一些特性：Ø 對(duì)企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的；Ø 在團(tuán)隊(duì)里有號(hào)召力的；Ø 認(rèn)同企業(yè)文化的 ；

2、Ø 掌握公司核心技術(shù)的 ；Ø 能繼承和發(fā)揚(yáng)企業(yè)文化的 ；Ø 掌握了企業(yè)80%的資源的；Ø 為企業(yè)帶來(lái)巨大利潤(rùn)的；Ø 掌握了企業(yè)核心機(jī)密和核心資源，并培養(yǎng)了一批高素質(zhì)的屬下。在企業(yè)員工中或者其所在的部門有著較高的威望和較深的影響力；Ø 具備了 “不可代替”的；4、需要注意的若干方面：Ø 核心不等于高管 Ø 核心員工是不分等級(jí)的 Ø 應(yīng)當(dāng)是多層次的 Ø 核心人員一旦確定不是一成不變Ø 核心人員不是固定的 Ø 每個(gè)階段的核

3、心人員都不是一樣的Ø 核心人員有時(shí)候是和職位聯(lián)系在一起的二、如何識(shí)別企業(yè)核心人才1、三個(gè)步驟：第一個(gè)找到關(guān)鍵的職位；第二個(gè)找到關(guān)鍵職位上的勝任員工；第三，通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，找到勝任同時(shí)他又干出業(yè)績(jī)的，最后是我們的關(guān)鍵任務(wù)。另外一種方法：1、 確定核心職位 2、 確定核心職位的評(píng)選資格 3、 確定評(píng)選方式，評(píng)委的確定（老板？中層？基層管理者？普通員工？），各角色投票的比重 4、 確定職位的任職限制、退出機(jī)制，如任職最長(zhǎng)年限等 5、 給予相應(yīng)的配套待遇根據(jù)企業(yè)不同階段發(fā)展，修訂核心職位 2、考慮戰(zhàn)略與資源：與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度；與資源（技術(shù)）稀缺度3、數(shù)量：核心人才的數(shù)量占員工總數(shù)的5-1

4、5%，最高不超過(guò)20%。4、參考因素：學(xué)歷、職稱、工作業(yè)績(jī)、工作年限、擔(dān)任職務(wù)5、精華論點(diǎn)：Ø 核心人才是針對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)的，而不是針對(duì)老板而言Ø 老板意志可以反應(yīng)企業(yè)價(jià)值觀，但不能作為唯一標(biāo)準(zhǔn) Ø 那老板的親戚算是核心員工么？ 單就老板的親戚這一特點(diǎn)來(lái)說(shuō)，這不是核心員工 Ø 所以不能單純從老板的意志來(lái)看 Ø 有決策權(quán)人的不一定是核心人員 Ø 老板的親戚也要從他對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度和影響度來(lái)衡量他是否核心 6、關(guān)心核心人地是否公開(kāi)評(píng)定意見(jiàn)不一致，實(shí)際操作時(shí)大家可以參考下述論點(diǎn)結(jié)合企業(yè)情

5、況確定：Ø 即使不公開(kāi)評(píng)選，也要有相應(yīng)的選擇制度和標(biāo)準(zhǔn) Ø 應(yīng)該公開(kāi)評(píng)選，尤其是在分配股權(quán)時(shí) Ø 可以管理層指定 Ø 因企業(yè)性質(zhì)而異。Ø 這要看公司的情況了，小企業(yè)不會(huì)公開(kāi)評(píng)選 Ø 核心人才應(yīng)該是hr與其他相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)共同認(rèn)同的，但肯定不是需要公開(kāi)評(píng)選得出的 Ø 公開(kāi)評(píng)選人際關(guān)系會(huì)導(dǎo)致評(píng)選的不確定性 Ø 可以公開(kāi)核心崗位，但不一定公開(kāi)核心人員 Ø 主要是看老總的的經(jīng)營(yíng)方式Ø 如果不公開(kāi)一是大家會(huì)覺(jué)得不會(huì)平，二減小的激勵(lì)性了

