基于戰(zhàn)略的電力企業(yè)人力資源開發(fā)與管理研究

1、基于戰(zhàn)略的電力企業(yè)人力資源開發(fā)與管理研究目錄引言41電力企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的戰(zhàn)略意義41.1現(xiàn)代企業(yè)管理中人力資源管理部門角色的轉變41.2人力資源管理部門在電力企業(yè)中的戰(zhàn)略核心地位51.3電力企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略意義82電力企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的戰(zhàn)略危機82.1傳統(tǒng)國有企業(yè)人事管理下的“慣性危機”82.1.1人本主義脆弱，人本主義管理的基礎薄弱102.1.2冗員嚴重，人浮于事，人工成本過高102.2電力企業(yè)現(xiàn)行人力資源管理中的“機制危機”112.2.1現(xiàn)行體制尚未完全擺脫傳統(tǒng)管理模式112.2.2公平、合理競爭機制尚不夠完善122.2.3薪酬分配機制尚不合理122.2.4績效管理體系

2、尚不健全133電力企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的戰(zhàn)略轉型143.1電力企業(yè)人力資源戰(zhàn)略轉型的途徑143.2電力企業(yè)人力資源戰(zhàn)略轉型的策略153.2.1電力企業(yè)人力資源的配置性管理策略153.2.2電力企業(yè)人力資源的利用性管理策略163.2.3電力企業(yè)人力資源的提高性管理策略183.2.4電力企業(yè)人力資源的流動性管理策略204結論20參考文獻22致謝23摘要 人力資源是第一資源，人力資源對生產力發(fā)展起著決定性的作用，對企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施起著保證作用。隨著電力體制改革的深入和電網建設的發(fā)展，電力企業(yè)的管理模式也在逐步改進，電力企業(yè)人力資源管理的根本目的也是把企業(yè)所需人力資源吸引到企業(yè)中來，將他們保留在企

3、業(yè)之內，調動他們的工作積極性，并開發(fā)他們的潛能，來為企業(yè)服務。本文介紹了電力企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的戰(zhàn)略意義，電力企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的戰(zhàn)略危機，包括慣性的危機，人本主義的脆弱，人本主義管理的基礎薄弱，還有機制中的危機。還有電力企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的戰(zhàn)略轉型，包括了轉型的途徑和其中包括的轉型的策略及電力企業(yè)的文化管理。關鍵字 人力資源 績效管理 薪酬制度 激勵體制 The research of power systems human resourceAbstract human resource is the first resource, human resource palys a

4、decisive role for the development of productivity, and ensures the implement companys management strategy. Along with deepening reform of electric system and development of grid, electric power enterprises managing model has gradually improved. The fundamental purpose of electric power enterprises h

5、uman resource management is attracting the talented persons which the enterprise needs, keeping them stay in company, arousing their enthusiasm for working, exploiting their potential make them work fir the company. This paper introduces the power enterprises human resources development and manageme

6、nt of strategic significance. Power Enterprise human resources development and crisis management strategies, including inertial crisis, the idea of vulnerability, The humanist management of the foundation is weak, there are mechanisms crisis. There electricity enterprise human resource development a

7、nd management in the strategic transformation including the restructuring of the way and including the restructuring of the electricity business strategy and the cultural management. Key word: human resource, performance management , payment system, incentive system引言進入知識經濟時代，智力資本成為企業(yè)的第一競爭要素，人力資源管理的

8、重要性愈加凸顯，“以人為本”的管理理念日益深入人心，誰具有人力資源上的優(yōu)勢，誰就能雄霸市場。一般意義上的人事部門主要從事的是招聘、培訓、績效考核、薪金福利、社會保險、勞動力調配等方面的工作。但是隨著國家電網公司提出了建設“一強三優(yōu)”現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略目標，客觀上對電力系統(tǒng)人力資源部門的工作有了更高的期望和要求，人力資源管理部門的角色應當轉變，逐漸成為具有綜合性職能的部門，成為電力企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。要真正實現(xiàn)角色的轉變，就需要人力資源部門能在企業(yè)戰(zhàn)略目標的背景下來思考和研究問題，切實了解企業(yè)戰(zhàn)略目標，經營狀況以及影響企業(yè)業(yè)績的原因，并且從人力資源的角度提出提高企業(yè)業(yè)績的建議，而不單單是被動的執(zhí)行命

9、令。只有這樣，才能使人力資源工作成為公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的主要力量。1電力企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的戰(zhàn)略意義人力資源管理部門是企業(yè)的重要管理部門之一。在過去相當長的時間里，人力資源部門主要從事的是畢業(yè)生招聘、人事手續(xù)、薪資核算發(fā)放、各類保險福利計算上繳、各類法定報表統(tǒng)計上報、勞動保護等所謂“人事管理”的工作。隨著企業(yè)對“人”的管理理念從一項成本因素逐步轉變?yōu)橐环N資源，人力資源管理勢必納入企業(yè)的戰(zhàn)略管理當中，企業(yè)對人力資源部門的工作有了更高的期望和要求，人力資源管理部門也在逐步實現(xiàn)角色的轉變，成為企業(yè)高層的戰(zhàn)略合作伙伴體現(xiàn)其在企業(yè)中的戰(zhàn)略核心地位。人力資源的開發(fā)與管理，是對國有電力企業(yè)勞動人事管理工作

10、提出的重要課題，探索如何更好地發(fā)揮人力資源在國有電力企業(yè)經濟持續(xù)穩(wěn)定增長中的作用，將是國有電力企業(yè)發(fā)展中的一項長期任務。國有電力企業(yè)不論從長期角度看，還是從當前的發(fā)展選擇角度看，都應該把企業(yè)人力資源的開發(fā)作為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，把被視為“包袱”的企業(yè)富余人員變?yōu)槠髽I(yè)的財富，全面提高企業(yè)勞動者的素質，通過對人力資源的合理開發(fā)，最大限度地挖掘企業(yè)人才的潛在能力，充分調動他們的主觀性、積極性和創(chuàng)造性，使有限的人才資源發(fā)揮盡可能大的作用，以推動國有電力企業(yè)的進一步發(fā)展。1.1現(xiàn)代企業(yè)管理中人力資源管理部門角色的轉變人力資源管理部門的角色轉變既有市場競爭的推波助瀾，更是企業(yè)發(fā)展的大勢所趨。企業(yè)的經營管理說到

