海南航空全面預算治理問題探討.docx

1、海南航空全面預算治理問題探討3海南航空全面預算治理的現(xiàn)狀及存在的問題3. 1海南航空公司的概況1993年1月海南航空公司創(chuàng)建，總部設(shè)在海南省?？谑?，是中國第一家在A股和B股上市的航空公司。繼中國國際航空、東方航空及南方航空以后海南航空成為中國第四大航空公司。海南航空公司在機隊建設(shè)上，要緊為空客330、340系列和波音737、787系列飛機，公司主營客貨運業(yè)務，為旅客提供全新商務艙與優(yōu)質(zhì)頭等艙效勞。海南航空公司以?？诿捞m機場、北京首都國際機場為主基地，同時在全國范圍內(nèi)成立了七大航空營運基地，航線遍及全中國，跨越亞洲、歐洲及北美洲，海南航空通航城市90余個，擁有國內(nèi)外航線近600條，是中國進展最迅

2、速和最客生機的大型航空公司，公司以為旅客提供全方位的航空效勞為宗旨。從公司成立到此刻，海南航空已經(jīng)平安0行了23年，民航界和廣大旅客高度贊賞海南航空的效勞。海南航空秉承“旅客至上”的效勞理念，推行“SMILE”效勞準那么，塑造“東方之美”的品牌形象，立志成為中華民族的世界級卓越航空企業(yè)和航空品牌。海南航空以“誠信、業(yè)績、創(chuàng)新”作為企業(yè)治理理念，采納不同方式知足客戶多樣性需求，為旅客營造不一樣的飛行體驗，提升旅客期望，堅定不移地將海南航空建設(shè)成全世界性的航空公司。il蕈南航空從民航強國戰(zhàn)略動身,不斷加速國際化的步伐，立志將公司建設(shè)成規(guī)模和運營能力都位于世界領(lǐng)先行列的國際化航空公司。322海南航空

3、全面預算治理的現(xiàn)狀3.2.1海南航空全面預算治理的組織機構(gòu)2020年，海南航空通過引進Hyperion軟件，開始構(gòu)建全面預算治理系統(tǒng)。海南航空依照自上而下和自下而上相結(jié)合的流程進行預算編制，第一將集團總部提出的整體戰(zhàn)略目標，層層分解并下達到各分子公司、部門。然后由各部門進行預算編制，并逐級匯總，報管轄公司，管轄公司與各子公司溝通修改后，最終由管轄公司將整個預案上報集團總部。集團總部同管轄公司反復交流修改后下發(fā)集團最終意見，管轄公司依照集團總部文件將意見反饋給各公司，由最底層單位開始進行預算調(diào)整。海南航空全面預算治理組織結(jié)構(gòu)如圖3.1。分部，行政部部門：飛行部月份：2014年4月注，由于在飛行中

4、發(fā)動機受到外來物體的破壞，對N23號飛機支付105,000元的修理費.項目4月份月份合計鎮(zhèn)算（元）實際（元）差異（元）差異百分比（%）預算（元）實際（元）差異（元）差異百分比（）工資56,25055,0001，250-2250,000275.000250,00+10帷修25,000140,000115,000+460100,000195,000950,00初5上年平均25,0003,25007,500+30注：敷據(jù)根據(jù)海南航空2014年財務報告整理.圖4.1海南航空預算執(zhí)行監(jiān)控體系根據(jù)上圖可知，海南航空預算執(zhí)行與監(jiān)控都由同一部門進行，使得預算監(jiān)控遺失其應有的功能.這種情況下，企業(yè)通常會忽略投入

5、產(chǎn)出比，過分重視結(jié)果，各部門及分子公司為了更好的完成預算，會一起不由自主的開通一些熱門航線，這樣會損害企業(yè)的整體利益.4. 5缺乏有效的全面預算考評機制（1）全面預算考評指標不合理海南航空只有在年度考核時才將預算的完成情形作為對分子公司業(yè)績進行考核的內(nèi)容，同時由財務部對各分子公司預算結(jié)果進行考核，要緊考核內(nèi)容為收入、利潤等財務指標，而對非財務指標考慮不足。海南航空全面預算治理考核體系如表4.3所示。表4.3海南航空全面Bl算管理考核體系雄度權(quán)重(%)指標目標值指標權(quán)重(%)財務指標80始發(fā)客收入15始發(fā)貨收入10財務費用10營業(yè)費用5管理費用10現(xiàn)金流量10凈利潤20非財務指標20市場拓展10

6、危機公關(guān)5制度建設(shè)5注：數(shù)據(jù)根據(jù)海南航空2014年度財務報告臻理.第一，過分重視收入、利潤等財務指標，忽視企業(yè)長遠利益.財務指標不能全面的將企業(yè)的戰(zhàn)略目標通過財務數(shù)據(jù)更好地表達出來，這樣也使得公司的經(jīng)營計劃與策略無法很好的實行。公司在編制考評指標時過分重視收入、利潤和市場占有率，造成各責任主體一切活動都以完成收入、利潤指標為目的，盲目追求短期效益，忽視了企業(yè)的整體和長期利益.第二，根據(jù)年初的管理計劃書確定的非財務指標，不易量化，導致對非財務指標只能進行人為打分，主觀隨意性較大.海南航空主要考核的非財務指標有市場拓展、危機公關(guān)以及制度建設(shè)，其中危機公關(guān)和制度建設(shè)指標無法量化，容易受到考評者主觀因

7、素的影響，削弱考評的功效。(2) 預算考評和激勵措施不全面海南航空全面預算管理考核辦法焜定，在預算年度結(jié)束后對各下屬單位全面預算的執(zhí)行情況進行考評，并依據(jù)考評結(jié)果對負責人進行獎懲.海南航空在年末對各責任單位預算進行考評，但是這時很多不利情形已經(jīng)產(chǎn)生且不能改變，預算考評也就無法實現(xiàn)其提高企業(yè)管理水平的功能.此外，海南航空的獎勵力度不夠,沒有起到很好的激勵作用，對未完成預算的部門和人員的懲罰力度不足，在廣大員工中沒有引起關(guān)注.這種績效考評機制對他們?nèi)狈詈图s束作用，不利于員工積極主動地參與預算管理，不利于預算管理工作的深入進行。5南方航空實行全面預算治理的體會借鑒南方航空從2002年開始預備以財

