薪酬與績(jī)效的關(guān)系

1、KPI分解制定的部門 KPI和工作目標(biāo)。員工績(jī)?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)薪酬體系與績(jī)效管理體系的戰(zhàn)略協(xié)同作者：王煥寧 來源：中國(guó)管理傳播網(wǎng)時(shí)間：2005-1-17 打印 評(píng)論 糾錯(cuò)電追求高績(jī)效（HPO和長(zhǎng)期發(fā)展是很多企業(yè)和管理者的目標(biāo)。一個(gè)企業(yè)能否長(zhǎng)壽、能否獲得高績(jī)效，不僅僅取決于企業(yè)戰(zhàn)略方向的正確與否，更取決于企業(yè)的戰(zhàn)略能否得到有效的執(zhí)行。而構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的核心在于企業(yè)的薪酬與績(jī)效管理體系。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)如何構(gòu)建基于提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的薪酬與績(jī)效管理體系？筆者認(rèn)為 ，關(guān)鍵需要解決兩個(gè)層面的問題：一是如何將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各個(gè)系統(tǒng)、各個(gè)部門和員工的行動(dòng)計(jì)劃并被員工認(rèn)可；二是如何強(qiáng)化員工績(jī)效行為并引導(dǎo)員工

2、培養(yǎng)企業(yè)所需的核心專長(zhǎng)與技能。為此，企業(yè)需要構(gòu)建一個(gè)基于戰(zhàn)略的薪酬與績(jī)效管理體系，發(fā)揮績(jī)效管理與薪酬管理機(jī)制的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。首先我們先看看企業(yè)的績(jī)效管理體系。、績(jī)效管理的四個(gè)維度和二大體系許多企業(yè)已充分認(rèn)識(shí)到，只有員工素質(zhì)和工作績(jī)效的提高真正與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，才能改變組織的績(jī)效，增強(qiáng)企業(yè)的活力和競(jìng)爭(zhēng)力。不少企業(yè)不惜成本，聘請(qǐng)顧問公司建 立系統(tǒng)化的績(jī)效管理體系，并投入大量的人力物力，維系這一體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。但同時(shí)我們也看到企業(yè)在建立績(jī)效管理過程面臨很多的問題與矛盾，這些矛盾主要集中在以下幾個(gè)方面 ：如何平衡企業(yè)短期、中期、長(zhǎng)期績(jī)效的關(guān)系？如何平衡企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效與非財(cái)務(wù)績(jī)效的關(guān)系？如何平衡組織績(jī)效與

3、個(gè)體績(jī)效的關(guān)系？為解決這些問題，我們將從績(jī)效管理四個(gè)維度對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行分析與構(gòu)建?？?jī)效管理的四個(gè)維度是指從績(jī)效管理的長(zhǎng)期、中期和短期績(jī)效的角度出發(fā)對(duì)企業(yè)績(jī)效 管理的分類，他們分別是戰(zhàn)略績(jī)效、經(jīng)營(yíng)績(jī)效、部門績(jī)效和員工績(jī)效。戰(zhàn)略績(jī)效，側(cè)重于公 司長(zhǎng)期績(jī)效，通過確定公司戰(zhàn)略圖， 有效的確定公司的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)及影響企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的 關(guān)鍵因素，平衡企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展和年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效的矛盾；經(jīng)營(yíng)績(jī)效，側(cè)重于公司的年度績(jī)效， 以預(yù)算管理為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo) ；部門績(jī)效主要體現(xiàn)在部 門層面，根據(jù)公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和公司級(jí)的此文檔部分內(nèi)容來源于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)告知?jiǎng)h除!效，主要是在員工個(gè)體

4、層面，按照“動(dòng)態(tài)的目標(biāo)+靜態(tài)的職責(zé)”原則，將戰(zhàn)略績(jī)效、經(jīng)營(yíng)績(jī)效和部門績(jī)效在各級(jí)員工層面的分解。通過戰(zhàn)略績(jī)效、經(jīng)營(yíng)績(jī)效、部門績(jī)效和員工績(jī)效的有效結(jié)合，將長(zhǎng)期的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為近期內(nèi)的計(jì)劃，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)體的績(jī)效，將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個(gè)人的行動(dòng)，確保戰(zhàn)略的有效落地和執(zhí)行。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效、經(jīng)營(yíng)績(jī)效、部門績(jī)效和員工績(jī)效的有效銜接，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解并引導(dǎo)員工培養(yǎng)企業(yè)所需的核心專長(zhǎng)與技能，必須建立以KPI為核心的業(yè)績(jī)管理體系和以素質(zhì)模型為核心的任職資格體系。1、以KPI為核心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系KPI指標(biāo)不僅僅是員工的績(jī)效考核體系，更為重要的它是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具，通過 對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的有效分解，讓每個(gè)部