11、底是對資源的競爭、重新組織和利用。知識經濟的時代，在企業(yè)眾多的資源中，人作為第一資源的重要性越來越引起高層重視。以電力企業(yè)為例，經過“十五”期間的幾輪大規(guī)模的電網改造，整體的電網結構、設備等均得到了很大程度的改善，為堅強的電網打下了基礎。規(guī)劃“十一五”發(fā)展戰(zhàn)略，提升企業(yè)“軟件”質量的要求首當其沖。如何為企業(yè)尋找合適的人才，并進一步留住人才、發(fā)展人才，從而為企業(yè)保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人才支持，這已經成為企業(yè)高層也是人力資源部門面臨的突出問題。在這種背景下，如果人力資源部門的大部分時間仍然用于日常性事務的協(xié)調和處理，那么“以人為本”、“人盡其才”就只能停留在口號上，根本沒有時間進行研究

12、、預測分析和制定戰(zhàn)略規(guī)劃，幫助企業(yè)解決人力資源管理的根本問題。人力資源部門在行政事務上的過多投入，有著諸多方面的原因，除機制、體制和長期的計劃經濟主導外，傳統(tǒng)觀念長期束縛也是原因之一，有什么問題均是一級向一級要政策、要解決問題的方案和辦法。這種狀況長期持續(xù)下去的后果就是在企業(yè)的運作中，高層要牽涉相當精力來處理人力資源方面的問題，這一方面會帶來政策、企業(yè)規(guī)章等的不配套、不平衡，從而極易引發(fā)上訪和職工隊伍的不穩(wěn)定，另一方面也影響了人力資源工作在企業(yè)管理中的作用發(fā)揮，使人力資源部門無法樹立應有的權威。因此，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)高層不可能對企業(yè)中人的問題事無俱細，勢必要求人力資源管理從被動服務轉為

13、主動支持。實際上，企業(yè)各種目標的實現(xiàn)都與人力資源的工作息息相關。比如說企業(yè)的財務目標、經營目標可分解為成本、技術、效率以及客戶滿意度等因素，這些關系著企業(yè)的經營業(yè)績，無一例外地與員工的知識、技能、態(tài)度、行為和思想觀念息息相關。如果人力資源部門只是被動的執(zhí)行命令，而在這些方面都提不出建設性意見的話，就不能幫助業(yè)務部門解決實際的問題。人力資源部門只有對企業(yè)目前存在的問題、未來發(fā)展的方向，以及將要面臨的挑戰(zhàn)和機遇有清醒的認識，才有可能為企業(yè)各業(yè)務部門提供有益的幫助，才能為高層管理的戰(zhàn)略決策提供有力的智力支持。1.2人力資源管理部門在電力企業(yè)中的戰(zhàn)略核心地位人力資源管理部門在企業(yè)中應當具有兩種職能，即

14、行政職能和戰(zhàn)略職能。人力資源管理部門在企業(yè)中的戰(zhàn)略核心地位是由其戰(zhàn)略職能決定的。在過去相當長的時間里，人力資源部門主要從事的是畢業(yè)生招聘、人事手續(xù)、薪資核算發(fā)放、各類保險福利計算上繳、各類法定報表統(tǒng)計上報、勞動保護等所謂“人事管理”的工作。隨著企業(yè)對“人”的管理理念從一項成本因素逐步轉變?yōu)橐环N資源，人力資源管理勢必納入企業(yè)的戰(zhàn)略管理當中，企業(yè)對人力資源部門的工作有了更高的期望和要求，人力資源管理部門也在逐步實現(xiàn)角色的轉變，成為企業(yè)高層業(yè)務部門的戰(zhàn)略合作伙伴，體現(xiàn)其在企業(yè)中的戰(zhàn)略核心地位傳統(tǒng)的人事管理，其行政職能占去了70%以上的工作比重，戰(zhàn)略職能不足30%，現(xiàn)代人力資源管理，75%左右的工作應

15、屬于戰(zhàn)略職能，行政職能要壓縮到25%以下。之所以能實現(xiàn)這一轉變，很大程度上取決于信息技術的引入，即所謂的HR-e化使人力資源管理人員能從繁瑣重復的事務性工作中解脫出來，從而投入到更有價值的戰(zhàn)略管理中。那么，究竟如何充分發(fā)揮人力資源管理部門的戰(zhàn)略職能，締造其在企業(yè)中的戰(zhàn)略核心地位呢？首先，基于戰(zhàn)略高度的人力資源規(guī)劃是其戰(zhàn)略職能的重要基礎。當“人才強國”成為一項重大國家戰(zhàn)略的時候，“人才興企”也越來越多地在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中出現(xiàn)。“人力資源規(guī)劃”對人力資源管理而言，并不是一個陌生的名詞，但傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃更多的是一篇數(shù)字文章，在缺員補員中尋求平衡。隨著企業(yè)的發(fā)展，圍繞著“人”的問題越來越復雜，譬如

16、，企業(yè)的快速發(fā)展受到了員工素質的限制；在“減人增效”的壓力面前，結構性缺員令人才調配捉襟見肘；不同層次的員工需求存在較大差異；人工成本已成為一個不容輕視的問題等等。因此，僅僅供需上的平衡是遠遠不能滿足需要的，人力資源規(guī)劃必須幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有人力資源與未來發(fā)展需要的差距、通過分析產生差距的原因，明確未來人力資源開發(fā)培養(yǎng)的方向和途徑以及面臨的潛在風險，并且設計和調整相應的政策和制度，以保證及時適應未來的環(huán)境變化，為實現(xiàn)人員的合理配置和有效使用創(chuàng)造條件?？傊肆Y源規(guī)劃應是企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分，是企業(yè)在人力資源層面進行的戰(zhàn)略性規(guī)劃。其次，完善的現(xiàn)代人力資源管理體系是其戰(zhàn)略職能的核心內容。人力