8、務部門為主導進行預算治理的財務預算，2003年開啟全面預算治理工作。2020年至今，南方航空通過樹立全面預算治理理念，成立了現(xiàn)代企業(yè)預算治理制度、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，慢慢完善全面預算治理體系。通過十連年的實踐和試探，南方航空全面預算治理取得實效，確保企業(yè)戰(zhàn)略落地,并探討出一條適合公司進展的全面預算治理之路。5. 1南方航空全面預算治理與企業(yè)戰(zhàn)略1.1全面預算治理與企業(yè)戰(zhàn)略目標相結(jié)合南方航空將建設(shè)成為具有國際競爭力、持續(xù)盈利能力的世界一流航空產(chǎn)業(yè)集團作為公司戰(zhàn)略目標。但是它的實現(xiàn)需要現(xiàn)代科學方式即全面預算治理手腕做后盾，二者相輔相成，全面預算治理將戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略執(zhí)行銜接在一路。將企業(yè)的戰(zhàn)略目標的逐層分

9、解而形成的預算，有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。及時分析公司戰(zhàn)略的執(zhí)行情形，發(fā)覺公司內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生的轉(zhuǎn)變，以便從頭評估企業(yè)戰(zhàn)略目標并及時進行調(diào)整。全面預算治理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的合理保證。南方航空全面預算治理通過事前制定的打算來防范和治理風險，以合理保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。戰(zhàn)略目標與全面預算治理的有機結(jié)合，對企業(yè)更好的實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標有較大的增進作用。5. 1.2強調(diào)全面預算治理的各明細目標全面預算治理明細目標是用來具體化戰(zhàn)略目標的工具，公司選擇的具體目標是不是適合，可否準確地反映公司的戰(zhàn)略目標，會對企業(yè)的進展途徑產(chǎn)生直接阻礙,并阻礙最終戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。南方航空作為一家國家控股公司，治理者必將第一考慮控股股

10、東的要求。根據(jù)中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行方法，即國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督治理委員會令第30號，國資委對中央企業(yè)的考核指標包括利潤總額、經(jīng)濟增加值和四個行業(yè)指標，另外南方航空的四個行業(yè)指標為每座千米收入、飛機日利用率、本錢費用收入比及凈利潤。由于南方航空巳經(jīng)進入穩(wěn)固進展和維持期，因此南方航空更看重收入品質(zhì)和獲利能力指標。5. 2科學設(shè)置全面預算治理組織機構(gòu)在廣州總部，南方航空設(shè)有人力資源部、財務部、計劃進展部、運算機中心、法律部、審計部、總務部、飛行員招聘辦公室、運行操縱中心、機務工程部、客艙部、地面保障部等部門，同時直接操縱各分子公司。其中市場營銷委員會對國內(nèi)營業(yè)部及國外辦事處進行治理，其包括打

11、算財務部、結(jié)算中心、收益治理處等。公司財務部對總部各部門、分了公司、市場營銷委員會的預算治理工作進行處置，而市場營銷委員會要緊負責本部門的預算治理工作及國內(nèi)營業(yè)部和國外辦事處的預算業(yè)務。圖5.1為南方航空的組織機構(gòu)設(shè)置。5. 3南方航空全面預算編制程序與方式5.3.1完善全面預算編制程序南方航空全面預算編制以戰(zhàn)略計劃為導向，由公司高層確信年度經(jīng)營目標，由相關(guān)業(yè)務部門提供編制財務預算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。(1) 計劃進展部依照公司戰(zhàn)略計劃和飛機引進打算，制定運力安排打算，提供分機型的生產(chǎn)打算，包括預算期內(nèi)各類機型的身亍小時打算、總周轉(zhuǎn)量、旅客運輸量打算、貨郵運輸量打算、全年飛機起降架次打算；各機型估量客運

12、率、載運率、利用率；飛機增減變更打算，大體建設(shè)投資打算等。(2) 市場營銷部門提供分航線的生產(chǎn)打算，包括航線、航班號、機型、飛行小時、班次、客座率等指標，編制銷傳預算。(3) 人力資源部門提供全年的工資、福利、保險打算，包括打算期內(nèi)增減員工的打算和工資總打算，編制人工本錢預算。(4) 機務工程部提供全年的機務維修打算、航材采購打算、航材處置打算，編制機務維修費用預算。(5) 客艙部提供全年的機上供給品和餐食配備標準和打算。(6) 運管部編制全年的飛行訓練打算和飛行訓練費預算。(7) 財務部門相關(guān)治理職位編制相關(guān)的本錢、費用預算，包括飛機折舊、經(jīng)營性租賃費、飛機保險費等機身本錢和財務費用等，并傳

13、遞給相關(guān)預算職位。5. 3.2不斷改良全面預算編制方式由于南方航空自身競爭能力、治理水平的提升，南方航空依照客觀環(huán)境的變化不斷改良全面預算的編制方式，并依照不同的預算項目采納不同的編制方式進行預算編制。不斷改良預算編制方式，有利于提高預算的編制效率，同時也有助提高預算指標的準確性。南方航空全面預算的編制方式存在多樣性，并依照不同進展周期和不同經(jīng)濟內(nèi)容選擇不同的預算編制方式。5. 4南方航空全面預算治理的操縱手腕4.1預算審批圖5.1南方航空的組織機構(gòu)設(shè)置5. 4南方航空全面預算治理的操縱手腕4.1預算審批預算審批是企業(yè)實施全面預算治理的核心內(nèi)容，而各部門上報的預算可否得到批準，通常取決于領(lǐng)導對

14、預算結(jié)果是不是中意。我國目前多為投入導向型預算管理模式，表現(xiàn)為“投入、產(chǎn)出、結(jié)果”，從企業(yè)現(xiàn)有的資源動身，全面考量各個項目，然后將資源投入最優(yōu)項目，該預算治理模式受企業(yè)擁有的資源規(guī)模的制約。但是績效預算作為產(chǎn)出導向型的預算，表現(xiàn)為“結(jié)果、產(chǎn)出、投入”，其依照期望的結(jié)果來確信企業(yè)資金投入，不僅考慮資金，而且以最后的結(jié)果作為預算的最終目的。南方航空進行預算審批時，充分考慮預算草案的編制依據(jù)或假設(shè)是不是符合公司進展戰(zhàn)略，判定預算編制的內(nèi)容是不是合理、完整，預算指標的確信和計算是不是符合制度要求，而不只注重預算的結(jié)果，以使預算發(fā)揮細化戰(zhàn)略治理的功能。5. 4.2治理層操縱企業(yè)各部門在全面預算治理中都擁

15、有自己的位置，應該充分發(fā)揮自己的職能，全面預算治理不能由財務部門獨立完成。各部門應充分了解自身的職責，并與其他部門彼此配合，便于企業(yè)全面預算治理的實施，以實現(xiàn)預算治理預期的成效。要想全面預算治理順利實施，并取得預期成效，企業(yè)治理者必需在整個進程中起到操縱和和諧的作用，公司各部門必需配合預算的實施。南方航空的治理層高度重視每一年度預算的審批，專門是在年初和年末。以南方航空公司某辦事處的營業(yè)費用預算分析為例，2021年9月營業(yè)費用明細項目及金額如表5.1所示。表5.1某辦事處營業(yè)費用預算分析項目當月預算（萬元）當月實際（萬元）超支（節(jié)約）額（萬元）超支（節(jié)約）率工赍獎金5.866.040.183%