5、門、每個(gè)員工都明確，在公司既定的戰(zhàn)略前提前，自己應(yīng) 該承擔(dān)什么樣的 KPI,以及自己應(yīng)該采取什么樣的行動(dòng)來確保KPI指標(biāo)的達(dá)成。通過 KPI分解機(jī)制，使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有效地傳遞到組織中的每一位員工，將高層管理的戰(zhàn)略壓力都得到無依賴的傳遞。同時(shí)依靠將 KPI指標(biāo)考核結(jié)果與員工的報(bào)酬待遇、升遷發(fā)展相掛鉤，依 靠利益動(dòng)力機(jī)制形成對(duì)員工的約束。2、以素質(zhì)模型為核心的任職資格體系任職資格體系具體包括完成工作所需采取的行為，以及在背后支持這些行為的知識(shí)、技能和素質(zhì)等。任職資格評(píng)價(jià)的關(guān)鍵在于對(duì)績(jī)效行為標(biāo)準(zhǔn)的制定，而這種績(jī)效行為標(biāo)準(zhǔn)又來自于對(duì)流程的分解和對(duì)工作內(nèi)容、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的分析，只要員工按照這樣的行為標(biāo)準(zhǔn)

6、去指導(dǎo)自 己的工作，就能夠有效地提高工作業(yè)績(jī)。通過將任職資格體系與員工的工資定級(jí)、績(jī)效獎(jiǎng)金 和薪酬調(diào)整相掛鉤，強(qiáng)化員工的績(jī)效行為，引導(dǎo)員工培養(yǎng)企業(yè)戰(zhàn)略所要求的核心專長(zhǎng)與技能 基于任職資格，有效的支撐企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二、基于績(jī)效的薪酬管理體系職等職綠看點(diǎn)崗缸焚五職等3100012000286210345174337688四職等641如果說不斷改善企業(yè)的績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效的一種行之有效的方法，那么，不斷優(yōu)化的薪酬體系就是實(shí)現(xiàn)卓2552662714765713越績(jī)效的關(guān)鍵推動(dòng)力。他的意義在于：把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)方案并支持員工實(shí)施這些行動(dòng)。在企業(yè)建立基于績(jī)效管理的薪酬管理

7、體系的過程中，必須解決好幾個(gè)方面的問題：一是如何通過薪酬體系的利益動(dòng)力機(jī)制實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)、中、短期績(jī)效管理的平衡發(fā)展。二是如何通過薪酬體系的設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)其對(duì)公司戰(zhàn)略的引導(dǎo)和對(duì)員工行為的驅(qū)動(dòng)，促使員工行為與團(tuán)隊(duì)績(jī)效的一致性？為了解決以上問題，企業(yè)需要通過四個(gè)方面構(gòu)建基于績(jī)效的薪酬管理體系，這四個(gè)方 面的內(nèi)容是：崗位工資體系、績(jī)效獎(jiǎng)金體系、薪酬調(diào)整體系和長(zhǎng)期激勵(lì)體系。下面我們以某集團(tuán)銷售公司總經(jīng)理為例說明基于績(jī)效的薪酬管理體系在企業(yè)中的實(shí)際 應(yīng)用。一、崗位工資體系一個(gè)科學(xué)的薪酬體系首先要與工作崗位緊密相連。薪酬體系的第一部分為崗位工資。首先通過科學(xué)的崗位分析，明確銷售公司總經(jīng)理的工作內(nèi)容、責(zé)權(quán)、工作環(huán)境、

8、在組 織中位置、內(nèi)外部關(guān)系、任職資格等基本的工作內(nèi)容，進(jìn)建立了銷售公司總經(jīng)理的崗位說明 書。在崗位分析的基礎(chǔ)上，對(duì)銷售公司總經(jīng)理的崗位價(jià)值進(jìn)行了科學(xué)有效的評(píng)價(jià)，最終得 分為550分，處于公司薪酬等級(jí)體系（見圖）的第四等，依次確定了崗位的薪資水平，崗位 工資在57137688之間。然后，根據(jù)銷售公司總經(jīng)理的任職資格體系評(píng)價(jià)現(xiàn)任職者的知識(shí)、技能、能力與工作 經(jīng)驗(yàn)的層次，確定該員工處于二級(jí)水平，最終確定現(xiàn)任銷售公司總經(jīng)理的崗位工資為6627。二、績(jī)效獎(jiǎng)金體系績(jī)效獎(jiǎng)金是指通過對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作能力等方面的考核評(píng)估，確定 員工的績(jī)效獎(jiǎng)金。在企業(yè)的不同的層級(jí)，績(jī)效獎(jiǎng)金的模式和周期是不一樣的，