17、資源管理主要是針對員工個體開展的各項管理工作，但是在企業(yè)環(huán)境中，員工個體的存在，與企業(yè)整體、組織形態(tài)、業(yè)務流程等密不可分。完善的現(xiàn)代人力資源管理體系既包括組織和崗位的設計、人力資本中長期規(guī)劃以及組織層面的績效管理，還包括從“個人行為”的角度，構建崗位管理、績效管理、能力管理、薪酬管理、培訓管理五大核心體系，形成企業(yè)識人、用人、育人、留人的完整機制，達到“人盡其才，才盡其用”的目標。其中，人力資源管理五大核心體系之間是相互聯(lián)系、密不可分的：崗位管理是基礎，有了合理的崗位設置，才能進行人員配置并進行人崗匹配的優(yōu)化；績效管理和能力管理并駕齊驅成為激發(fā)員工潛能、促進其實現(xiàn)業(yè)績和能力目標的關鍵；培訓管理

18、是基于員工現(xiàn)有績效和能力表現(xiàn)，著眼于未來發(fā)展需要而采用的人才培育機制；而薪酬管理則是通過物質或非物質的方式激發(fā)員工的積極主動性，是讓員工按照企業(yè)期望的方式行為或不行為的關鍵。不同的企業(yè)或許在某個方面有過成功的經驗，但正如管理學中“木桶原理”所描述的那樣，五大體系緊密配合圍成了人力資源管理的“木桶”，任何一塊“短板”的存在都不能發(fā)揮人力資源管理的最大效率。第三，基于企業(yè)文化的價值觀管理是其戰(zhàn)略職能的新興領域。人力資源管理說到底是通過制度來管人，通過不斷完善制度，約束員工按照企業(yè)設定的目標工作。但是，制度永遠是死的，而人是活的，最完美的制度也跟不上人的靈活性；同一項制度應用于不同的人群可能導致截然

19、不同的后果。難怪有人感嘆：對人的管理是一門藝術。因此，上世紀90年代以后，美國學者豪斯提出了以價值觀為本的領導理論。該理論認為：企業(yè)的領導者應該從領導思想出發(fā)，通過影響、引導、建立推廣價值觀，使追隨者接受企業(yè)的價值觀，與領導者一起確立基于共同價值觀的目標，并為之奮斗。如果能將這一價值觀管理理念應用于企業(yè)人力資源管理的全過程，那么一定能為企業(yè)更好地選人、用人提供有力的保障。基于企業(yè)文化的價值觀管理在人員招聘時，不僅考察員工的能力、經驗，更要考察其價值取向；員工培訓時，更注意價值觀和企業(yè)文化的灌輸；在員工考核與評價時，將業(yè)績與價值觀念結合在一起；人才提拔時，尤其要選用那些價值觀念與企業(yè)要求相符合的

20、人，因為一旦成為高層管理者，其價值體系不僅會影響本人及所在部門的業(yè)績，還會影響企業(yè)整體的價值體系?？傊谄髽I(yè)文化的價值觀管理使企業(yè)中的員工不再是一個“打工者”，被動地在制度的約束下工作，而是一個追隨者，以實現(xiàn)企業(yè)的目標為已任，對企業(yè)有著高度的承諾，能夠做出超過崗位職責要求的努力。1.3電力企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略意義人力資源乃企業(yè)第一資源，是一種具有很大創(chuàng)造性和能動性的一種戰(zhàn)略性資源，她支撐著企業(yè)的整體經營戰(zhàn)略。因此，必須把人力資源管理提高到戰(zhàn)略的高度來對待，使其與企業(yè)的經營戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、產品戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略一樣，幫助企業(yè)的整體戰(zhàn)略實現(xiàn)。人力資源管理是一項長期的動態(tài)性的管理工作，作為電力企業(yè)

21、的人力資源，既不斷發(fā)生自然減員，亦需不斷進行補充，人員的更迭交替時需不斷的投入全方位教育和培訓。而投入教育和培訓又非一成不變，它的內容及方法是隨時代的發(fā)展變化而變化的。這就意味著，電力企業(yè)人力資源管理必須具有一定的戰(zhàn)略高度。人力資源管理是科學也是藝術。企業(yè)管理的對象，從根本上說不外乎“人”、“事”、“物”，管理中既有人也有事亦有物三種因素。而其中人的因素即對人的管理乃第一位的。對事和物的管理是理性的、硬性的、被動的，可以用定量的方法去測試與描述，以邏輯推理來分析與控制；而對人的管理則應是感情性和心理性為主的，是軟的，具有能動性的，往往只能用定性的方法去描述，要憑經驗乃至直覺來感知和掌握。所以，

22、對人的管理則不是單純的科學，而應包含有藝術成分。在今天大力提倡和諧社會及營造寬松的人文環(huán)境下，如果仍從約束、強制甚至懲處上去理解管理的意義，如果仍然以權利作為管理者最主要的工具去使用，員工逆反或者抵觸情緒的產生也就不難理解了。因此，管理工作必須充分重視人力資源管理的科學性和藝術性，持之以恒的追求管理藝術的最高境界。2電力企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的戰(zhàn)略危機電力企業(yè)人力資源管理，在九十年代初通過勞動、人事、工資制度配套改革，實行全員勞動合同制，引進競爭機制，實行干部聘任制，逐步打破干部終身制，改革現(xiàn)行等級工資制度，逐步消除平均主義，首次打破了企業(yè)沿襲了幾十年的管理模式，取得了一定的成果和管理經驗。但

23、隨著改革的不斷深化和市場的逐步完善，目前的電力企業(yè)的人力資源管理，已與現(xiàn)代企業(yè)制度和社會主義市場經濟不相適應，存在較大的戰(zhàn)略危機。2.1傳統(tǒng)國有企業(yè)人事管理下的“慣性危機” 長期以來，我國實行高度集中的計劃經濟體制，人事管理上實際上是一種“國家包攬，行政隸屬，身份差別，終身固定”的管理體制，“干部能上不能下，職工能進不能出，工資能高不能低”，無法調動廣大干部職工的積極性，也無法發(fā)揮他們的聰明才智和創(chuàng)造力。傳統(tǒng)的電力企業(yè)也擁有同樣的問題。經過二十多年改革，電力國有企業(yè)經營機制已經發(fā)生了很大變化，人力資源開發(fā)與管理體制改革也取得很大進展，但仍然落后于經濟體制改革，存在著一些與市場經濟運行不相適應的