6、6; 如果公開(kāi)評(píng)選，評(píng)委角色的定義很關(guān)鍵 Ø 核心人才應(yīng)該是大家心理默認(rèn)的，而不應(yīng)該像“優(yōu)秀員工”這樣是一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì) Ø 我覺(jué)得兩者是有個(gè)限的，公開(kāi)與不公開(kāi)都有各自的利弊，如果公開(kāi)的利大于弊，也就有了公開(kāi)的可能和必要性，老板也會(huì)好理解 Ø 推選的判定標(biāo)準(zhǔn)也很重要，能排除首因效應(yīng)和刻版效應(yīng) Ø 不取決于老板，但是取決于制度Ø 公開(kāi)也不是大范圍Ø 公開(kāi)有助于公平、有激勵(lì)性，有助于各部門配合 三、企業(yè)核心人才流失的原因Ø 1.不認(rèn)同公司的企業(yè)文化 2.待遇問(wèn)題 3.個(gè)人職業(yè)發(fā)展與公司要

7、求有沖突 Ø 人才流失的原因有好幾種：對(duì)薪酬不滿意，當(dāng)然薪酬也包括多方面的，有看得到的有看不到的Ø 核心人員有時(shí)不一定看重薪酬 Ø 物質(zhì)激勵(lì)不足職業(yè)發(fā)展前景不明領(lǐng)導(dǎo)不認(rèn)同對(duì)企業(yè)喪失信心團(tuán)隊(duì)信任缺失Ø 人才的認(rèn)同感Ø 對(duì)不同層面的員工管理方法不一定一樣。領(lǐng)導(dǎo)的管理能力也決定了人才是否流失 Ø 剛才大家說(shuō)得比較多的是企業(yè)內(nèi)部原因，這是是咱們可以控制或調(diào)整的，其實(shí)還有一些外部的 Ø 直接上級(jí)的管理方式很重要Ø 行業(yè)發(fā)展瓶頸個(gè)人家庭原因等也會(huì)導(dǎo)致流失Ø 很多是其本生的各種欲

8、望在膨脹，漸漸的不能認(rèn)識(shí)自我而造成的Ø 企業(yè)應(yīng)該有預(yù)防外部因素導(dǎo)致核心人才流失的制度或措施 Ø 不能小視獵頭的能力 Ø 外部原因還是因?yàn)閮?nèi)部有問(wèn)題Ø 優(yōu)秀的的HR應(yīng)該有一定時(shí)間游走于各部門 （附加意見(jiàn)）Ø 員工辭職的十大原因?yàn)椋?a) 員工的工作量過(guò)重，造成他們必須在晚上或周末加班。 b) 企業(yè)不愿意在辦公室雜務(wù)上，另外再花費(fèi)雇用專人負(fù)責(zé)，以致專業(yè)工作者必須自行做影印等工作。 c) 當(dāng)員工可以在其他企業(yè)找到薪水高二至三成的工作時(shí)，企業(yè)卻宣布暫時(shí)不幫員工加薪及升遷。 d) 企業(yè)

9、不賦予員工做決定的權(quán)力。 e) 企業(yè)不斷重整部門、轉(zhuǎn)調(diào)員工職務(wù)，以及改變企業(yè)走向。 f) 企業(yè)不向員工清楚溝通目標(biāo)及決定，以致有時(shí)候當(dāng)員工完成一項(xiàng)工作時(shí)，卻遭到企業(yè)的拒絕，嚴(yán)重打擊士氣。 g) 主管對(duì)某些員工偏心，給予他們較好的辦公室，或者較舒適的出差機(jī)會(huì)等。 h) 企業(yè)搬家，迫使員工通勤時(shí)間加倍等。 i) 企業(yè)升遷沒(méi)有能力的員工，真正的人才卻沒(méi)有受到重視。 j) 企業(yè)雖然強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，但是卻塑造部門或員工間必須競(jìng)爭(zhēng)Ø 我國(guó)企業(yè)的優(yōu)秀人才選擇離開(kāi),一般有以下幾種原因: a) 對(duì)自己的薪資待遇不滿意 b) 

