格蘭仕成本領先戰(zhàn)略分析

1、格蘭仕成本領先戰(zhàn)略分析報告13級審計 2 班王婧驍孫嘉璟鞏英博汪凡楊坤2016 年 11 月 8 日、公司概況格蘭仕創(chuàng)建于 1978 年， 前身是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)羽絨制品廠。 1992年， 帶著讓中國品牌在微波爐行業(yè)揚眉吐氣、 讓微波爐進入中國百姓家庭的雄心壯志，格蘭仕大膽闖入家電業(yè)。在過去 10 多年里，格蘭仕微波爐從零開始，迅猛從中國第一發(fā)展到世界第一:1993 年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐 1 萬臺 ;1995 年，以 25.1%的市場占有率登上中國市場第一席位;1999 年，產(chǎn)銷突破600 萬臺，躍升為全球最大專業(yè)化微波爐制造商;2001 年，全球產(chǎn)銷量飆升到 1200 萬臺， 并讓國人又開始從&qu

2、ot;光波爐普及風暴" 中全面領略 "高檔高質(zhì)不高價" 的新消費主義。至 2006 年，格蘭仕已經(jīng)連續(xù)12 年蟬聯(lián)了中國微波爐市場銷量及占有率第一的雙項桂冠，連續(xù) 9 年蟬聯(lián)微波爐出口銷量和創(chuàng)匯雙冠。 它在進入微波爐行業(yè)以來， 自始至終地采用了低成本擴張經(jīng)營戰(zhàn)略。 格蘭仕的成長與業(yè)績， 與其制定的富有個性化的戰(zhàn)略， 并堅持不懈地實施其戰(zhàn)略密切相關，或者說，格蘭仕的成功主要是其企業(yè)戰(zhàn)略的有效運作。因此， 有必要對格蘭仕的成本領先戰(zhàn)略形成、 主要內(nèi)容及變化進行較為全面的探討。二、成本領先戰(zhàn)略分析縱觀“格蘭仕”的成長過程可以發(fā)現(xiàn), 它在微波爐市場獲得成功,實際競爭優(yōu)勢的

3、法寶就是實施總成本領先的競爭戰(zhàn)略 , 為實施總成本領先的競爭戰(zhàn)略, “格蘭仕” 一直拼命擴大生產(chǎn)規(guī)模,以攤薄各種成本, 追求規(guī)模經(jīng)濟效益, 并在企業(yè)整個經(jīng)營價值鏈中, 采取各種策略來降低微波爐的單位成本, 從而樹立其在行業(yè)、 市場中的成本（ 價格 ）優(yōu)勢 , 通過不斷降價來排擠競爭對手, 搶占市場份額, 使企業(yè)的市場銷售量、市場占有率不斷提高。（一）采取成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢1. 形成進入障礙規(guī)模經(jīng)濟所謂規(guī)模經(jīng)濟， 就是同時增加所有生產(chǎn)要素的投入， 擴大生產(chǎn)規(guī)模，通過規(guī)模經(jīng)營，實現(xiàn)單位成本的降低，獲取較高的市場占有率和利潤總額， 實現(xiàn)企業(yè)的超常規(guī)發(fā)展。 格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟是在國際分工的大背景下， 專

4、注于生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)形成的。 格蘭仕選擇只做一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)， 把微波爐產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)做精、 做大、做透、做強。格蘭仕微波爐規(guī)模經(jīng)濟的結果是一大批規(guī)模小且產(chǎn)品無明顯差異的企業(yè)退出了微波爐市場，到 2001 年，微波爐生產(chǎn)廠家由 200 余個減少為 20 個。 2001 年格蘭仕創(chuàng)造了市場占有率達到7%的驚人記錄。格蘭仕把微波爐行業(yè)的利潤率降到很低的點， 并大大提高了行業(yè)的進入門檻， 使許多想進入微波爐行業(yè)的資本家失去興趣，避免了重復建設和大量社會資源的浪費。2. 增強討價還價能力營銷費用或叫銷售成本， 主要來源于營銷渠道的建立維持費用、 營銷管理 （如品牌維持、 廣告、 促銷和營銷關系建立與維持）

