基于PDCA 循環(huán)的績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建

1、PDCA循環(huán)在績效管理系統(tǒng)中的應(yīng)用楊杰稅務(wù)071班財政與稅務(wù)學(xué)院PDCA循環(huán)在績效管理系統(tǒng)中的應(yīng)用【摘要】：市場競爭的日趨激烈使眾多企業(yè)逐漸認(rèn)識到提高自身績效的重要性，因而大部分企業(yè)都在探索如何對自身績效進(jìn)行優(yōu)化管理?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是幫助企業(yè)對其績效進(jìn)行優(yōu)化管理的工具，然而現(xiàn)行的績效考核體系因自身的缺點無法很好地幫助企業(yè)管理績效。因此,本文首先分析了績效考核體系所存在的問題，其次分析了績效管理系統(tǒng)的特點，最后，構(gòu)建了基于PDCA循環(huán)的績效管理系統(tǒng)?！娟P(guān)鍵詞】：PDCA循環(huán)；績效管理；績效考核；系統(tǒng)構(gòu)建【Abstract】: The increasingly fierce market compe

2、tition, so many companies come to realize the importance of improving their performance, so most companies are exploring how to optimize their own performance management. Performance management system is to help companies optimize their performance management tool, but the current performance apprai

3、sal system can not be good due to their own shortcomings to help companies manage performance. Therefore, the authors analyze the performance appraisal system, the problems, followed by analysis of the characteristics of the performance management system, and finally, build the PDCA cycle based on t

4、he performance management system.【Key words】: PDCA Cycle; performance management; performance evaluation; System Construction朗讀顯示對應(yīng)的拉丁字符的拼音 字典 - 查看字典詳細(xì)內(nèi)容【引言】：隨著我國加入WTO及經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入快車道，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，能否不斷提高自身的績效是關(guān)系到企業(yè)能否在市場上站穩(wěn)腳跟以及企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵。因此對績效進(jìn)行管理已成為當(dāng)今企業(yè)亟待解決的主要問題之一。設(shè)計良好的績效管理系統(tǒng)是保證對企業(yè)績效進(jìn)行優(yōu)化管理的基礎(chǔ)，然而現(xiàn)有績效考核體

5、系由于自身所存在的一些問題無法很好地幫助企業(yè)對其績效進(jìn)行優(yōu)化管理，因此對企業(yè)的績效管理系統(tǒng)進(jìn)行研究進(jìn)而構(gòu)建出良好的績效管理系統(tǒng)已顯得尤為重要。PDCA循環(huán)是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”1。 PDCA的含義是：P（Plan）計劃，D（Do）實施，C（Check）檢查，A（Action）行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里2。以上四個過程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地進(jìn)行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個循環(huán)，實現(xiàn)階梯式螺旋上升。PCDA循環(huán)實際上是有效進(jìn)行任何一

6、項工作的合乎邏輯的工作程序，對績效管理尤其適用3。一、現(xiàn)有績效考核體系存在的問題績效考核體系在一定程度上傾向于對一個人過去的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績的評價即事后評價，而進(jìn)行評價的主要目的往往是為了發(fā)放浮動工資和獎金提供依據(jù)。績效考核體系僅注重考核，往往忽略及時的績效反饋與輔導(dǎo)，因此無法實現(xiàn)對員工及企業(yè)績效的不斷提升。忽略及時的績效反饋就無法使員工了解自己的績效問題，同時也使績效考核成為一種“暗箱操作”，這樣就會逐漸失去員工的理解和支持，使考核遭受重重阻礙而無法進(jìn)行。忽略績效輔導(dǎo)就會使員工無法了解怎樣做才能符合企業(yè)的要求，才能改進(jìn)自己的績效，因此使績效考核的真正目的是不斷提高員工的績效，無法得以實現(xiàn)。