10、對(duì)所承擔(dān)的工作缺乏興趣 c) 對(duì)企業(yè)的管理方式不滿 d) 對(duì)企業(yè)的目標(biāo)缺乏認(rèn)同 e) 缺乏個(gè)人成就感Ø 管理方式不滿我覺(jué)得占很大部分總結(jié)有以下方面：1、來(lái)自企業(yè)外部環(huán)境因素的影響。2、企業(yè)內(nèi)部人力資源管理制度和體制方面的問(wèn)題。用人機(jī)制不合理，在人才使用上，企業(yè)論資排輩的現(xiàn)象使人才缺乏公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境和展示才能的機(jī)會(huì)。在員工配置時(shí)無(wú)法做到人事相宜，致使工作缺乏挑戰(zhàn)性，形成人事錯(cuò)位、人才閑置現(xiàn)象，影響人才為企業(yè)貢獻(xiàn)才智的主觀意愿。企業(yè)激勵(lì)機(jī)制不健全。在物資激勵(lì)方面，缺乏嚴(yán)格科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系，薪酬設(shè)計(jì)無(wú)法體現(xiàn)人才的價(jià)值，也就無(wú)從發(fā)揮薪酬的激勵(lì)保健的作用，相反還

11、在一定程度上加速了企業(yè)核心員工的流失。在精神激勵(lì)方面，企業(yè)文化無(wú)法得到員工的認(rèn)同，當(dāng)然也起不到企業(yè)文化所具有的激勵(lì)和導(dǎo)向功能。企業(yè)缺乏科學(xué)的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。在人才使用中存在著重使用、輕培訓(xùn)的現(xiàn)象，企業(yè)引進(jìn)人才就是為了使用，沒(méi)有員工培訓(xùn)計(jì)劃，沒(méi)有員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。人才若感覺(jué)到在企業(yè)缺乏發(fā)展的機(jī)會(huì)和空間，另謀出路成為他們最佳的選擇。 企業(yè)所處行業(yè)的背景和生命周期，尤其是行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人力資源戰(zhàn)略都影響企業(yè)核心人才的流動(dòng)。3、人才自身方面的因素。人才行為受其價(jià)值觀的影響，人才流動(dòng)是追逐價(jià)值最大化的結(jié)果。人才對(duì)自身過(guò)高的期望和急功近利的思想，難免會(huì)產(chǎn)生失望和挫折感。人才缺乏忠誠(chéng)度及職

12、業(yè)道德，一旦發(fā)現(xiàn)有更好的企業(yè)和發(fā)展機(jī)會(huì)，或原企業(yè)在經(jīng)營(yíng)狀況方面有所風(fēng)吹草動(dòng)，基于利己主義和功利主義的考慮，他們傾向于不愿“共苦”而“攀高枝”離職。四、如何保留企業(yè)核心人才Ø 要留住人才，就要解決他心里的不安因素 Ø 保留中溝通的重要性了Ø 加強(qiáng)溝通 Ø 建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃通道Ø 我認(rèn)為留住人才的方式：經(jīng)濟(jì)留人、事業(yè)留人、情感留人，即“誘之以利，留之以道?！币肓糇∪瞬牛鸵獦?shù)立資源觀、戰(zhàn)略觀、全局觀。著重做好以下幾方面的工作：加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制、改善激勵(lì)機(jī)制、注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)。還有就是：領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有容

13、人胸懷、尊重和采納創(chuàng)意、共享權(quán)力、培養(yǎng)資深同仁從旁指點(diǎn)迷津做好人才的發(fā)展顧問(wèn)、用教育訓(xùn)練取代考核、善用彈性管理，以及關(guān)懷健康。也就是“留人必先留心，留心必先知心?！?#216; 溝通，了解員工的想法 2.針對(duì)他的想法，采取不同的措施 Ø 隨時(shí)隨地吧，發(fā)現(xiàn)員工有不好的情緒，及時(shí)溝通，這樣也是留人的一個(gè)措施Ø 如果我們不走動(dòng)管理很難發(fā)現(xiàn)員工有問(wèn)題 總結(jié)意見(jiàn)：1、從戰(zhàn)略的高度重視核心人才問(wèn)題，樹(shù)立核心人才危機(jī)意識(shí)。企業(yè)可以利用程序化溝通獲取信息，建立核心人才行為檔案，把握核心人才心理和行為規(guī)律，確立核心人才流失管理的快速反應(yīng)機(jī)制。企業(yè)一旦發(fā)現(xiàn)核心員工行為出現(xiàn)規(guī)