24、地方。電力企業(yè)普遍缺乏統(tǒng)一的、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標相匹配的人力資源管理體系，大部份精力仍從事傳統(tǒng)的人事管理，工作僅限于工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，尚未徹底扭轉計劃經濟體制下人事部門消極管人的落后狀態(tài)，不能按企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要將員工作統(tǒng)一規(guī)劃。多數(shù)國有企業(yè)人力資源管理人員不具備所需的知識與技能，沒有掌握現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的基本理論和操作實務，對員工的招聘、計劃、選擇、績效評估和激勵方式、薪酬和福利體系的設計、員工的培訓和開發(fā)、勞動關系的改善等方面的實際工作原則、方法和技巧不甚了解，甚至完全不了解，嚴重制約了人力資源職能的發(fā)揮，難以調動員工的積極性，主動性和創(chuàng)造性，起不到求

25、才、用才、育才、激才的作用。人力資源開發(fā)與管理的觀念落后，職能不完善目前，電力企業(yè)受傳統(tǒng)人事管理制度的影響，缺乏對人力資源進行開發(fā)與管理的理念。表現(xiàn)為：首先，重物輕人的思想嚴重。片面把財、物作為重要資源，沒有把人放在核心地位去發(fā)揮人力效用，使人這種最寶貴的資源未能充分發(fā)揮作用。其次，“投資于人”的觀念淡薄。受傳統(tǒng)觀念影響，電力企業(yè)對提高勞動力素質的重要性認識不夠，通常把人作為一種成本來看待，很少把人作為一種資源、一種人力資本進行投資。再次，對人力資源的職能范圍認識不清。認為人力資源管理是人力資源部的事情，不是整個企業(yè)員工的事情。電力企業(yè)企領導人管理水平不適應市場經濟的要求。優(yōu)秀的領導者能夠給下

26、屬以有效的激勵，提高他們的工作熱情，贏得他們的自愿服從。企業(yè)的領導者還能設計和維持一個良好的工作環(huán)境，促進各部門，機構，人員之間的協(xié)調統(tǒng)一，使之有節(jié)奏，高效率地工作。目前我國電力企業(yè)缺乏一支具有豐富的經營管理知識和經驗的職業(yè)企業(yè)家隊伍，缺乏人力資源開發(fā)與管理的現(xiàn)代科學知識，在電力企業(yè)內部也無法形成一整套人力資源管理經驗，導致人力資源管理職能不完善，內部管理混亂，分配不公，獎懲不明，淡化了職工的歸宿感和榮譽感，抑制了職工對企業(yè)的關愛和主動性，企業(yè)內部動力機制失靈。2.1.1人本主義脆弱，人本主義管理的基礎薄弱一方面中國幾千年的歷史和文化傳統(tǒng)中積淀形成的"官本位"意識，在我們每

27、個人的意識里或深或淺地留下一個烙印，嚴重影響人本管理思想的發(fā)展。在國內，人本管理思想的最大對手不是"資本",而是"官本"?，F(xiàn)代人力資源管理的核心理念就是“以人為本”。選擇人力資源管理,即意味著選擇與傳統(tǒng)主流文化對抗,難度可想而知。另一方面，一些企業(yè)的管理者和人力資源管理者并沒有真正認識到人力資源的重要性！“以人為本”僅僅停留在口號上， 人本管理的思想并沒有深入人心，現(xiàn)代人力資源管理的理念以及人才觀還沒有形成。破“三鐵”，實行全員勞動合同制雖然是電力企業(yè)前寫些年的“三項制度改革”目標，但改革實踐證明收效甚微。原國家正式職工與企業(yè)簽訂勞動合同，實行了勞動合同

28、制，其“鐵飯碗”并沒有打破。不管能力如何，是否勝任工作，只要不犯錯誤，就不會解除勞動合同。同時，雖然電力行業(yè)有最新的定員標準，部分電力企業(yè)現(xiàn)有職工人數(shù)遠高于標準定員，因人設崗的問題比較突出等等原因，造成了需要的進不來，該走的人出不去的現(xiàn)象。因此，出的通道至今沒有疏通，偶爾個別辭職跳槽者，反倒是企業(yè)的骨干，造成了企業(yè)人才的流失。電力企業(yè)沿襲幾十年解決子女就業(yè)的慣例阻塞了人才引進的通道，是電力企業(yè)普遍存在的通病，在企業(yè)編制定員的限制下，優(yōu)先解決職工子女導致了很多高素質、優(yōu)秀的人才進不來，很多優(yōu)秀畢業(yè)生就因為不是電力職工的子弟而望“電”興嘆，對火電企業(yè)的發(fā)展帶來了極大的影響。2.1.2冗員嚴重，人浮

29、于事，人工成本過高半個世紀以來，受制于傳統(tǒng)計劃經濟管理模式的制約，電力企業(yè)在不同的發(fā)展時期，普遍造成很多的人力資源上的歷史遺留問題。第一冗員囤積，人才資源總量雖然依然偏少，但是高層次人才缺乏，專業(yè)結構不盡合理。行業(yè)特點使工程類專業(yè)人員偏多，但工程類中高級專業(yè)人才不多，且既懂生產又懂經營等復合型人才更少；經營、財務、政工類等專業(yè)高級人才也偏少。第二電力技能人員的能級結構不合理。國際現(xiàn)代化企業(yè)，高技能人才隊伍的分布情況，高級技師、技師、高級工的比例，一般為1：3：12，但是我國平均比例為1：13：60，在崗高級技師、技師的比例明顯偏低，高級工和中級工的比例也不盡合理，中級工人數(shù)偏多。第三用電營銷隊