7、績效考核體系的另一缺點是將績效考核從績效管理中割裂出來，沒有認(rèn)識到績效考核只是績效管理的一部分，因此使績效管理無法發(fā)揮其找問題、促發(fā)展、提高員工及企業(yè)績效的作用。此外，由于將績效考核從績效管理中割裂出來，使得績效考核體系缺乏系統(tǒng)性，往往就考核論考核，而沒有形成一個動態(tài)的循環(huán)系統(tǒng)。由于缺乏系統(tǒng)性，績效考核體系在運(yùn)行中無法自動根據(jù)外部環(huán)境變化而進(jìn)行譬如增加或減少關(guān)鍵績效指標(biāo)等的自身的調(diào)整和改進(jìn)。二、績效管理系統(tǒng)的特點績效管理系統(tǒng)與企業(yè)中的生產(chǎn)管理、財務(wù)管理、營銷管理等管理工作有著千絲萬縷的聯(lián)系，這就說明了績效管理系統(tǒng)不是封閉式系統(tǒng)而是一個開放式系統(tǒng)。由于上述管理工作不是一成不變的而是要隨著企業(yè)內(nèi)外

8、環(huán)境的不斷變化而進(jìn)行調(diào)整的，這也就決定了績效管理系統(tǒng)也要隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的不斷變化進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，這說明了績效管理系統(tǒng)不能是一個靜止的系統(tǒng)而必須是一個動態(tài)的系統(tǒng)。企業(yè)對績效管理系統(tǒng)的要求是績效管理系統(tǒng)能夠通過一次次的運(yùn)行不斷改進(jìn)和提高其員工的績效，并最終實現(xiàn)企業(yè)績效的不斷提高，這要求績效管理系統(tǒng)能夠發(fā)揮持續(xù)改進(jìn)的作用。綜上可以看出績效管理系統(tǒng)應(yīng)具有開放式的、動態(tài)的、持續(xù)改進(jìn)的特點。三、基于PDCA循環(huán)的績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建績效管理系統(tǒng)所具有的開放式的、動態(tài)的、持續(xù)改進(jìn)的特點決定了可以用PDCA循環(huán)對其進(jìn)行構(gòu)建?；赑DCA循環(huán)的績效管理系統(tǒng)包括績效計劃(P)、績效計劃執(zhí)行(D)、績效考核(C)、

9、和績效處理(A)四大部分，其對績效的改進(jìn)是通過以上四部分的不斷循環(huán)來實現(xiàn)的4?？冃Э己梭w系的缺點通常是由于人們認(rèn)識上的狹隘性而將績效管理看作單獨的績效考核造成的。基于PDCA循環(huán)的績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建，可以使人們認(rèn)識到績效管理系統(tǒng)是一個動態(tài)的循環(huán)系統(tǒng)，績效考核的結(jié)果可以有多種用途,績效考核是績效管理系統(tǒng)中的一個環(huán)節(jié)，績效管理傾向于從考核的結(jié)果中找問題、促發(fā)展。（一）P階段(計劃)：績效計劃的制定1.工作分析。工作分析提供了關(guān)于工作本身的內(nèi)容和工作職責(zé)，是績效考核指標(biāo)設(shè)定的依據(jù)，因此要綜合運(yùn)用各種方法做好工作分析。在進(jìn)行工作分析時，人力資源部要組織相關(guān)部門主管、各崗位代表通過訪談法、工作實踐法和關(guān)

10、鍵事件法等方法對各崗位進(jìn)行工作分析，確定各崗位的匯報關(guān)系、工作內(nèi)容、工作職責(zé)和操作程序或方法。2.績效考核指標(biāo)的設(shè)定?？冃Э己酥笜?biāo)的設(shè)定要根據(jù)前面的工作分析進(jìn)行設(shè)定。根據(jù)管理科學(xué)中的20/80 原則，80%的績效問題是由20%的關(guān)鍵因素決定的，因此在考核指標(biāo)進(jìn)行設(shè)定時要根據(jù)工作分析著重對20%的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行設(shè)定，對關(guān)鍵績效指標(biāo)要賦以較大的權(quán)重以便其真正發(fā)揮作用。此外，由于不同崗位工作的特點，在考核指標(biāo)設(shè)定時要從柔性(定性)和剛性(定量)兩個方面進(jìn)行。生產(chǎn)人員、銷售人員的工作易于量化，因此在設(shè)定考核指標(biāo)時，可以以剛性指標(biāo)為主，柔性指標(biāo)為輔；行政人員的工作難于量化，因此在設(shè)定考核指標(biāo)時，可以以