16、辦公費3.253.56-0.31-10%地面運輸及阪務費3.302.980.3210%財產(chǎn)保險費1.461350.118%租賃費18.6417.471.176%招待費2.552.64-0.09-4%差旅費1.2«1.30-0.02-2%維修費0.880.850.033%物流消耗費0.540.450.0917%水電費0.620.580.046%當?shù)毓蛦T工賀15.4615.64-0.18】其他貿(mào)用1.02121-0.1919%營業(yè)費用合計54.8654.070.791.4%由上衰可知，地面運輸及服務費、財產(chǎn)保險費、物流消耗費及其他費用實際發(fā)生數(shù)額與預算數(shù)差距較大，管理層應該重視，找出原因

17、，考慮是否應該調(diào)整預算或采取措施控制降低消耗.5. 4.3動態(tài)預算操縱事物是不斷轉(zhuǎn)變進展的，為了實現(xiàn)預算操縱的理想結(jié)果，務必成立一個與公司預算執(zhí)行方式和公司組織結(jié)構(gòu)相匹配的、靈活有效的預算反饋機制。很多公司的預算操縱一般是以月或季度為單位，每一個月或每季度向上級報告，對實際與預算進行比較，找出不同并分析其緣故，以此來制定下一步工作目標等。這種操縱方法通常成效不佳，因為這種操縱方式僅僅局限于形式，沒有真正的、實際的操縱。南方航空通過運算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在預算治理中的應用，增強對預算治理的實時監(jiān)控，實現(xiàn)了預算的動態(tài)操縱。5.5南方航空全面預算的考評機制5.5.1明確績效考核指標考核指標在全面預算治理中

18、具有引導行為的重要作用，南方航空確信了經(jīng)營目標考核指標和本錢費用考核指標，以更好的發(fā)揮績效考核的功能。經(jīng)營目標考核指標包括定性指標和定量指標。南方航空定量指標有每座千米收入、始發(fā)客運收入、客運銷售收入、始發(fā)貨郵運收入和電商奉獻收入，各指標權(quán)重別離為35%、35%、15%、10%和5%。定性指標有以下幾個方面：第一，無重大平安事故，安全運營；第二，提供優(yōu)質(zhì)效勞，保證效勞質(zhì)量：第三，營銷治理標準化。關(guān)于成本費用考核，南方航空實行單項操縱、總額考核的方法，依照“獎節(jié)罰超”的原那么，在企業(yè)年度決.算后對各責任單位和個人進行獎懲。南方航空本錢費用考核指標包括航材單位耗用量、航油每小時消耗、餐食每千米標準

19、、部門可控本錢、飛機維修費等。5.5.2較為完善的績效考核方式預算的考核要依照預算的層次和責任主體，分層次進行考核。南方航空針對一級責任中心進行考核，一級責任中心又可依照預算目標的分解情形和公司整體考核方式，結(jié)合本責任中心的實際情形，制定對下級責任中心的預算考查方法并以此具體執(zhí)行。南方航空的財務部門對本部門員工進行考核時，采納的是比例分派法，即將每一個被考核者按預先設(shè)定的比例分派到各績效類別上，比如10%的員工為第一檔、30%的員工為第二檔、60%的員工為第三檔等。南方航空以一個月為周期，對各責任單位和個人進行考核，其結(jié)果的匯總、審核及上報由績效治理小組負責。該方法具有較高的強制性，事前規(guī)定了

20、每一個績效類別的比例，對員工的日常工作進行級別評估，激發(fā)員工的工作熱情。南方航空常常采納“比較目標與實施結(jié)果法”、“本錢效益法”、“最低費用選擇法”等方式對責任部門或項目進行評定。6海南航空全面預算治理的完善1以公司戰(zhàn)略為導向制定全面預算治理目標戰(zhàn)略導向原那么是指整個預算編制思想要表現(xiàn)公司的進展戰(zhàn)略，預算編制要以公司的戰(zhàn)略計劃為依據(jù)，公司年度預算要遵循企業(yè)經(jīng)營進展目標和長期戰(zhàn)略目標的要求。6. 1.1增強市場預估，以公司戰(zhàn)略來定位全面預算治理目標海南航空在制訂公司整體戰(zhàn)略時，需對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進行深切分析。關(guān)于外部宏觀環(huán)境，海南航空能夠采納PEST分析法深切分析包括經(jīng)濟、科技、社會、文化等方面

21、的國內(nèi)外的市場環(huán)境。關(guān)于中觀環(huán)境，能夠借鑒“波特五力模型”對替代品的要挾、同業(yè)競爭者等方面進行深切分析。海南航空能夠采納SWOT法分析企業(yè)面對的挑戰(zhàn)與機緣、優(yōu)勢與劣勢。海南航空在分析的進程中需注意航空運輸業(yè)與其他行業(yè)的不同?；谶@些分析，海南航空制定出較為完善的公司整體戰(zhàn)略。以公司戰(zhàn)略來定位全面預算治理目標，還需將戰(zhàn)略與預算進行對接。第一，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標作為預算的起點，保證預算的全面性、整體性和相對穩(wěn)固，反映戰(zhàn)略要點和企業(yè)治理方針。第二，在不同時期設(shè)置不同的預算治理目標。在制定預算目標、選擇預算指標時應充分考慮公司戰(zhàn)略在不同時期的不同，以更好的實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。最后，要在充分考慮企業(yè)的整體戰(zhàn)

22、略和海南航空經(jīng)營活動的實際特點的情形下制定企業(yè)預算目標，增強二者的聯(lián)系，長短時間打算相結(jié)合，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成。5. 1.2明確全面預算治理的具體目標戰(zhàn)略目標作為預算編制工作的指導，將企業(yè)戰(zhàn)略目標進行指標化、數(shù)字化并轉(zhuǎn)達給各部門，有利于各級責任主體依照數(shù)字化的戰(zhàn)略目標來編制預算。將公司長期目標和短時間行動通過平穩(wěn)計分卡有效連接，有助于避免公司短時間行為的發(fā)生。對關(guān)鍵指標進行設(shè)計與考核，將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)變成對公司、部門及個人的評判指標，有利于公司中長期日標的實現(xiàn)。海南航空應當在依照上述原那么制定了企業(yè)整體預算目標后，對預算目標慢慢分解成具體預算指標，來指導預算的各項工作。海南航空應分時期確信