30、伍專業(yè)水平不高，現(xiàn)代企業(yè)的營銷理念還未樹立。電力企業(yè)在營銷人才的引進和培養(yǎng)上相對弱化，一線營銷人員的專業(yè)投入率不高，高中及以下文化程度占整個隊伍的52%以上。高級管理人員和技術人員相對緊缺，具有一技之長的高級技師已經斷檔，職工技能老化現(xiàn)象日趨明顯。另一方面，營銷人員技術技能單一，人員缺乏必要的流動，競爭力弱。農電隊伍老化明顯。在鄉(xiāng)鎮(zhèn)農電體制改革中，現(xiàn)有人員的素質已不能適應農電事業(yè)一體化發(fā)展的需要第四電力企業(yè)現(xiàn)有人才的積極性、創(chuàng)造性沒有得到充分發(fā)揮。由于績效的評價和配套體系還處于建立過程中，所以對于業(yè)績衡量的準確性還有待提高。能上能下、能進能出的機制不夠完善，員工出口沒有暢通，考核結果效用不明顯

31、。對于人才派遣、代理制職工的培養(yǎng)、穩(wěn)定以及不同身份職工公平競爭的機制沒有建立。第五電力企業(yè)軟硬件的資源落后不能適應新形勢的要求。職工培訓所需的配套設施不足、師資力量薄弱，培訓數(shù)據(jù)管理不夠到位。培訓對象確定不夠合理，職工培訓的主動性不強，工學矛盾沒有很好解決。第六電力企業(yè)為適應新技術的應用，必須引進發(fā)展所需的高素質人才，致使企業(yè)的人工成本呈愈來愈高的趨勢。2.2電力企業(yè)現(xiàn)行人力資源管理中的“機制危機”2.2.1現(xiàn)行體制尚未完全擺脫傳統(tǒng)管理模式傳統(tǒng)人事管理基本上是一種業(yè)務管理，在“三項制度改革”的過程中，受現(xiàn)代企業(yè)管理的影響，多數(shù)電力企業(yè)將原設置的人事部門和勞資部門合并為人力資源部，邁出了人力資源

32、改革的第一步。但改革大都是將兩塊工作簡單地合并，工作也僅限于招聘、選拔、考核、工資發(fā)放、干部聘任和檔案管理等。人員的招聘主要是畢業(yè)生，個別從其他單位選調。干部的選拔實行的是組織考核、黨委民主集中制討論決定。工資分配仍然是既定的一成不變的制度。有的企業(yè)雖然制訂了崗位標準和獎金考核發(fā)放機制，但基本上是憑經驗、欠科學、易主觀、少定量分析等。因此，所設的人力資源管理部門實質上仍然是日常辦事機構，其職能和工作尚不能達到現(xiàn)代人力資源管理的要求。同時，職工的思想觀念也未隨市場經濟的發(fā)展而轉變，“我是企業(yè)的主人，即使干不好，企業(yè)也不會解聘，并且要養(yǎng)我到老”的陳舊思想仍然存在，誰砸我飯碗就跟誰過不去的事件屢有發(fā)

33、生。2.2.2公平、合理競爭機制尚不夠完善在競爭機制上，電力企業(yè)尚存在以下問題：一是缺乏科學的人才評價標準，只籠統(tǒng)地歸納為德、能、勤、績、廉五個方面，沒有制訂具體的指標，操作起來人為因素過大；二是基本沒有實行全員競爭上崗，只是拿出個別崗位做試點，大部分崗位仍由組織決定配置崗位所需人員，沒有形成競爭的氛圍；三是考評的方法不科學，比較普遍的方法就是考試，公開演講和答辯，民主評議等?？荚囯m能保證其公正性，但后兩項很容易受人際關系的影響；四是制度建設需要健全。制度建設必須以市場經濟和現(xiàn)代企業(yè)管理為基礎，要保證制度執(zhí)行的正確性和準確性。公平、公開的競爭機制的不完善，將導致職工對企業(yè)失去信心，使職工的積極

34、性和進取心受到打擊，使企業(yè)失去生機和活力。2.2.3薪酬分配機制尚不合理電力企業(yè)目前執(zhí)行的是崗位技能工資制，即按照所在崗位確定相應的待遇。有的企業(yè)沒有進行職務分析和崗位描述，崗位薪級是根據(jù)經驗判斷來制訂的；帶有一定的主觀性，甚至出現(xiàn)因人定薪的情況，有的企業(yè)重學歷、重職稱而輕能力，規(guī)定學歷、職稱達不到崗位要求的，上崗后不管工作再出色，績效再好，都必須降低崗位工資和績效工資。經營者年薪未能得到推廣，經營者的薪酬不能與企業(yè)的效益掛鉤，不利于激發(fā)經營者的積極性。獎金（績效工資）作為一種激勵方式，是對職工責、權、利不對稱時的補償，卻沒有發(fā)揮應有的作用，其系數(shù)與崗位相聯(lián)系，沒有體現(xiàn)本職工作完成的好壞，實質

35、上也變成了崗位工資，沒有起到應有的激勵作用，調動不了職工的積極性和工作熱情。易崗不易薪，有的職工到了待遇低的崗位，但卻還保留原待遇不變，造成責、權、利不相對應。因人定待遇，與科學化的因事設崗相矛盾，使定崗失去了實際意義，不能體現(xiàn)崗位和勞動要素等的因素。電力企業(yè)要完善收入分配制度。進一步完善按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度，堅持效率優(yōu)先、兼顧公平，各種生產要素按貢獻參與分配。針對各類人才的特點，建立健全與社會主義市場經濟體制和供電企業(yè)特點相適應、與工作業(yè)績緊密聯(lián)系、鼓勵人才創(chuàng)新創(chuàng)造的收入分配制度，向企業(yè)關鍵崗位傾斜，向特殊優(yōu)秀人才傾斜，適度拉開差距。對企業(yè)的中層領導干部，在薪酬統(tǒng)一的基