11、柔性指標(biāo)為主，剛性指標(biāo)為輔。同時，考核指標(biāo)的設(shè)定要綜合員工的工作結(jié)果和行為表現(xiàn)進(jìn)行，以達(dá)到通過對員工的工作結(jié)果進(jìn)行考核，激勵員工的業(yè)務(wù)水平不斷提升；通過對員工的行為表現(xiàn)進(jìn)行考核，使員工的個人素養(yǎng)不斷提高的目的5。3.分析現(xiàn)狀、尋找存在的績效問題。根據(jù)績效考核和績效處理階段所反映出的信息對企業(yè)及員工的績效現(xiàn)狀進(jìn)行分析，以便從整體上把握企業(yè)及員工的績效情況。在尋找組織或員工所存在的績效問題時，可以根據(jù)上一期績效考核的結(jié)果來確定組織或員工哪一項指標(biāo)未達(dá)到要求，同時根據(jù)績效處理階段所反映出的信息，將上一期未能解決的績效問題在此處逐一列出。4.分析產(chǎn)生績效問題的各種原因。在分析產(chǎn)生績效問題的原因時，可以

12、與被考核者及其主管一同借助因果分析圖找出產(chǎn)生績效問題的原因，應(yīng)盡量想出可能導(dǎo)致績效問題的所有原因，并將所有原因標(biāo)注到因果分析圖上。通常情況下可以從被考核者、考核者、工作分析、考核指標(biāo)和工作條件五大方面來考慮產(chǎn)生績效問題的原因。5.找出主要矛盾和主要原因。對于引起績效問題主要原因的確定可以采用頭腦風(fēng)暴法或投票法等方法來確定。例如：在對引起一名員工產(chǎn)生績效問題的主要原因進(jìn)行確定時，可以組織人力資源部門人員、員工本人、員工主管領(lǐng)導(dǎo)、考核者等相關(guān)人員對因果分析圖上標(biāo)注的引起績效問題的各種原因進(jìn)行投票，確定引起該員工產(chǎn)生績效問題的主要原因。在確定主要原因后要在因果分析圖上對其做上標(biāo)記以引起注意，以便提醒

13、相關(guān)人員在制定績效計劃時對其制定針對性的解決措施。6.企業(yè)績效計劃與措施的制定。根據(jù)以上因果分析圖上標(biāo)注的引起績效問題的主要原因，進(jìn)行績效計劃與措施的制定。例如：員工所產(chǎn)生的績效問題主要是由于工作分析中工作內(nèi)容的描述不明確引起的，這時制定績效計劃就應(yīng)該寫明要重新進(jìn)行工作分析、明確相關(guān)崗位的工作內(nèi)容。在制定績效計劃時還應(yīng)注意不同員工的績效問題很可能是由不同的原因引起的,應(yīng)在績效計劃中得以分別的體現(xiàn)。 (二)D 階段(執(zhí)行)：效計劃執(zhí)行1.人員培訓(xùn)。在績效考核之前,通過培訓(xùn)使考核者、被考核者對本期考核指標(biāo)的要求或變化有一個全面的了解，以便被考核者按新的要求工作和考核者按新的指標(biāo)要求進(jìn)行考核。在企業(yè)

14、首次實施績效管理時，可以通過培訓(xùn)使大家認(rèn)識到實施績效管理的目的和意義。2.執(zhí)行績效計劃?？冃в媱澲挥斜粓?zhí)行和落實才具有其存在的價值，才能發(fā)揮其作用，因此在此階段一定要執(zhí)行績效計劃、按績效計劃的要求進(jìn)行工作。如果在本期績效計劃中規(guī)定著要重新進(jìn)行工作分析，那么在此階段就要組織相關(guān)人員進(jìn)行工作分析6。(三)C 階段(檢查)：績效考核1.績效考核的實施。為了能夠及時發(fā)現(xiàn)所存在的績效問題，考核的周期不宜過長，可以以一個月為一個考核周期。在實施考核時,考核者要根據(jù)績效計劃中考核指標(biāo)的要求對一個月來被考核者實現(xiàn)考核指標(biāo)要求的程度進(jìn)行確認(rèn)。由于部門主管對本部門的業(yè)務(wù)和員工都比較熟悉，因此可以由部門主管擔(dān)任其部

