物質(zhì)激勵(lì)參考模板

1、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的方式 對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)分為個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)和團(tuán)體獎(jiǎng)勵(lì)。 個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃包括三種基本形式：計(jì)件制、計(jì)效制和傭金制三種，下面做一些簡(jiǎn)要介紹。 計(jì)件制 一種是簡(jiǎn)單計(jì)件制，這種方法易于掌握，計(jì)算過(guò)程非常簡(jiǎn)便，因此得到普遍采用。公式如下： 應(yīng)得工資完成件數(shù)每件工資率 這種方法將報(bào)酬與工作效率相結(jié)合，可以激勵(lì)員工的工作表現(xiàn)，產(chǎn)品數(shù)量多的員工，收入比較多，可以使員工更加勤奮工作，減少員工偷懶。 另外一種是梅克里多計(jì)件制 這種計(jì)件制將工人分成了三個(gè)等級(jí)，隨著等級(jí)變化工資率遞減。中等和劣等的工人獲得合理的報(bào)酬，而優(yōu)等的工人則會(huì)得到額外的獎(jiǎng)勵(lì)。 還有一種是泰勒的差別計(jì)件制。 這種計(jì)件制首先要制定標(biāo)準(zhǔn)的要

2、求，然后根據(jù)員工完成標(biāo)準(zhǔn)的情況有差地給予計(jì)件工資。 計(jì)效制由于計(jì)件制側(cè)重產(chǎn)品數(shù)量而相對(duì)忽視產(chǎn)品質(zhì)量的情況，在其后又出現(xiàn)了計(jì)效制。計(jì)效制也有多種形式： （）標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制 這種獎(jiǎng)勵(lì)制度以節(jié)省工作時(shí)間的多寡來(lái)計(jì)算應(yīng)得的工資。當(dāng)工人的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)要求高時(shí)，按照超出的百分率給予不同比例的獎(jiǎng)金。 （）哈爾西獎(jiǎng)金制 哈爾西獎(jiǎng)金制的特點(diǎn)是工人和公司分享成本節(jié)約額，通常進(jìn)行五五分賬，若工人在低于標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)完成工作，可以獲得的獎(jiǎng)金是其節(jié)約工時(shí)的工資的一半，計(jì)算公式是（） 其中：表示收入，表示標(biāo)準(zhǔn)工資率，為標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間，為實(shí)際完成時(shí)間，為分成率通常為。下面我們用一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明這種計(jì)效制，如某工人工資率為 元、時(shí)，預(yù)計(jì)用

3、時(shí)可完成工作，但他在 小時(shí)內(nèi)完成了工作，他的收入是： ×（）×元 而且我們還會(huì)發(fā)現(xiàn)，（）部分即獎(jiǎng)金有可能大于的日薪，只要（），即，因此當(dāng)工人的實(shí)際工作時(shí)間是預(yù)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的時(shí)，他的獎(jiǎng)金會(huì)超過(guò)日薪。 （）羅恩制 羅恩制的獎(jiǎng)金水平不固定，依據(jù)節(jié)約時(shí)間占標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間的百分比而定，計(jì)算公式是： （） 或 （） 下面我們舉個(gè)例子加以說(shuō)明。某工人完成工作的實(shí)際時(shí)間為小時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為小時(shí)，每小時(shí)工資率為元，那么該工人的工資是： ×（）××元1 / 7 獎(jiǎng)金水平為 ，當(dāng)實(shí)際工作時(shí)間相當(dāng)于標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的一半時(shí)，所獲獎(jiǎng)金與哈爾西的計(jì)效制相同。 傭金制 第一種是單純傭金制