5、費用、 運輸費用、 維修和售前售后服務費用等。 在這幾個費用中，占大頭的是促銷和品牌培育費用。而促銷和品牌費用又表現(xiàn)為“固定費用”的性質(zhì)，隨銷售規(guī)模的增大，單位產(chǎn)品所分攤的這類費用就越少，如果單位產(chǎn)品的促銷費用、品牌費用不變，那么大企業(yè)的單位產(chǎn)品的促銷費就相對較多，促銷效果就可能更好。更為重要的是，消費者往往會產(chǎn)生從眾心理，銷售出去的產(chǎn)品，即實現(xiàn)了成本利潤的收回， 本身還成為一種非常好的免費廣告和品牌培育費。只要產(chǎn)品本身沒有問題，企業(yè)提供的服務到位，銷售上的規(guī)模經(jīng)濟是顯著的。 1995 年底，格蘭仕微波爐在中國市場上已占據(jù)了優(yōu)勢，為此，格蘭仕下了非常大的功夫。首先是靠引進最先進的生產(chǎn)線，確保產(chǎn)

6、品品質(zhì)一流，樣式緊跟國際潮流。同時建立穩(wěn)固的銷售和售后服務網(wǎng)絡，確保顧客咨詢、購買、維修方便。 最后輔以宣傳促銷， 引導消費者認識微波爐的用途和價值、 引導和教育消費者正確使用和充分利用微波爐， 從而逐步將微波爐市場引入成長期。3. 降低替代品的威脅格蘭仕有能力確保其產(chǎn)品和服務比替代品更有吸引力。（ 1）產(chǎn)品方面：格蘭仕把“今天的質(zhì)量就是明天的市場”作為其理念。品質(zhì)決定品牌，沒有高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務，品牌就是去了依托， 作為我國電業(yè)最優(yōu)秀的專業(yè)制造廠家之一， 格蘭仕堅持以質(zhì)取勝，其微波爐， 空調(diào)， 小家電三大支柱產(chǎn)業(yè)在全球一百多個國家和地區(qū)市場攻城略地， 與 250 多家跨國公司建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟

7、， 成為中國家電業(yè)擦亮世界的一面旗幟。2）服務方面：以安裝為核心的服務戰(zhàn)，提供安裝工人的工資目的就是確保格蘭仕在安裝旺季的安裝承諾，給客戶最滿意的服務4. 保持領先的競爭地位格蘭仕在市場競爭中保持著領先地位。 微波爐市場需求具有較高的價格彈性。 格蘭仕利用微波爐市場的高價格彈性， 通過降低價格獲取了較大的市場份額和銷售量，使市場占有率快速提升， 最終形成規(guī)模經(jīng)濟。 生產(chǎn)型企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟主要就是通過用更多的產(chǎn)品攤薄固定成本實現(xiàn)單位成本的降低的。 在產(chǎn)業(yè)內(nèi)進行競爭時， 格蘭仕利用自身成本低， 價格低的優(yōu)勢一直保持在低價格水平上盈利。 進一步擴大市場份額， 從而保持絕對的競爭優(yōu)勢。（二）采取成本領先

8、戰(zhàn)略存在的問題和風險5. 由規(guī)模經(jīng)濟轉(zhuǎn)為規(guī)模不經(jīng)濟的問題， 也就是規(guī)模濟經(jīng)的跨度有限性問題。從理論上說， 隨著產(chǎn)量的增加， 企業(yè)由規(guī)模經(jīng)濟走向規(guī)模不經(jīng)濟是必然的， 但要保持和進一步提高市場占有率， 就必須維持產(chǎn)品的低成本優(yōu)勢，這對格蘭仕無疑是一個巨大的挑戰(zhàn)。目前，格蘭仕微波爐年產(chǎn)銷量臺 1600 萬臺左右，占全球微波爐市場的50%。 格蘭仕如果要突破目前的產(chǎn)銷量， 達到更高的市場占有率，務必要增加規(guī)模經(jīng)濟的跨度，即使產(chǎn)量超過1600 萬臺，也不能出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟， 否則將使企業(yè)的成本領先優(yōu)勢減少或喪失。前段時間，據(jù)傳美的、萬和、格力等廣東小家電公司準備聯(lián)合起來， 形成一個小家電超級企業(yè)， 挑戰(zhàn)格