23、公司戰(zhàn)略指導下的全面預算治理的具體目標，如表6.1所示。表6.1全面預算管理的具體目標設(shè)置階段性目標設(shè)置第一階段確定公司長期的忌體目標第二階段依據(jù)公司長期的總體目標確定三至五年的戰(zhàn)略規(guī)劃第三階段在公司戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上確定年度預算第四階段將年度分為季度預算、月度預算第五階段將季度預算、月度披算細分成每天的經(jīng)營進度饋算6. 2改良全面預算治理組織機構(gòu)的職能，強化全員熟悉2.1完善全面預算治理各組織機構(gòu)的職能(1) 強化預算治理委員會的職能預算組織機構(gòu)的職能履行會對預算治理的效率和成效產(chǎn)生阻礙，各責任主體權(quán)責不清會嚴峻阻礙企業(yè)預算治理的實行。海南航空全面預算治理組織機構(gòu)由預算治理委員會、預算辦公室、

24、預算工作小組及下屬預算編制單位四層機構(gòu)組成。為保證預算治理工作的有效進行，預算治理委員會必需具有權(quán)威性并相對獨立。預算治理委員會是公司全面預算治理的領(lǐng)導組織機構(gòu)，其要緊責任為編制預算、預算的調(diào)整、預算的執(zhí)行與操縱、預算考評等。明確并落實預算治理委員會的職能。第一，對相關(guān)政策、制度等文件進行審議。第二，完成戰(zhàn)略計劃，并確信公司各年度的預算目標.第三，組織召開全面預算治理例會，審核公司整體和各單位的預算草案，并提出專門的修改和調(diào)整意見。第四，組織、和諧預算治理的監(jiān)控工作。第五，對預算執(zhí)行情形進行考核與評判，依照預算執(zhí)行情形提出對各貴任單位進行獎勵或懲罰的打算。第六，董事會授予的其他事項。(2) 構(gòu)

25、建全面預算責任中心針對企業(yè)各預算責任中心業(yè)務特點和權(quán)責范圍的不同，通常將責任中心劃分為本錢責任中心、利潤責任中心和投資責任中心。一樣航空公司通常設(shè)置的部門有：辦公室、財務部、人力資源部、宣傳營銷部、網(wǎng)絡(luò)中心、飛行部、總務部、維修部、客艙部、機務工程部、運行操縱中心、綜合保障部、地面效勞部、貨運部、各地駐外辦事處等。海南航空要在遵循以上原那么并充分考慮公司戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上來劃分責任中心。航空公司在確信本錢責任中心時，只有考慮本錢費用是不是可控，資任中心才能擁有與其職能責任相匹配的經(jīng)營決策權(quán)，并承擔相應的責任。例如，盡管由財務部門負責支付企業(yè)大部份的本錢費用，專門是航油費、餐費等直接本錢，可是這些

26、本錢并非由財務部發(fā)生，因此責任就不能落到財務部。若是預算期內(nèi)航班打算不變，同時航油價錢比較穩(wěn)固，那么航油費就能夠夠預測。公式如下。某機型航油標準消耗額=該機型打算飛行小時-每飛行小時油料消耗-航油標準單價(6.I)成立健全全面預算治理監(jiān)控網(wǎng)全面預算治理的監(jiān)控對象主若是預算的執(zhí)行進程和結(jié)果，全面預算的執(zhí)行人員遍及在企業(yè)的每個部門，它們既是預算的執(zhí)行者，同時也是預算治理的監(jiān)控者。海南航空應形成一個由某個職能部門領(lǐng)導，各部門彼此配合、彼此牽制，預算執(zhí)行者之間相互監(jiān)控的全面預算治理監(jiān)控網(wǎng)。一樣而言，企業(yè)全面預算治理監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)的要緊負責部門為預算治理委員會。全面預算治理監(jiān)控網(wǎng)如表6.2所示。表6.2全面預

27、算管理監(jiān)控網(wǎng)部門主要監(jiān)控職責H算管理委員會蛆織、協(xié)調(diào)救算管理的監(jiān)控工作匯g監(jiān)控結(jié)果，及時處理重大差異審計部門監(jiān)督、審計公司各責任部門稅算執(zhí)行情況定期撰寫審計報告財會部門對預算執(zhí)行過程中的資金流動以及會計核算進行監(jiān)控人力資源部門對責任簞位的人力資源、勞動生產(chǎn)率、工資、獎金進行監(jiān)控采均、儺修部門對外購材料、設(shè)備、物資的價格、質(zhì)量、數(shù)量進行監(jiān)控對各單位維修情況進行監(jiān)控生產(chǎn)計劃部門對責任單位的產(chǎn)品質(zhì)量、公司綜合計劃執(zhí)行情況進行監(jiān)控6. 2.2強化相關(guān)主體對全面預算的熟悉增強公司治理者對全面預算的熟悉。全面預算治理所依托的不是單純的財務部門，而是企業(yè)中各部門的全員參與、彼此合作，一個部門或幾個部門的參與

28、無法實現(xiàn)預算治理工作。公司治理者第一要明確當企業(yè)所成立的久遠戰(zhàn)略與以往以追求短時間利益為目的的行為相違抗時，應轉(zhuǎn)變觀念，重視企業(yè)的久遠利益。第二，治理者應充分熟悉全面預算治理的重要性，在把握決定權(quán)的前提下，必然程度上參與下級部門的預算編制，聽取全部員工對預算治理的建議。(1) 員工應主動參與到全面預算中去。關(guān)于企業(yè)員工，他們每一個人都是公司全面預算治理的一分子，因為只有全員參與的預算方案才能加倍專業(yè)、充分反映企業(yè)的實際情形，如此的預算才能被落實。員工作為企業(yè)的組成部份，是全面預算治理的執(zhí)行者，熟悉預算治理的相關(guān)細節(jié)與情形，因此要提高企業(yè)全面預算的水平必需以員工為主體，充分調(diào)動揮他們的主觀能動性

29、，使他們主動參與到預算的編制、執(zhí)行與操縱中，保證全面預算治理的貫徹落實。增強與企業(yè)全部員工的溝通，強化企業(yè)全部員工對公司全面預算的熟悉是公司全面預算治理成功的前提。6. 3完善全面預算編制方式，標準預算定額體系3.1選擇適當?shù)娜骖A算編制方式選擇適當?shù)念A算編制方式關(guān)于確保企業(yè)預算可行性與科學性相當重要。針對第四章分析的海南航空預算編制方式存在的問題，在編制預算時必需從企業(yè)的實際情形動身，依照預算治理的目標，對不同的項目應該選擇各項目所適合的預算編制方式，不能一刀切。針對不同的預算內(nèi)容，海南航空能夠采納不同的預算編制方式。第，能夠采納固定預算法處置折舊費用等固定費用及其他比較穩(wěn)固的預算項目。第二