15、門員工的考核者。在日常工作中考核者應(yīng)及時對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績實現(xiàn)情況進(jìn)行記錄，以便作為月末考核的依據(jù)?？冃Э己说倪^程一定要體現(xiàn)公平、公正、公開的原則，否則考核將極大的打消員工的工作積極性7。2.績效考核爭議的處理。考核結(jié)果公布后，如果考核者與被考核者的意見有分歧，經(jīng)過雙方溝通仍不能達(dá)成一致時，雙方可以通過一定的申訴渠道進(jìn)行反映，請求對考核結(jié)果進(jìn)行復(fù)核。而相關(guān)負(fù)責(zé)人或相關(guān)部門在接到申訴后要及時對考核的結(jié)果進(jìn)行復(fù)核，并做出公正的裁決。即如果考核者疏忽造成考核結(jié)果錯誤，應(yīng)馬上糾正考核結(jié)果；如果考核結(jié)果沒有問題，則應(yīng)盡量通過事實說服被考核者。3.績效考核結(jié)果的運(yùn)用。績效考核結(jié)果可以應(yīng)用于多個方面

16、，既可以供管理人員為人力資源管理的決策提供信息，也可以幫助人力資源開發(fā)找到恰當(dāng)?shù)姆椒?，還可以用于員工個人在績效改進(jìn)、職業(yè)生涯發(fā)展方面提供借鑒。通常情況下可以將績效考核的結(jié)果應(yīng)用到如下的方面：如根據(jù)考核結(jié)果調(diào)整和修改績效計劃、將績效考核的結(jié)果與浮動工資和獎金的發(fā)放掛鉤、決定是否錄用新員工、決定員工職務(wù)晉升、培訓(xùn)等。此外企業(yè)可以根據(jù)績效考核的結(jié)果對員工進(jìn)行績效反饋和輔導(dǎo)，從而不斷提高員工的績效最終實現(xiàn)企業(yè)績效的提高8。(四)A 階段(處理)：績效處理1.績效反饋與輔導(dǎo)?？冃Х答伵c輔導(dǎo)的主要目的，一方面是要讓員工了解自己的考核結(jié)果背后的原因，以此來增加共識，減少誤解和猜疑；更重要，是要改善員工的績效

17、以及為員工的發(fā)展提供建議。因此當(dāng)績效考核結(jié)束后，考核的結(jié)果要及時向員工進(jìn)行反饋，通過績效反饋使員工清楚自己的績效情況、使員工清楚自己的哪些做法符合企業(yè)的要求，哪些地方還有待于提高。同時,要通過績效輔導(dǎo)使員工清楚應(yīng)該如何按照企業(yè)的要求工作、如何改進(jìn)自己的績效。績效反饋與輔導(dǎo)有利于員工按照企業(yè)要求工作和員工自身績效的提高。2.遺留績效問題的處理。通過績效管理系統(tǒng)本期的運(yùn)行可以解決一些績效問題，然而很可能還有一些績效問題沒有得到有效的解決，對于那些本期未能解決的績效問題逐一列出，并讓它們轉(zhuǎn)入到績效管理系統(tǒng)的下一次運(yùn)行中去解決。設(shè)計出績效管理系統(tǒng)并使其有效的運(yùn)行才能夠保證對企業(yè)的績效進(jìn)行優(yōu)化管理?？冃Ч芾硐到y(tǒng)在其運(yùn)行的過程中可能遇到一些阻礙其運(yùn)行的因素，為此需要采取一些相應(yīng)的措施來解決影響其運(yùn)行的因素，以保證績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行。四、結(jié)語以上四個環(huán)節(jié)實際上就是績效管理的全部流程，也就是績效管理的“軌道”。無論你是何種企業(yè)，無論你想通過績效管理達(dá)到什么目的，只要你做績效管理，就無法避開它，因為你一旦脫了它，你的績效管理就沒有了“軌道”，一旦績效管理脫離了預(yù)定的“軌道”，你就無法保證它的運(yùn)行狀態(tài)！所以，建議企業(yè)在做績效管理之前，一定要把績效管理的流程研究透，給績效管理鋪設(shè)好“軌道”！【參考文獻(xiàn)】窗體底端1李光明.PDC