9、蘭仕微波爐的市場領導者地位，通過建立比格蘭仕更大的生產(chǎn)規(guī)模謀求成本領先優(yōu)勢，雖然最后沒有下文，但對格蘭仕的成本領先戰(zhàn)略是一個警醒。6. 成本領先戰(zhàn)略的易于復制性風險成本領先戰(zhàn)略最大的風險是易于復制， 這是格蘭仕微波爐面臨的主要風險之一。 無數(shù)成本領先的企業(yè)被對手學習和趕超， 失去了成本優(yōu)勢， 也失去了競爭優(yōu)勢。 那么為什么成本領先戰(zhàn)略容易學習和復制呢 ?主要有如下幾個原因。(1) 成本領先是以生產(chǎn)規(guī)模為基礎的，而生產(chǎn)規(guī)模依靠投資實現(xiàn)。 后來者可能通過融資籌措到足夠大的資金， 形成更大的經(jīng)濟規(guī)模，從而獲得成本優(yōu)勢。(2) 我們處在一個技術飛速發(fā)展的時代，特別是制造和信息技術一日千里，新的工藝、新

10、的管理手段層出不窮，這就為后來者提供了技術上的后發(fā)優(yōu)勢。對制造業(yè)企業(yè)而言，采用新技術，可使生產(chǎn)率成倍提高，產(chǎn)品成本迅速下降，因此，后來者的產(chǎn)品成本可能更低。(3) 產(chǎn)品的成本構成非常復雜，其中有很多因素是企業(yè)無法控制的，比如原材料的價格。所以企業(yè)成本領先，總有相對的暫時的一面， 如果后來者掌握了影響價格的關鍵資源， 就容易獲得成本優(yōu)勢。(4) 規(guī)模經(jīng)濟是有限度的，意味著通過規(guī)模經(jīng)濟降低產(chǎn)品成本也是有限度的， 所以成本領先并非是無止境的， 這就為后來者的趕超提供了可能性。7. 勞動力成本升高的問題勞動力成本低廉是格蘭仕奉行成本領先戰(zhàn)略的重要基礎。年來情況發(fā)生了一些變化，去年珠江三角洲出現(xiàn)了“勞工

11、荒” ，勞動力有向長江三角洲轉(zhuǎn)移的趨勢， 勞動力成本有所上升， 勞動者的求職意向有一些新的變化， 本體意識有所增強。 從長期來看，這是一個必然的趨勢。 格蘭仕需要對此采取相應的措施， 在公司的戰(zhàn)略規(guī)劃上應該考慮勞動力這一因素。三、建議1、穩(wěn)定全球微波爐最大生產(chǎn)商的地位由于戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移， 格蘭仕實現(xiàn)產(chǎn)品多元化， 卻導致了微波爐市場占有率在降低，而其他產(chǎn)品的贏利少，使利潤在縮小，因此格蘭仕要保持自身的優(yōu)勢， 鞏固微波爐最大生產(chǎn)商的地位， 不斷實現(xiàn)對微波爐產(chǎn)品的創(chuàng)新與改進。2、深化集團改革，將非核心業(yè)務外包出去格蘭仕有巨額銷售， 但沒有巨額利潤回報， 只因其走的是低端路線， 所以格蘭仕可以犧牲一部分低

12、端產(chǎn)品市場， 將非核心業(yè)務外包出去，專門把自身的核心業(yè)務做大做強。3、穩(wěn)固核心競爭力，不斷實行機制創(chuàng)新，技術創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新格蘭仕取得成功的關鍵是實行低成本領先戰(zhàn)略， 但隨著生產(chǎn)成本和勞動成本的逐漸提高， 要想繼續(xù)實行該戰(zhàn)略已經(jīng)顯得很困難，格蘭仕只有實行各種創(chuàng)新，鼓勵創(chuàng)新，培養(yǎng)更多的專業(yè)性和創(chuàng)新性的人才，實現(xiàn)技術和產(chǎn)品的創(chuàng)新，利潤才能得到進一步的 提高。四、結論無庸置疑，格蘭仕公司的低成本擴張戰(zhàn)略在目前獲得了巨大 的成功，也為中國制造業(yè)在國際上創(chuàng)出了一個響亮的品牌，更為國內(nèi)其它企業(yè)的發(fā)展、成功提供了一條行之有效的借鑒之路。 格 蘭仕公司的實踐告訴人們， 并非只有品牌戰(zhàn)略才能成功， 企業(yè)的 戰(zhàn)略空間十分寬闊。格蘭仕無疑首先要保持國內(nèi)現(xiàn)有的市場份 額，以此作為自己大力拓展