30、，彈性預算法適合于同企業(yè)業(yè)務量有關(guān)的資金規(guī)模、本錢、費用預算的編制。第三，關(guān)于常常隨環(huán)境轉(zhuǎn)變的預算項目能夠采納轉(zhuǎn)動預算法，這遵循了生產(chǎn)經(jīng)營活動的進展規(guī)律，有利于保證預算的持續(xù)和完整。第四，為了最大程度的優(yōu)化資源配置，使有限的資源取得最大利用，關(guān)于預算編制基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變較大或不常常發(fā)生的預算項目能夠采納零基預算法處置。6. 3.2制定合理標準的全面預算定額體系全面預算編制應該成立在資料完整、依據(jù)充分、數(shù)據(jù)準確的基礎(chǔ)上。因此，在第一次編制全面預算時，企業(yè)應制定合理、標準的預算定額體系；非第次編制預算的企業(yè)，在下一年度全面預算編制之前，要對現(xiàn)行的所有預算定額進行修正，從而為全面預算的編制提供科學的依據(jù)。通

31、過搜集整理海南航空生產(chǎn)、經(jīng)營、銷侶等方面的歷史數(shù)據(jù)和國內(nèi)外航空公司市場信息資料，成立歷史資料和市場信息兩個數(shù)據(jù)庫，同時依照海南航空的管理方式和航空運輸業(yè)的特點和對歷史數(shù)據(jù)的分析，確信本錢費用等項目的定額標準。通過預算定額和標準本錢的制定，能夠研究行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的指標設(shè)置，同時也使得公司預算編制加倍精準。如此，將公司與行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的指標進行對照能夠衡量企業(yè)自身的競爭力；通過制定預算標準，構(gòu)建全面預算編制模型，使企業(yè)全面預算治理的準確性慢慢提高。同時，在預算標準的執(zhí)行進程中，慢慢改良和完善編制標準，為企業(yè)打算的制訂打下基礎(chǔ)。6. 4增強對全面預算執(zhí)行的操縱4.1及時反饋并分析預算執(zhí)行情形(1) 確保

32、預算信息反饋的及時性。海南航空應當及時把握下屬各單位預算執(zhí)行情形，及時了解機場當天航班起降架次、延誤航班班次及其緣故、機場新增航線和航班等情形，并反映在當天或第二天公司的信息系統(tǒng)中，分管的高層領(lǐng)導應能隨時從信息系統(tǒng)中調(diào)出以往任何一天的航空公司的運轉(zhuǎn)資料。海南航空還應授予下屬單位部份獨立決策權(quán)，發(fā)生重大事項時，下屬單位能夠直接向預算治理委員會上報，而沒必要層層上報，致使時刻虛耗，并使得信息失效。公司要做到這些，關(guān)鍵是要明確權(quán)限設(shè)置及責任劃分。(2) 及時分析預算執(zhí)行情形。不同分析是預算治理分析的核心，每一個預算單位每一個月都需按規(guī)定的格式和內(nèi)容分析預算執(zhí)行情形，對預算項目實際發(fā)生情形進行分析，找

33、顯現(xiàn)金流量預算與實際執(zhí)行情形之間的不同。探討企業(yè)基礎(chǔ)治理環(huán)節(jié)中存在的問題，并據(jù)此進行不同分析，發(fā)覺問題及其緣故，將具體責任落實到每個部門和員工，并采取相應方法進行改良。通過按期比較實際經(jīng)營結(jié)果與企業(yè)年度預算，每一個責任單位向公司提交預算分析報告，公司通過預算分析報告確信其經(jīng)營情形。預算執(zhí)行進程中不同分析的步驟如圖6。1所示。圖6.1海南航空饋算差界分析流程圖6. 4.2強化預算執(zhí)行的可控性預算操縱確實是依照編制好的預算，對預算執(zhí)行進行監(jiān)控。對預算執(zhí)行進程的有效監(jiān)控有助于排除隱患，預防風險，增強效益，實現(xiàn)全面預算治理的目標。通過計算與對照，各部門找出預算與實際之間的不同，分析不同產(chǎn)生的緣故，及時

34、采取方法加以調(diào)整，使其操縱在必然范圍內(nèi)。實行三方面的監(jiān)控，增強對全面預算執(zhí)行的操縱。(1) 預算治理委員會監(jiān)控。預算治理委員會是公司實行全面預算治理的決策機構(gòu)，組織、和諧預算治理的監(jiān)控工作。在預算編制與執(zhí)行中，預算治理委員會應看成為最高級監(jiān)控主體承擔起監(jiān)控的職責。(2) 財務總監(jiān)(CFO)監(jiān)控。財務總監(jiān)負責對公司重大決策的運行進行全程監(jiān)控。(3) 職能部門監(jiān)控。例如財務部是預算監(jiān)控中心，可是其他部門，如審計部、監(jiān)察部等也應承擔起相應的預算監(jiān)控責任。6.5完善全面預算考評機制預算考評在全面預算治理中，起著橋梁的作用。一方面，在預算執(zhí)行進程中，對預算執(zhí)行信息進行實時反饋，能夠發(fā)覺預算與實際情形的不

35、同，并對此進行糾正，有利于操縱企業(yè)經(jīng)營治理活動的整個進程。另一方面，預算編制、執(zhí)行、考評之間彼此作用，周而復始，而業(yè)績評判作為本次預算治理活動的最后一環(huán)，同時也是下次預算治理活動的開端。預算考評的核心在于如何創(chuàng)建預算考評指標體系和預算鼓勵方式的選擇。6.5.1以戰(zhàn)略為導向確信預算考核關(guān)鍵指標公司預算目標確信后，海南航空的采取必要的監(jiān)控手腕和進行準確的考評以確保預算目標的實現(xiàn)。海南航空需要依照公司戰(zhàn)略目標來制定預算考核體系，確定預算考核關(guān)鍵指標，使預算考核能夠增進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。圖6.2為海南航空應確信的預算考核關(guān)鍵指標。戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標預算目標|考核關(guān)鍵指標|圖6.2考核關(guān)健指標圖海南航空

36、應該以公司戰(zhàn)略為指導來確信公司的考核指標，進一步構(gòu)建預算考核指標體系，充分表現(xiàn)考核指標體系的全面性、整體性和久遠性，使企業(yè)績效管理能夠具體落實、充分發(fā)揮功效，使全面預算治理、企業(yè)戰(zhàn)略目標與公司績效考核緊密結(jié)合，增進企業(yè)戰(zhàn)略目標和預算目標的實現(xiàn)，幸免預算松弛現(xiàn)象的發(fā)生。6.5.2健全預算鼓勵機制依據(jù)預算執(zhí)行結(jié)果對員工進行考核。關(guān)于員工，適當?shù)墓膭钍菃酒鹚麄児ぷ鳠崆榈挠行淦?。在實行全面預算治理時，要想成立員工的主動參與意識，需最大程度的知足員工的實際需求，增強對員工的鼓勵，實現(xiàn)員工依照預算治理的職責自主執(zhí)行預算。要幸免對預算的人為操縱，同時依照預算的執(zhí)行結(jié)果對部門進行績效考核，鼓勵員工為實現(xiàn)企業(yè)