14、律化異常，應(yīng)該立即采取針對(duì)性調(diào)整措施，引導(dǎo)核心人才的行為。2、完善程序化溝通渠道，建立危險(xiǎn)搜尋評(píng)價(jià)與危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)。要建立高效的人才危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)，對(duì)搜集到的信息進(jìn)行可能性評(píng)估，及時(shí)捕捉人才危機(jī)的征兆，并進(jìn)行分析處理，測(cè)算危機(jī)的發(fā)生概率及急緩程度；當(dāng)危機(jī)征兆出現(xiàn)時(shí)，發(fā)出預(yù)警信號(hào)，以便及時(shí)制定應(yīng)對(duì)措施。3、利用企業(yè)文化吸引人才，建構(gòu)具有吸引力和凝聚力的企業(yè)文化，加強(qiáng)人才職業(yè)道德建設(shè)。企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同的價(jià)值觀，它具有較強(qiáng)的凝聚功能，價(jià)值導(dǎo)向作用和約束力，能夠調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，約束和引導(dǎo)員工行為。企業(yè)文化所追求的目標(biāo)就是員工個(gè)人對(duì)集體的認(rèn)同，使員工依戀并熱愛(ài)自己的企業(yè)，降低員工

15、流動(dòng)率。它對(duì)穩(wěn)定員工，防范核心員工流失起著極為重要的作用。但企業(yè)文化不是一蹴而就的，它需要引導(dǎo)、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入員工的思維和行動(dòng)中。出色的企業(yè)文化所營(yíng)造的人文環(huán)境，對(duì)員工的吸引力是其它吸引物無(wú)法比擬的。企業(yè)文化要盡量避免只流于形式，而起不到任何凝聚和導(dǎo)向作用的空頭文化。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)建構(gòu)一個(gè)具有吸引力和凝聚力的組織文化，通過(guò)組織文化影響員工的工作態(tài)度與工作價(jià)值觀，吸引、留住優(yōu)秀的人才。4、規(guī)范企業(yè)的內(nèi)部管理制度，利用制度吸引人才。要營(yíng)造吸引人才和留住人才的良好環(huán)境，必須實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理。企業(yè)內(nèi)部管理有章可循，給員工安全感；在管理各環(huán)節(jié)摒棄經(jīng)驗(yàn)管理，真正做到科學(xué)管理。首先，

16、企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略制定明確的人力資源計(jì)劃，讓核心員工感到自己在本企業(yè)還有發(fā)展的機(jī)會(huì)，有助于提高核心員工留任率；其次，要進(jìn)行工作分析，明確每個(gè)崗位的職責(zé)、權(quán)力與工作標(biāo)準(zhǔn)。工作分析通過(guò)科學(xué)設(shè)計(jì)、綜合平衡，可避免苦樂(lè)不均和繁重的工作壓力，同時(shí)它也是諸如考核、獎(jiǎng)懲等管理決策的重要依據(jù)。再次，樹(shù)立正確的人才觀念，建立有效的人才配給機(jī)制，將最適合人才放到相應(yīng)的職位上，人才才能揚(yáng)長(zhǎng)避短，充分發(fā)揮其潛能。5、建立制度化的約束機(jī)制，引導(dǎo)人才有序流動(dòng)。企業(yè)通過(guò)制定相關(guān)的制度，對(duì)員工流動(dòng)進(jìn)行有效管理。首先，企業(yè)實(shí)行勞動(dòng)用工合同制管理，在合同期內(nèi)，企業(yè)不能無(wú)故辭退員工，員工也不能擅自離開(kāi)企業(yè)。其次，可能以建立職工