36、礎上，進一步完善企業(yè)負責人激勵機制，實行企業(yè)負責人的報酬與承擔的責任和風險相一致、與經營、安全、黨風廉政等業(yè)績直接掛鉤的分配制度，加大業(yè)績考核獎勵力度；健全、完善優(yōu)秀人才獎勵制度，堅持精神獎勵和物質獎勵相結合的原則，在開展技術崗位競聘管理和職業(yè)晉升的基礎上，實現(xiàn)對各類人才的有效激勵。其次電力企業(yè)需要建立健全競爭激勵機制。要用市場的機制來調節(jié)人力資源的流動。在電力企業(yè)內部建立能上能下、能進能出的用人格局。對績效確實不好的員工可以進企業(yè)人力資源交流中心學習培訓，發(fā)給其生活費，到有能力上崗時再上崗。同時要克服論資排輩、按部就班的落后觀念，建立企業(yè)內部人才選拔機制，憑能力做事，憑業(yè)績說話，不斷提高人崗

37、匹配程度。電力企業(yè)需要提升福利保障激勵功能。在依法為員工建立并繳納基本養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷、生育等社會保險和住房公積金，以及根據(jù)企業(yè)經營效益為員工建立企業(yè)年金、補充醫(yī)療保險的基礎上，進一步建立、健全員工安全保障制度，積極拓展勞動保護、健康檢查、工傷鑒定、職業(yè)病康復、帶薪休假和員工療養(yǎng)等以人為本的工作內容，不斷提高員工的健康安全保障水平，增強企業(yè)員工的歸屬感2.2.4績效管理體系尚不健全績效工資獎懲的依據(jù)，是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，雖然許多電力企業(yè)制定了各種考核辦法，但只對職工的工作給予粗略總體評價，并未體現(xiàn)職工個人工作的實績情況。缺乏科學的考評標尺，沒有具體、細化的評價標準?？荚u人員只能憑

38、借經驗和平時的印象給予評估，與考評人員的素質和情緒等因素密切相關，無法控制考評的準確度；職工考核檔案不完善，對考核的數(shù)據(jù)和結果沒有相應的記錄；有的崗位職責外的臨時性工作太多，不確定性因素太多，影響了考核工作的正常開展；考核結果沒有真正被應用，特別是在職務的升遷上，沒有把績效作為主要因素。只有強調主管如何幫助下屬找出瓶頸，并改善缺點，這樣的績效管理才是有價值的有意義的績效管理。傳統(tǒng)電力企業(yè)由于對績效管理的片面認識，將績效評估從完整的績效管理中割裂開來，首先會誤導績效管理的目的。績效管理的目的包括三個方面，即戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。一個有效的績效管理系統(tǒng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標制定各部門和員

39、工的目標，成為落實公司戰(zhàn)略的手段。其次，績效管理系統(tǒng)應貫徹指導、評價、區(qū)分、激勵、溝通等管理措施，使管理有效。最后，績效管理應著眼于人力資源的開發(fā)，使員工持續(xù)成長，績效持續(xù)改善。將績效管理等同于績效考核，必然造成"瞎子摸象"-只看到了需要評估部門和員工表現(xiàn)的一面，而忽視了其他更為重要的目的。事實上，單純地為了評估員工表現(xiàn)做績效考核，主管和下屬就像老做著"審判"和"被審判"的工作，雙方都費力又不討好。久而久之，當然大家都不愿做績效考核，即使做，也是應付著做，輕描淡寫地做，蒙混過關地做，這樣績效考核流于形式就不難理解了。3電力企業(yè)人力資源

40、開發(fā)與管理的戰(zhàn)略轉型3.1電力企業(yè)人力資源戰(zhàn)略轉型的途徑人力資源管理戰(zhàn)略轉型的途徑主要有兩種：一是內部改革轉型。一方面通過企業(yè)流程再造，組織結構調整，突出人力資源管理部門戰(zhàn)略地位，把企業(yè)經營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略緊密結合，進行戰(zhàn)略性的人力資源管理。另一方面通過對企業(yè)人力資源管理人員培訓，提高其業(yè)務素質和專業(yè)水平，正確把握自己的角色。同樣使現(xiàn)代人力資源的理念牢固樹立在每一位管理者和員工的心中。 二是人力資源職能的外包。 在一些人力資源管理自身缺乏戰(zhàn)略轉型能力的企業(yè)中，要充分發(fā)揮人力資源的作用，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型可借助“外腦”，把企業(yè)的人力資源的一些職能、業(yè)務開始"外包"給一些專業(yè)性的公

41、司或機構。外部專業(yè)性的公司或機構擁有專業(yè)和人才優(yōu)勢，可以迅速地實現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略轉型，同時，通過與外部智囊合作過程中的培訓等手段，也可提升自己人力資源管理素質。以長遠來看要加強電力企業(yè)的人才儲備，最重要的還是內部培養(yǎng)，內部挖潛，真正落實定員定額，對社會通用工種崗位人員、后勤服務人員、對人崗不匹配的人員進行培訓，掌握缺員主業(yè)崗位技能后轉崗，部分滿足生產發(fā)展需要。對現(xiàn)有專業(yè)技術人員進行一些新知識、新技術、新工藝的培訓，以適應電網發(fā)展的需要。做好不同層次、不同專業(yè)管理人才的培養(yǎng)、選拔、補充工作，改變以往只重視技術管理人員培養(yǎng)的片面性，注重營銷和黨群管理等人才的培養(yǎng)。進一步健全干部培訓體系，除了以往的

42、定期輪訓外，開拓渠道，不拘形式地提供各類機會。如通過到國內外知名企業(yè)學習、到同行標桿企業(yè)學習對標、參加國內重點院校開辦的特色培訓班、請一些知名教授來上課等，讓領導干部及后備干部真正領會現(xiàn)代企業(yè)管理的理念。通過建立一套完善的績效管理體系，增強領導干部創(chuàng)建一流現(xiàn)代供電企業(yè)的動力和壓力，不斷提升業(yè)績水平，在實踐中不斷提高各項領導能力和企業(yè)經營管理水平。通過領導干部交流輪崗，熟悉供電企業(yè)的各方面管理業(yè)務，提高綜合水平。鼓勵中層領導干部通過自學、函授、遠程教育等，獲取多專業(yè)或更高學歷文憑，在不斷提高知識層次的同時，做終生學習的典范。隨著社會專業(yè)化分工的加速,企業(yè)的一些職能、業(yè)務必然開始"外包&