37、的整體戰(zhàn)略而一起盡力。(1) 實行不同化前鼓勵制度。公平是企業(yè)考核與鼓勵的楊心，考核評判體系絕不能一味求平均，提倡多勞必多得，實現(xiàn)鼓舞先進、敦促掉隊的考評功能。將鼓勵機制和考評制度相結(jié)合，企業(yè)需依照本企業(yè)的特點選擇鼓勵機制。同時由于圖3.1海南航空全面預算管理鋼根結(jié)構(gòu)示意圖3.2.2海南航空全面預算的編制和審批(1)全面預算的編制海南航空的預算包括整個公司的信息、業(yè)務及人力資源等各項內(nèi)容，從而將公司的各類資源進行整合配置。海南航空每一年九月開始下一年度的預算編制工作,十月下旬完成初稿提交治理層討論，十一月進行修改，十二月初完成預算草案提交預算治理委員會審議，中旬完成整體年度預算方案，十二月下旬

38、正式下發(fā)至各責任中心。蔣痛航空2021年度轉(zhuǎn)動預算編制方式如圖一3_2所示。圖3.2海南航空全面琪算的滾動預算編制方式依據(jù)編制周期，海南航空的預算能夠分為戰(zhàn)略預算、年度預算及月度轉(zhuǎn)動預算。將內(nèi)容作為預算對象，海南航空的預算又分為業(yè)務預算、指標預算、財務預算及資本預算。(2)全面預算的審批海南航空預算編制和審批能夠分為以下五個程序。第一，各責任中心依照公司擬定的年度戰(zhàn)略目標和經(jīng)營預算目標，制定本單位的業(yè)務預算草案。第二，市場部對航空市場進行分析預測，一并以此制定公司運力安排及航線收員工在很多方面都存在不同，不能采納同i鼓勵方式對所有員工進行考評與鼓勵，關(guān)于不同級別的員工應采納不同的鼓勵方式，使所

39、有員工都能找到最適合白己的工作，挖掘出自己最大的潛力。在預算執(zhí)行前就應該讓每i個員工明白其獎懲與預算業(yè)績掛鉤，將每一個人的目標融入到預算整體目標中去，使員工主動提高工作效率，實現(xiàn)預算目標。6.5.3成立預算考評監(jiān)督機制為了保證預算考評的成效，海南航空應該成立健全嚴格的預算考評、獎懲制度和預算內(nèi)部審計監(jiān)督制度。預算內(nèi)部審計監(jiān)督機構(gòu)是實施預算監(jiān)控職能的機構(gòu)，同時有效的監(jiān)控需要企業(yè)各部門的踴躍參與，實現(xiàn)各責任主體的自我監(jiān)控和彼此監(jiān)控。為保證預算按要求得以實施，必需嚴格對預算的執(zhí)行進程與結(jié)果進行操縱和考核，并對預算執(zhí)行與操縱進程、預算考評進行持續(xù)監(jiān)督。預算考評審計監(jiān)督的重點是預算考評的靠得住性和準確性

40、。第一，全面預算的考核結(jié)果是不是真實，各預算執(zhí)行部門對此是不是定可。第二，全面預算執(zhí)行的結(jié)果與預算標準是不是存在誤差及顯現(xiàn)誤差的緣故。第三，有無依照預算考評結(jié)果實施獎懲方案，有無背離原獎懲方案的情形。成立相對獨立的內(nèi)部審計監(jiān)督機構(gòu)，對預算考評的進程及結(jié)果進行監(jiān)督，確保考評結(jié)果的公平、公正。入打算。第三，各責任中心依照預算治理辦公室的調(diào)整意見，對預算草案進行調(diào)整。第四，預算治理辦公室在編制公司年度預算草案時，需分部門匯總業(yè)務預算草案，并以相關(guān)的財務預算草案為基礎(chǔ)。第五，年度預算草案經(jīng)預算治理委員會和董事會批準后進行執(zhí)行。3. 2.3海南航空全面預算的執(zhí)行與操縱(1)全面預算的執(zhí)行海南航空依照公司

41、整體預算，將預算目標進行分解并下達到各個分子公司，指派專業(yè)人員對各分子公司相關(guān)人員進行培訓使他們從全然上明白得公司預算，各分子公司再將預算指標進行進一步分解，使得各部門、各職位了解自己的職責，然后各部門、各單位開始執(zhí)行各自的今年預算。海南航空全面預算治理的執(zhí)行程序如圖3.3所示.海南航空將公司預算分解后下達給各部門，為了使各部門更好地理解公司預算，各部門相互溝通，執(zhí)行饋算.如為確保預算的實現(xiàn)，費用預算指標會逐月分解到特定員工，并依據(jù)預算的完成情況來考評每個員工，預算指標具有“剛性”特點。一般情況下，為了保證預算實施的公平、公開及公正，公司正式批準執(zhí)行的預算一般不做調(diào)整.(2)全面預算的控俐預算

42、控制可分為三個層次，事前控制、事中控制以及事后控制.事前控制是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進行的控制活動，在預算編制之前應明確預算指標分派單位和個人，完善每個指標，將指標分解到每個員工身上。事中控制又稱過程控制，是在預算執(zhí)行過程中對預算執(zhí)行情況進行的控制，包含業(yè)務審批以及財務監(jiān)控。事后控制就是對預算執(zhí)行情況編制分析報告，并以此確定改進方案.管理層以此了解公司預算的執(zhí)行情況，指標是否完成，并對未達標的進行糾正調(diào)整.海南航空可以利用Hyperion系統(tǒng)進行在線控制例如，對于資本支出預算，財務預算部門會事先在系統(tǒng)中做一個內(nèi)部訂單，確定成本中心及預算金額.如果使用部門在線申請金額超過預算數(shù)，系統(tǒng)就會自動

43、拒絕，從而不能進入下一步操作.該控制模式非常嚴格，經(jīng)常使申請部門急于向財務預算部門討要說法，然后公司相關(guān)負責人召開會議討論預算調(diào)整是否可行.財務部門采用人工控制的方式對一般費用支出依據(jù)費用支出標準進行控制，其控制的準確性可能會受到影響.對于銷告預算，財務核算部門會定期向銷但部和領(lǐng)導層發(fā)送應收賬款賬捋分析報告，反映公司應收賬款賬面余額及賬款收回情況，督促銷售部采取措施收回賬款,完成預算目標。3. 2.4海南航空全面預算的考評預算考評是指公司對各責任中心預算的執(zhí)行情形進行考核與評判。預算所確定的經(jīng)營目標，使得企業(yè)打算得以量化和貨幣化，為企業(yè)績效評估提供了考核標準，是企業(yè)績效評估的重要依據(jù)。預算考評