9、在企業(yè)中高層如下以中長(zhǎng)期業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，在基層員工層面企業(yè)更多采用的是以短期業(yè)績(jī)與能力并重導(dǎo)向。圖所示:箱效獎(jiǎng)金模型由業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的裝效獎(jiǎng)金模式業(yè)破和能力并重的益效獎(jiǎng)金模式特點(diǎn)'KPI的完成情況影響?yīng)劷鸬谋壤?能力評(píng)估影向年度工資提升,模型對(duì)KFI完成情況的重視超過對(duì) 能力的重視（因?yàn)橥ㄥ釜?jiǎng)金總高于固 定的年薪提升'KPI的完成情況和能力彩響?yīng)劷鸬谋壤?模型對(duì)KTI完成情況與能力的重視程度一致,平衡對(duì)硬性與軟性指標(biāo)的蒯厘優(yōu)璇點(diǎn)計(jì)篁相對(duì)較容易KFI完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀，對(duì)的重視項(xiàng) 抬不蟋,對(duì)不能完成KFI的懲罰很嚴(yán)厲,確保對(duì)H的的側(cè)重較為平衡m完成曜況與薪W集讖系不明嘀能力評(píng)

10、估可能會(huì)莪主觀，這含便薪酬過高或過低適用范圍中高層基層員工由于銷售公司總經(jīng)理屬于企業(yè)的中高層管理者，對(duì)他采用的業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的績(jī)效獎(jiǎng)金模 式，考核周期是一年一次。績(jī)效獎(jiǎng)金應(yīng)該是基本工資的一個(gè)百分?jǐn)?shù)，基本工資是不變的，所要變動(dòng)的是績(jī)效獎(jiǎng)金 的增幅。績(jī)效獎(jiǎng)金的增幅應(yīng)根據(jù)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)確定。員工的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)可從“優(yōu) 秀”到“差”分為四檔，對(duì)應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)金如下圖所示：壽板籌繳M優(yōu)存）B值好）班差）就琪獎(jiǎng)金160*130541D0KU盟圖:以業(yè)量為導(dǎo)向的更蟆金模式圖:業(yè)裝與能力并重的的物獎(jiǎng)金模式比如說，銷售公司總經(jīng)理的考核等級(jí)為B級(jí)，那么他的績(jī)效獎(jiǎng)金等于 6627乘以120%,最終為7952.4元。個(gè)人

11、 績(jī)效 等級(jí)職毓123D0%_0%03SC2%0%0%B5%2%0%A10%5%2%在強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的組織中，單純將個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金與個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果掛鉤可能會(huì)破壞企業(yè)的文化氛圍，打擊員工的士氣?？尚械膹浹a(bǔ)措施是在考核個(gè)人績(jī)效的同時(shí)，結(jié)合團(tuán)隊(duì)、部門、公司績(jī)效確定個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金，例如：?jiǎn)T工的績(jī)效獎(jiǎng)金=個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金X部門績(jī)效系數(shù)X公司績(jī)效系數(shù)。這說明了獎(jiǎng)金分配的來源是什么，首先是公司的效益，所以當(dāng)公司效益明顯下降時(shí)，員工的工資也可以下調(diào)，這就是說獎(jiǎng)金是隨著公司與部門 的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上下浮動(dòng)。另外，為了激勵(lì)中高層人員對(duì)企業(yè)的中期績(jī)效負(fù)責(zé)，可以在績(jī)效獎(jiǎng)金的模式采用利潤(rùn) 分享和延期支付的績(jī)效工資模式。三、薪酬調(diào)整體

12、系。在進(jìn)行工資調(diào)整時(shí)，只有將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系、任職資格體系和崗位工資體系結(jié)合起來， 才能有效實(shí)施工資調(diào)整。如圖所示，這說明了薪酬調(diào)整與員工所擔(dān)任的崗位、員工的工作能 力和員工的實(shí)際工作績(jī)效三者之間的關(guān)系。表1表示了員工個(gè)人工資調(diào)整的方法。假設(shè)兩位員工甲，乙的績(jī)效評(píng)價(jià)都為A,而甲原職級(jí)為1,而乙在3,盡管他們兩人績(jī)效都是 A,但甲的調(diào)薪幅度為 10%,大于乙的調(diào)薪幅度2%。因?yàn)橐业墓べY已高于甲，既然兩人的績(jī)效都是A,就應(yīng)該給甲較大一些的增幅，以減少二者工資的不公平性。這種調(diào)薪公式的思想要充分激勵(lì)員工產(chǎn)生杰出業(yè)績(jī)。如果新員工的業(yè)績(jī)優(yōu)秀，在調(diào)薪時(shí)給他一個(gè)加速度，鼓勵(lì)新人以更快的速度發(fā)展，同時(shí)鞭策老員工要不斷進(jìn)步，否則老員工的工資只能原地踏步。四、長(zhǎng)期激勵(lì)體系單純的以績(jī)效獎(jiǎng)金的方式難以激勵(lì)員工為企業(yè)的長(zhǎng)期績(jī)效服務(wù)，在設(shè)計(jì)薪酬體系的時(shí) 候，必須引入以股票期權(quán)為核心的長(zhǎng)期激勵(lì)體系，才能確保公司長(zhǎng)期績(jī)效和短期績(jī)效、財(cái)務(wù) 績(jī)