43、quot;給一些專業(yè)性的公司或機構,但是如果中國企業(yè)的人力資源部門始終埋頭于行政性事務,"外包"將是必然的結局,眾多的獵頭公司、培訓機構和跨國咨詢公司正虎視眈眈,如若人力資源部門不進行反思、轉型,將永遠逃脫不了"陪襯"的命運。3.2電力企業(yè)人力資源戰(zhàn)略轉型的策略3.2.1電力企業(yè)人力資源的配置性管理策略目前，電力企業(yè)人力資源配置中存在的問題之一是：新老企業(yè)、大小企業(yè)、水火企業(yè)、主副企業(yè)人員配置狀況不平衡，人力資本的價格差異性顯示不出來，違反了人力資本價格體系的規(guī)律性。使人力資源合理配置的必要性和合理性受到質疑，影響了企業(yè)和員工對人力資本和物資資本投資的積

44、極性。因而企業(yè)應采取強有力的措施，對管理組織進行重新設計和調整，節(jié)約管理成本，實現(xiàn)管理組織的高效化。 (1)貫徹實施國家電力公司新的勞動定員標準。對企業(yè)人力資源進行規(guī)劃。建立勞動定員信息檔案，掌握人員流動情況，核對分析有關的比例資料，同時要深入企業(yè)管理生產一線，協(xié)助有關業(yè)務部門改善勞動組織、環(huán)境和條件，有效利用和調動生產一線的人力資源，以提高勞動生產效率和管理水平。(2)開展工作分析和工作評價。對電力企業(yè)組織中的各項工作的性質、內容、任務、任職條件、權利與責任，予以分析研究形成有系統(tǒng)的書面描述；對工作價值進行評價，為科學設置崗位和合理勞動報酬提供依據(jù)。(3)開展人員招(競)聘工作。根據(jù)電力企業(yè)

45、的工作性質和實際需要，引進和穩(wěn)定人才，制定招(競)聘標準，通過審查、測評、考試、考核等傳統(tǒng)方式和新的人才素質測評TBTS系統(tǒng)(已在上海人才市場使用)。該系統(tǒng)可以對人的責任心、進取心、誠實性、公正性、情緒穩(wěn)定性，勇氣、自信與樂觀、交際與溝通、自控自律、耐久能力等指標測評鑒定，能夠比較準確地應用在公開招(競)聘管理和其他人員之中。3.2.2電力企業(yè)人力資源的利用性管理策略企業(yè)有效利用人力資源的方法是將人力資本的效用與人力資本的價格支付聯(lián)系起來，防止出現(xiàn)"檸檬市場"的效應。企業(yè)作為人力資本的購買者，應會估計"桔子"和"檸檬"的大致比例，估算

46、出"產品包"中每一個產品的效能(員工的人力資本)，將這個估計值來作為支付員工報酬的依據(jù)。(1)實行新的用人機制。在嚴、快、細、實管理的基礎上，實施新崗位、空崗位競爭上崗機制；老崗位、關鍵崗位輪崗機制和優(yōu)勝劣汰的動態(tài)用人機制，增強員工的危機感，激勵員工在自己的工作崗位上發(fā)揮最高效能。(2)開展工作績效評價。以崗位規(guī)范為依據(jù)，制定績效考評標準，運用各種考績方法對員工的工作績效進行考評，依此確定員工季度和年度工資、獎金、福利，也為職工職務晉升奠定基礎。 新的績效管理體系要求，各級干部在擔任本部門和本單位的業(yè)務經理的同時，履行“績效經理”的角色。即在管好各項業(yè)務工作的同時，結合日常

47、工作開展，幫助下屬設定個性化的個人績效目標，定期對員工日常工作進行溝通反饋，指導其進行工作改進和能力提升，最終實現(xiàn)員工和組織的共同成長。通過績效經理對員工個性化的績效指導，通過強調績效溝通，一方面有助于提升低績效員工的表現(xiàn)，另一方面也能促進高素質員工充分發(fā)揮自身能力。真正實現(xiàn)了“績效管理的業(yè)績提升導向性，而非考核結果導向性”。最終，企業(yè)將在相同的人力成本條件下，獲得最大收益。以前電力企業(yè)以往的績效管理工作，將指標分為安全、黨風廉政、生產、經營計劃、財務、人員發(fā)展等多類指標，每一類指標都有相應的考核辦法。因為指標經常調整、考核標準經常變動，所以每年開展績效考核時，都需要投入大量的人力和精力對考核

48、辦法進行更新和完善。采用新的績效管理體系后，除了安全和黨風廉政類指標仍然采用專業(yè)化辦法進行管理外，原先涉及到的計劃、生技、用電、財務、人力資源等部門，只需進行指標數(shù)據(jù)的收集，無需每年進行專業(yè)化考核辦法的出具和更新。因為具體的考核指標，已經由員工及其績效經理在年初予以選定，并納入績效責任書，具體的目標值和考核尺度，員工及其績效經理也已經在年初協(xié)商確定，也寫進了績效責任書。可見，新的績效管理體系，強調了部門和員工對主管領導承擔的績效責任，通過績效責任書，加大了績效管理的力度，同時卻減少了績效管理的工作量(3)建立適合電力企業(yè)優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略的公平合理的勞動報酬制度，把職工勞動報酬同企業(yè)的經營成果、經濟

49、效益結合起來。今年公司上下齊心協(xié)力，在改革與發(fā)展、生產與經營、基礎管理與制度建設諸方面均做出了巨大的成績，為此黨組在企業(yè)極度困難的情況下，先后兩次調整工資，建立企業(yè)補充養(yǎng)老保險，既是對"三個代表"的體現(xiàn)，更是人力資本保值增值的舉措。薪酬分配是人力資源管理的核心內容，科學合理的薪酬分配是提高員工勞動積極性和創(chuàng)造力的根本所在。為此，改革現(xiàn)有的薪酬分配體系，重新確定企業(yè)內部各崗位的相對價值，保證企業(yè)分配的公平合理，提高薪酬分配所應具有的激勵性和競爭性?？蓢L試：理清運行、檢修、服務人員三個層面的責任，近一步拉開分配比例運行職工是企業(yè)效益直接創(chuàng)造者，為穩(wěn)定運行職工隊伍，提高運行人員的