44、能夠檢查、催促各責任單位或責任中心踴躍落實預算任務，及時向有關(guān)部門提供預算執(zhí)行情形的詳細信息，以便調(diào)整實際與預算的誤差，增進企業(yè)整體目標的實現(xiàn)，同時為企業(yè)采取鼓勵方法提供合理、靠得住的依據(jù)。(1) 全面預算考評指標海南航空由集團總部對預算執(zhí)行情形進行集中考核，區(qū)域總部、直管企業(yè)及各下屬公司為總部預算考查對象。由于海南航空的業(yè)務特點，海南航空的考核科目包括各財務科目和生產(chǎn)經(jīng)營指標，未包括企業(yè)融資指標、企業(yè)長期進展指標等。海南航空依據(jù)責任層級設(shè)定考核指標，如依據(jù)公司效益指標、總量指標，對總經(jīng)理的考核指標有凈利潤、主營業(yè)務收入、資產(chǎn)欠債率與凈資產(chǎn)收益率等。收入與本錢中心的考核指標別離為各項收入與各項

45、本錢費用。(2) 全面預算考評程序海南航空在對公司全面預算進行考評時，按以下程序進行。第一，搜集數(shù)據(jù)資料。預算考評通常都需要內(nèi)部數(shù)據(jù)和外部數(shù)據(jù)，內(nèi)部數(shù)據(jù)包括有關(guān)預算目標及其執(zhí)行情形的信息，主若是用來確信不同；外部數(shù)據(jù)包括影響預算執(zhí)行結(jié)果的外部因素和相應外部市場的可比信息，主若是用來分析不同原因。第二，比較目標與實際情形，確信不同。依照不同的性質(zhì)將不同分為不利差異和有利不同，但在預算考評中，有利不同并非意味著其對公司有利，因為這可能是由于預算編制質(zhì)量不高，或是因為沒有及時調(diào)整預算。第三，分析不同緣故，依照獎懲制度，對各單位實施獎懲。第四，.依照不同緣故，調(diào)整預算、對員工進行培訓或調(diào)派新治理者等。

46、3. 3海南航空全面預算治理存在的問題3.3.1全面預算治理目標與公司戰(zhàn)略不夠銜接海南航空2021年要緊經(jīng)營目標及長期戰(zhàn)略如下。(1) 效益目標。海南航空2021年的效益目標為實現(xiàn)客運收入34()億元，旅客運輸量3,500萬人次，貨運收入9億元，總周轉(zhuǎn)量610,000萬噸千米。(2) 平安目標。海南航空2021年的平安目標為排除航空交通A類及以上事故；排除責任從業(yè)人員一次死亡2人或重傷5人及以上事故；幸免旅客死亡事故發(fā)生；幸免責任貨運、客運重大事故，建設(shè)平安飛行年。(3) 長期戰(zhàn)略。海南航空的戰(zhàn)略目標為增強企業(yè)的綜合競爭力，以航空業(yè)為核心產(chǎn)業(yè)，推行多元化進展，加速國際化布局，加大國際市場開發(fā)力

47、度，打造技術(shù)領(lǐng)先、資金雄厚、治理科學，同時公司規(guī)模、效勞品質(zhì)、運營能力等方面處于世界領(lǐng)先地位的航空產(chǎn)業(yè)集團。不管是效益目標仍是平安目標都是追求公司的當期進展，缺乏與公司戰(zhàn)略的結(jié)合。第一，公司效益目標由財務部門制定并考核，平安目標由營運部制定，二者缺乏聯(lián)系，預算指標直接關(guān)系到各部門的業(yè)績考核，預算編制在制定部門與執(zhí)行部門間存在博弈，致使預算執(zhí)行與打算存在較大的不同。同時，由于全面預算治理目標指導公司策略，若是沒有充分考慮市場情形，其實行將致使預算目標與企業(yè)戰(zhàn)略的脫節(jié)。第二，公司在進行年度預算編制時沒有充分考慮企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標，缺乏行動方案推動戰(zhàn)略的實施，致使它們成為領(lǐng)導宣傳的口號，難以落實.3

48、. 3.2全面預算治理主體不明確，各部門缺乏配合（1）全面預算治理主體不明確依照各預算責任主體的具體活動內(nèi)容，明確各自的經(jīng)濟責任，使企業(yè)形成一個從上到下人人有責的多層責任網(wǎng)，然后依照權(quán)責對等的原那么，明確各責任主體的權(quán)利和責任，以充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各級預算責任主體的主觀能動性。但是目前在海南航空，存在一些責任主體的工作范圍和職權(quán)不明確，乃至造成權(quán)利與職責并非匹配，目標與責任不一致。例如，預算任務分散給各相應職能的部門，有時會派給一些不相干或力所不能及的部門，使得該部門權(quán)貴錯位，無法執(zhí)行該任務。（2）全面預算各部門缺乏有效配合盡管海南航空最近兒年來一直在強調(diào)標準經(jīng)營治理，在不斷完善預算治理制度，可

49、是預算治理應該做到全員參與、全程監(jiān)控、全方位治理。盡管海南航空全面預算治理在董事會領(lǐng)導下成B了預算治理委員會，可是由于預算治理委員對日常預算的執(zhí)行情形并非十分了解，其盡管能夠從各期報表中了解到預算執(zhí)行結(jié)果，但往往由于現(xiàn)在信息的滯后，嚴峻阻礙了預算的合理性。公司由財務部處置口常預算的編制、匯總、評判和考核。由于財務部與其他職能部門并無隸屬和上下級關(guān)系，因此，在預算執(zhí)行進程中常常會存在難以和諧和預算執(zhí)行力度差的情形。3.3.3全面預算的編制不合理（1）海南航空多采納固定預算、增量預算等方式來編制本錢費用預算，對零基預算等其他預算編制方式利用不足。例如航材維修費，公司機務工程部依照航材治理水平、機齡

50、等因素的阻礙，在歷史航材維修費用水平上進行調(diào)整做出修理費預算.通常，每小時航材維修費預算數(shù)不高于上年度每小時航材錐修費。海南航空航材維修費如表3.1所示.表3.1海南航空航材維修費注I數(shù)據(jù)根據(jù)海南航空2014年度財務報告附注螯理.飛機型號ft*（架）上年度單位航材維修費（萬元）減（增）量比（%）預計單位航材維修費（萬元）預計飛行時長（小時）預計忌錐修費（萬元）波音7874102.65102.392.78066,442波音767-3003230-72332,85019,921波音737-8001232.32+52.442,700810,324波音737-7006226-52.152.58033,