17、入股制度，特別是管理人員和技術(shù)人員，鼓勵(lì)以資金或自身的人力資本入股，使員工與企業(yè)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)，有利于員工穩(wěn)定。實(shí)行核心人才的中長(zhǎng)期雇傭，不但有助于穩(wěn)定人才隊(duì)伍，而且有助于人才專注工作和研究，有利于科研成果的涌現(xiàn)和人才自身的成長(zhǎng)，從而實(shí)現(xiàn)人才個(gè)人與企業(yè)的雙贏結(jié)果。再次，建立離職管理制度：從辭職申請(qǐng)，挽留程序，辭職審批，工作交換，離職面談，辦理離職手續(xù)上予以具體規(guī)范。6、利用事業(yè)留住人才，企業(yè)幫助員工制定職業(yè)生涯計(jì)劃。影響核心人才敬業(yè)程度的最主要因素是職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。如果企業(yè)能了解員工的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，并努力使之達(dá)成目標(biāo)，就必然使員工產(chǎn)生成就感，沒(méi)有人會(huì)愿意離開(kāi)一個(gè)能不斷使自己獲得成功的組織。企

18、業(yè)通過(guò)了解核心人才的任務(wù)完成情況、能力狀況、需求、愿望，設(shè)身處地幫助他們分析現(xiàn)狀，設(shè)定未來(lái)發(fā)展的目標(biāo)，制定實(shí)施計(jì)劃，使他們?cè)跒槠髽I(yè)的發(fā)展作貢獻(xiàn)的過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的職業(yè)生涯目標(biāo)，讓事業(yè)或職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)留住他們。企業(yè)要幫助他們開(kāi)發(fā)各種知識(shí)與技能，提供實(shí)現(xiàn)個(gè)人專長(zhǎng)發(fā)揮的機(jī)會(huì)，鋪設(shè)職業(yè)發(fā)展的階梯，使他們?cè)诹私庾约核鶕碛械募寄堋⑴d趣、價(jià)值取向的基礎(chǔ)上，在尊重他們個(gè)人意愿的基礎(chǔ)上，盡量使其所長(zhǎng)與公司發(fā)展所需一致，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織雙贏。7、建立嚴(yán)格科學(xué)的考評(píng)體系，構(gòu)建體現(xiàn)人才價(jià)值的動(dòng)態(tài)的薪酬制度。核心員工一般都希望自己的能力能夠得到充分的發(fā)揮，自己的工作能夠得到企業(yè)的及時(shí)準(zhǔn)確評(píng)估認(rèn)可，在事業(yè)上有成就感和滿足感。

19、建立一套完整的員工績(jī)效評(píng)估體系，及時(shí)對(duì)核心員工的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。該評(píng)估系統(tǒng)必須能夠?qū)T工的工作給予客觀公正、全面準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，讓員工及時(shí)了解自己的業(yè)績(jī)情況，從而極大地激發(fā)員工的工作熱情。薪酬激勵(lì)是企業(yè)吸引、留住人才的主要手段。首先，報(bào)酬分配應(yīng)施行不同職位不同定價(jià)，以能力和業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，業(yè)績(jī)薪酬與技能薪酬或相結(jié)合的戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)出人才價(jià)值，在公平的基礎(chǔ)上，向核心員工傾斜。其次，企業(yè)的薪酬制度還要具有人力資本參與價(jià)值分配的功能，通過(guò)員工持股計(jì)劃，期權(quán)等不同形式達(dá)到長(zhǎng)期激勵(lì)核心人才的目的。8、建立核心人才繼任機(jī)制，實(shí)施延續(xù)管理，防止智力資本流失，實(shí)現(xiàn)核心人才隊(duì)伍的可持續(xù)性發(fā)展。核心人才的繼任機(jī)制是為某個(gè)關(guān)鍵職位選拔、培養(yǎng)繼任人和接班人的機(jī)制。其目的是建立起繼任人選擇培養(yǎng)的流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的制度。繼任機(jī)制的優(yōu)越性在于建立穩(wěn)定的核心人才梯隊(duì)，激勵(lì)