4、，對(duì)銷售人員而言，單純傭金制是一種風(fēng)險(xiǎn)較大而且挑戰(zhàn)性極強(qiáng)的制度，計(jì)算公式如下： 工資每件產(chǎn)品單價(jià)提成比率銷售的件數(shù) 第二種是混合傭金制 阿凱原在以單純傭金制計(jì)工資的公司推銷產(chǎn)品，但每個(gè)月都推銷那么多產(chǎn)品對(duì)阿凱來(lái)講簡(jiǎn)直是太難了，于是他投靠了有無(wú)底薪的公司。公司推銷員的工資是這樣計(jì)算的： 阿凱的收入銷出產(chǎn)品數(shù)×單價(jià)×提成比率底薪 盡管提成比率略低，僅為 ，但每月能保證 元人民幣，也挺劃得來(lái)，同樣是銷出件單價(jià)元的產(chǎn)品，阿凱的收入元比原來(lái)的工資還多了元。 可是沒(méi)過(guò)多久阿凱就發(fā)現(xiàn)，盡管都是元的產(chǎn)品，但公司產(chǎn)品的銷路實(shí)在太差了，自己不僅常吃閉門羹，還經(jīng)常被客戶奚落，根本不如在公司干得痛

5、快，但自己又怎能再回公司呢？ 第三種是超額傭金制 公司的產(chǎn)品賣得很紅火，使阿凱怦然心動(dòng)，但一看它的報(bào)酬，又眉頭一皺，不行，還得仔細(xì)算算： 公司的薪酬是這樣計(jì)算的： 收入銷出產(chǎn)品數(shù)單價(jià)提成比率（一般為） 定額產(chǎn)品數(shù)單價(jià)提成比率 原來(lái)必須完成一定的定額才能開(kāi)始有所收入。按月份銷售的平均水平來(lái)看，元產(chǎn)品平均每人銷出件，定額銷售總額為件，于是平均工資： × × × ×元 做得好的還會(huì)收入更高，這么一算使阿凱下定決心投奔公司。 從以上三種傭金制我們不難看出，跟增產(chǎn)品銷售狀況不同，應(yīng)制定不同的員工獎(jiǎng)勵(lì)的制度，只有這樣，才能保證在最少獎(jiǎng)金支出的比例上實(shí)現(xiàn)最大的激勵(lì)效果

6、。建立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 前面我們所提到的都是個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，即獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象是針對(duì)個(gè)人，但往往我們會(huì)發(fā)現(xiàn)工資差距過(guò)大會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人心浮動(dòng)，而且企業(yè)效益提高不僅僅是生產(chǎn)人員的功勞，還凝聚著管理人員和后勤人員的勞動(dòng)，因此在某些情況下還應(yīng)當(dāng)將個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)與團(tuán)體獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來(lái)。此外，連續(xù)性生產(chǎn)工作流程條件也是團(tuán)體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃產(chǎn)生的原因之一。 團(tuán)體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃可以促進(jìn)團(tuán)體內(nèi)各成員間的合作精神，也可以利用團(tuán)隊(duì)壓力，防止及減少個(gè)別員工的工作標(biāo)準(zhǔn)不一致的情況。集體統(tǒng)一計(jì)算獎(jiǎng)勵(lì)還可以節(jié)省不少行政費(fèi)用和時(shí)間。當(dāng)然，沒(méi)有區(qū)別的獎(jiǎng)勵(lì)不容易激發(fā)個(gè)別員工的努力，因而也有可能比不上個(gè)別獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的效果。 團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃主要有兩類： 斯次倫計(jì)劃 斯次倫

7、計(jì)劃的目的是減少勞力成本而不影響公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。獎(jiǎng)勵(lì)主要是根據(jù)員工的工資（成本）與企業(yè)的銷售收入的比例，激勵(lì)員工增加生產(chǎn)以降低成本，因而使勞資雙方均可獲利其基本計(jì)算公式如下：?jiǎn)T工獎(jiǎng)金一節(jié)約成本 × （標(biāo)準(zhǔn)工資成本一實(shí)際工資成本）× （商品產(chǎn)值工資成本占高品產(chǎn)值百分比實(shí)際工資成本）× 其中：工資成本占商品產(chǎn)值的百分比由過(guò)去的統(tǒng)計(jì)資料得出。 克拉克計(jì)劃 克拉克計(jì)劃在原理上與斯次倫計(jì)劃相等，但計(jì)算方式要復(fù)雜得多，克拉克計(jì)劃的基本假設(shè)是工人的工資總額保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的一個(gè)固定水平上?？死酥鲝堁芯抗具^(guò)去幾年的記錄，以其中工資總額占生產(chǎn)價(jià)值的比例作為標(biāo)準(zhǔn)比例，以確定資金