51、2X2空客A330»300143213.012,600109.564空客A33O-2OO93.10-62.912.67570,058合計16S16.0415.2316,4351,109,591如上表所示，海南航空在估量航材維修費時依照上年度各機型單位航材維修費進行必然比例的增減，估量今年各機型單位航材維修費，并依據(jù)飛行時長，從而得出總維修費。增量或減量預算編制方式，其優(yōu)勢是簡化了工作，可是也在一定程度上減弱了預算治理的功效，因為增量或減量預算編制方式本身就存在必然缺點。第一，在過去發(fā)生額的基礎(chǔ)上進行增減的增量或減量預算，幾年以來，預算套預算，致使預算支出指標與實際發(fā)生數(shù)不同較大，這種

52、方式不能對預算依照經(jīng)濟結(jié)梅和裕套事咄潑展進行調(diào)整。第二，增量或減量預算，一缺乏對細節(jié)的關(guān)注，無法客觀地反映企業(yè)實際需要。第三，預算增加或減少的標準、幅度不確信，導致在確信預算時討價還價現(xiàn)象的產(chǎn)生。(2)預算與實際支出存在較大不同。由于市場是不斷進展轉(zhuǎn)變的，但是海南航空的預算并非能及時對市場的轉(zhuǎn)變作出反映。海南航空在編制預算時，缺乏對企業(yè)市場環(huán)境的調(diào)查分析，使得一些預算指標不能適應市場環(huán)境，預算定額標準體系很難在市場中被應用。同時預算定額標準不夠靈活，不能對市場的轉(zhuǎn)變進行及時調(diào)整，致使一些費用的實際支出與預算不同較大。3.3.4全面預算執(zhí)行與操縱的成效不睬想預算操縱缺乏及時性，使得預算成效大打折

53、扣。在按期、不按期分析企業(yè)預算執(zhí)行情形時，海南航空一樣都是將預算值與實際數(shù)進行簡單的對照計算，這種方式往往不能準確分析不同產(chǎn)生的緣故。海南航空預算操縱不夠及時體此刻以下兒個方面。第一，各責任中心在每一個季度終止后向財務部報告全面預算的完成情形。市場不斷進展轉(zhuǎn)變，一個季度以后預算情形可能變得大不相同。第二，海南航空各責任中心在發(fā)生重大轉(zhuǎn)變時，在公司核實后，由財務部進行調(diào)整，并報預算治理辦公室審核、簽批，可是等審批下來時情形又發(fā)生了改變。海南航空預算操縱靈活性不足，不能對預算進行及時調(diào)整，無益于企業(yè)的進展。(1) 在預算執(zhí)行中內(nèi)部資源虛耗和無序競爭現(xiàn)象嚴峻。海南航空依照飛機來進行航班結(jié)算，即航班的

54、收入與本錢費用由執(zhí)行該航班的飛機的執(zhí)管公司所有與承擔。這會致使為了完成各自的任務，各分公司關(guān)于客座率較高的航線重復設(shè)置航班，乃至打起內(nèi)部價錢戰(zhàn)，這種考核方式致使資源內(nèi)耗及企業(yè)內(nèi)部沒必要要的競爭，阻礙預算執(zhí)行的成效。3.3.5全面預算考評的鼓勵成效不明顯預算考評是企業(yè)全面預算治理的重要內(nèi)容，預算考評能夠使企業(yè)量化自身預算治理的成效，及時報告預算的執(zhí)行情形，有助于調(diào)整實際發(fā)生情形與預算顯現(xiàn)的誤差，從而增進企業(yè)改良預算治理。而預算鼓勵能夠充分調(diào)動各預算單位及員工的踴躍性和制造性，增強他們對全面預算治理的認同感，對實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標起推動作用。全面預算治理要強調(diào)進程和結(jié)果的結(jié)合，同時也要與企業(yè)的績效考評

55、相統(tǒng)一，增進預算治理與企業(yè)業(yè)績評判的有機結(jié)合。(1) 預算松弛普遍存在。海南航空對各分子公司進行績效考核時將預算完成情形納入其中，能夠簡單地概念為收入指標完成得越多，預算完成情形也就越好，所得的獎勵也就越多。公司收入、利潤一目標是考核的核心，若是二者較好地完成了，即便費用類指標超出些標準，對此也能夠不予考慮。如此的考核方式，使很多負責人以為，預算完成得越好，那么公司明年將增加他們的預算目標，如此下去預算目標將會水漲船高，這使得他們進行集中花錢并操縱利潤來平穩(wěn)預算完成情形，一樣的年度考核，難以發(fā)覺這些情形。預算松弛致使預算不準確，這困擾著海南航空預算的編制。(2) 預算考評鼓勵方法不完善。海南航

56、空預算鼓勵成立在業(yè)績考評與預算指標直接掛鉤的基礎(chǔ)上，關(guān)于薪酬結(jié)構(gòu)，公司以固定薪酬為主，缺乏季度績效獎金，同時公司依照整體經(jīng)營目標的完成情形來確信員工年度績效獎金的發(fā)放，而沒有專門好地對員工的個人績效表現(xiàn)進行考評，無益于獎勤罰懶。在績效考核時，公司劃分了五個品級，關(guān)于每個品級以公司上年度平均績效為基礎(chǔ)，發(fā)放不超過150%、120%、1()()%、8()%和60%的績效獎金，可是由于其基數(shù)較低，鼓勵成效微乎其微。4海南航空全面預算治理問題的緣故分析1全面預算治理目標的制定沒有以公司戰(zhàn)略為導向(1)對市場熟悉不足，全面預算治理目標離開公司戰(zhàn)略全面預算治理是在公司戰(zhàn)略目標的指導下進行的，但公司外部的市

57、場是復雜多變的，市場環(huán)境中包括著諸多因素，如經(jīng)濟、技術(shù)、人口、文化因素等。這些因素的轉(zhuǎn)變組合會阻礙公司預算的判定，若是對市場缺乏足夠的熟悉和了解，預算極可能偏離戰(zhàn)略目標的指引而顯現(xiàn)錯誤。2020年金融危機前后海南航空正處于大規(guī)模的擴張時期，對以后經(jīng)濟形勢沒有進行較好的預估，不斷在各個領(lǐng)域擴大投資，以此來增加公司資產(chǎn)和規(guī)模，增強企業(yè)競爭力。金融危機的暴發(fā)造成海南航空龐大虧損，使得公司進展與公司戰(zhàn)略目標背道而馳。中長期計劃流于形式公司領(lǐng)導層為了個人業(yè)績?nèi)狈鹃L期經(jīng)營目標進行計劃的愛好，缺少對戰(zhàn)略執(zhí)行情形進行跟蹤和對戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果進行評判反饋的動力。大多數(shù)分支機構(gòu)治理層也只熱衷于短時間經(jīng)營目標，而對中長期計劃缺乏足夠的熟悉。由于長期經(jīng)營目標缺乏明確的行動綱領(lǐng)，對實際經(jīng)營缺乏指導作用，結(jié)果流于形式。4. 2全面預算治理機構(gòu)對全面預算熟悉不足，職能履行有待