8、的數(shù)目。計(jì)算方法是計(jì)算每元工資占生產(chǎn)價(jià)值的擔(dān)付門知窈寶產(chǎn)三美元的產(chǎn)品，花費(fèi)成本包括： 電力、物料及消耗品 每元增值，在每元的增值中，勞工成本為元，那么勞工成本在增值部分的比例就是 經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力指數(shù) 在這里我們要引入預(yù)期生產(chǎn)價(jià)值的概念，預(yù)期生產(chǎn)價(jià)值是經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力指數(shù)與勞工成本之積，這里我們?cè)O(shè)預(yù)期生產(chǎn)價(jià)值為￥ 。 如果實(shí)際生產(chǎn)價(jià)值超過(guò)了預(yù)期生產(chǎn)價(jià)值，則說(shuō)明出現(xiàn)了節(jié)約額： 節(jié)約額實(shí)際生產(chǎn)價(jià)值預(yù)期生產(chǎn)價(jià)值￥ 工人對(duì)于價(jià)值的貢獻(xiàn)率為，因而獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)當(dāng)按照增值比例進(jìn)行計(jì)算，應(yīng)得獎(jiǎng)金額為： 獎(jiǎng)金分配給個(gè)別員工時(shí)，也按其工資與工作時(shí)數(shù)進(jìn)行分配，把給工人， 留作公司的儲(chǔ)備金。企業(yè)薪酬激勵(lì)的主要方式當(dāng)前世界上企業(yè)薪酬激勵(lì)

9、的主要方式有如下幾種： 風(fēng)險(xiǎn)年薪制。企業(yè)經(jīng)營(yíng)得好的經(jīng)營(yíng)者，可以拿到全額年薪，包括基本年薪、風(fēng)險(xiǎn)年薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪；企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)差的經(jīng)營(yíng)者將視具體情況只能拿到部分年薪。通過(guò)實(shí)行年薪制，可以使經(jīng)營(yíng)者的灰色收入明朗化，同時(shí)可以激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。 持股期權(quán)激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和員工以人力資本的大小享受企業(yè)收益的分配權(quán)。具體做法：、收入股份化，在考核的基礎(chǔ)上，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者將自己的部分收益轉(zhuǎn)化為企業(yè)股份，經(jīng)營(yíng)者依此股份享受企業(yè)的股本分紅。、設(shè)置管理股，讓經(jīng)營(yíng)者以企業(yè)股份的形式享受企業(yè)經(jīng)營(yíng)收益，經(jīng)營(yíng)者離開(kāi)企業(yè)，該股份也就自行消失。、設(shè)置股份期權(quán)，讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)者享有在未來(lái)某一時(shí)期，按照確定價(jià)格購(gòu)買一定份額股份的

10、權(quán)力。除了以上激勵(lì)方式外，還有員工的考勤獎(jiǎng)勵(lì)、銷售激勵(lì)、利潤(rùn)分享等方式。同時(shí)也要注重對(duì)員工的工作態(tài)度、行為方式等進(jìn)行綜合評(píng)估，考慮員工的“行為模式”在薪酬分配中所占的比重，避免單一依賴工作業(yè)績(jī)來(lái)評(píng)定薪酬所帶來(lái)的負(fù)面作用。因?yàn)槟切┍M心盡力向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的員工，一方面宣揚(yáng)了企業(yè)文化或企業(yè)價(jià)值觀，一方面對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有著潛在的推動(dòng)作用。如果他們的付出得不到肯定，那么他們的積極性和工作熱情將受到打擊?？?jī)效薪酬的體現(xiàn)方式 績(jī)效薪酬制度正在眾多企業(yè)得以實(shí)施，這固然是可喜可賀之事，但不容忽視的一個(gè)問(wèn)題是績(jī)效薪酬方案在設(shè)計(jì)時(shí)極可能出現(xiàn)偏差。舉一個(gè)目前最為常見(jiàn)的問(wèn)題為例：績(jī)效薪酬究竟應(yīng)做加法還是減法？ 案

11、例一某培訓(xùn)公司對(duì)員工實(shí)施績(jī)效掛鉤的薪酬方案。 最早實(shí)施的第一種方案是基薪獎(jiǎng)勵(lì)的模式。具體而言，基薪約為元，員工每月招商數(shù)指標(biāo)為家客戶；超過(guò)指標(biāo)，按每家客戶獎(jiǎng)勵(lì)元的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)；如果達(dá)不到家，則無(wú)獎(jiǎng)勵(lì)也不扣基薪。 為激發(fā)員工的積極性，該公司管理層后又推出第二種績(jī)效薪酬方案，即低基薪高提成。具體而言，基薪一律降為元，另外，員工每招商一家客戶，獎(jiǎng)勵(lì)元，上不封頂。 試問(wèn)，上述兩種方案孰優(yōu)孰劣？ 分析按第一種方案，如果員工的招商數(shù)達(dá)到家客戶，則其總收入為元；如果達(dá)到家客戶，則其收入大致在元。也就是說(shuō)，如果員工的招商數(shù)達(dá)不到家客戶，則只能得到基薪數(shù)即元。這一方案的“弊端”在于，常規(guī)情況下，水準(zhǔn)較低或初入此

12、行的員工更關(guān)注基薪數(shù)，并可能由此而降低爭(zhēng)取更多客戶數(shù)的“進(jìn)取心”。 第二種方案，如果員工招商數(shù)達(dá)到家客戶，則其收入為元元元，這就比第一種方案的收入增加了許多；假如招商數(shù)達(dá)到家，則其收入增至元，這應(yīng)說(shuō)是頗誘人的數(shù)字了。但問(wèn)題的癥結(jié)在于，如果員工的招商數(shù)達(dá)不到家客戶，那么，或者是員工招商數(shù)在家客戶之間，則其收入基本與第一種方案持平；或者員工的招商能力只能做到家客戶，則問(wèn)題凸現(xiàn)，即員工收入只有元。 總的看來(lái)，第二種方案似乎更突出“優(yōu)勝劣汰”的特點(diǎn)，但也隱藏著許多問(wèn)題，比如可變薪酬部分易受諸多外部因素的影響，一是推廣項(xiàng)目本身的影響；二是外界接受程度的影響；三是定價(jià)策略的影響；四是培訓(xùn)師資因素的影響。因此，不能簡(jiǎn)單地對(duì)上述二種方案作出孰優(yōu)孰劣的結(jié)論。其實(shí)，企業(yè)在轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也給自身帶來(lái)了更多的風(fēng)險(xiǎn)。比如，員工流失的原因，既可能是外部因素導(dǎo)致其業(yè)績(jī)不佳和收入不高，也可能是員工自我感覺(jué)良好而欲另謀高就或自行創(chuàng)業(yè)?？傊?，仔細(xì)研究上述案例之后便可發(fā)現(xiàn)，任何一種薪酬均存在一個(gè)平衡點(diǎn)，作用就在于顯現(xiàn)你能招募到什么層次的人才：元底薪與元底薪的差距就表現(xiàn)在起始階段的人才檔次。 績(jī)效薪酬方案制定過(guò)程中的另一個(gè)麻煩問(wèn)題是及格線的設(shè)定。試看下例： 案例二某單位舉行活動(dòng)月。在實(shí)行活動(dòng)中，要求次品率控制在以下。現(xiàn)在的