50、工作積極性，必須在收入上拉開三個層面的差距，讓運行職工得到他們應得的薪酬。對檢修人員和后勤人員在完成廠內的工作量時，只發(fā)放基礎工資，獎金部分由他們在對外經營的營利中補充，多勞多得，少勞少得，以此激勵檢修和后勤服務人員通過拓寬對外檢修市場和服務市場增加收入。削減企業(yè)的服務職能，建立社會通用工種面向社會招聘機制電力企業(yè)同所有的國有企業(yè)一樣有一套完整的后勤保障機構，這種后勤服務在一定程度上為職工提供了方便，但與企業(yè)所付出的成本是極不相稱的，另外企業(yè)所辦服務機構因為沒有社會競爭，普遍存在著辦事效率低、服務質量差的現(xiàn)象。為此，應該將企業(yè)所承擔的服務職能盡量交予社會去做。這樣一方面減少了職工在無償使用企業(yè)

51、資源上大手大腳浪費現(xiàn)象，另一方面也培養(yǎng)了服務主體的經營意識，為進一步走向市場創(chuàng)造了條件。提高典型技術崗位和主要管理崗位的薪酬隨著廠網分開、競價上網工作的推進，企業(yè)將最終成為獨立市場法人主體，這就需要電力企業(yè)更要關注經營過程，一個合格的經營管理人員不但是事務的具體操作者，而且是企業(yè)經營過程的預測、分析、控制等決策信息的提供者，這部分人員工作成績的好壞直接影響著企業(yè)的效益。一個現(xiàn)代企業(yè)的經營管理主崗位的薪酬至少應放在和生產部門班組長同級水平為妥。 精神激勵與物質激勵的相對性。精神激勵，是企業(yè)文化建設的一個重要方面，在工作中要更多地尊重員工的“能力”、“愿望”、改良管理風格、營造和諧的人際關系，變讓

52、我工作為我要工作，使工作成為員工的樂趣，同時努力創(chuàng)造員工個人利益與企業(yè)利益的“一體化”氛圍，使之融為一體，讓員工看到自己和企業(yè)的發(fā)展前景，并在與企業(yè)同呼吸、共命運過程中實現(xiàn)自己的人生抱負。傾聽員工的呼聲、關心員工的需求、引導員工改變自己以適應變化。雖然薪酬是企業(yè)管理人力資源的有效手段，但由于薪酬直接影響到員工的切身利益，使用不好會造成負面影響，所以，我們在薪酬改革中要注意員工的心理承受能力，考慮企業(yè)的歷史因素和所處的社會環(huán)境，本著對企業(yè)和員工負責的態(tài)度，做好思想工作，引導員工正確地評價自我，以良好健康的心態(tài)在企業(yè)的變革中重新確立自己的位置。另一方面，不能因為怕有矛盾就固步自封，比如蠶繭，如果它

53、不努力突破舊的束縛，就不會迎來新的生命。企業(yè)改革象其它社會經濟活動一樣是要付出成本的，但它帶來的是企業(yè)活力的迸發(fā)和效益的不斷提高，因此這種付出值得。3.2.3電力企業(yè)人力資源的提高性管理策略達爾尼夫在知識經濟導言中寫到"今天，企業(yè)的發(fā)展依靠創(chuàng)新，創(chuàng)新依靠知識。最能利用其知識優(yōu)勢的個人和組織將會增大產品在整個產出中的份額。"電力企業(yè)應該是知識密集型和技術密集型企業(yè)，電力企業(yè)要獲得產品特異性或增加產品附加值的競爭優(yōu)勢，就要成為知識型企業(yè)，擁有知識型員工。(1)加快建立與培養(yǎng)甘肅省電力公司三支人才隊伍建設。建立與培養(yǎng)一支省公司級懂專業(yè)、會管理的經營管理專家隊伍；一支精技術、專科技

54、的專業(yè)技術帶頭人隊伍和一支技能精湛、工藝過硬的高級技能人才隊伍，是我公司人力資源開發(fā)的重大舉措。這三支隊伍的建成必將在公司的改革與發(fā)展、科學管理、安全生產等方面起到重要的作用。(2)嚴格實行就業(yè)準錄入制度和職業(yè)技能鑒定制度。對國家已列入的電力系統(tǒng)100個工種，從現(xiàn)在起嚴格實行畢業(yè)證書和職業(yè)資格證書并重的就業(yè)準錄入制度，到2003年現(xiàn)有職工全部實行持崗位培訓手冊合格證書和職業(yè)技能鑒定證書上崗制度。首先要把好職工人口關，防止在國家就業(yè)準入制度檢查中，要我們吃夾生飯或再回爐；其次對現(xiàn)有職工可采取以下措施：一是對財務等重要管理崗位和安技等關鍵生產崗位逐步實行職業(yè)資質(格)審查。對個別確實不適宜在這些重

55、要崗位工作的同志，要給予降崗、換崗、待崗或下崗的處理；二是對不符合就業(yè)準入條件和職業(yè)資格要求的，年齡在35歲以下的職工進行集中脫產學習，以此推動培訓工作跳躍式的發(fā)展，真正調動職工我要學的積極性，逐步將教育培訓工作由企業(yè)行為轉變?yōu)閭€人行為。(3)加強對在職培訓效果的評估，增加人力資源管理在電力企業(yè)優(yōu)勢競爭中戰(zhàn)略地位的認識。培訓效果評價包括對經過培訓后的員工邊際產出與其工資收入的比較；對企業(yè)組織發(fā)展、企業(yè)管理發(fā)展和個人職業(yè)發(fā)展的變化情況評價，以及受訓后員工在知識、技能和態(tài)度方面的變化的評估等。為下一步實行培訓工作招投標制和培訓工作企業(yè)化管理創(chuàng)造條件。在培訓資源上，要加快培訓中心基地建設步伐?；A的

56、電力教育培訓中心是電力員工培訓的主要場所，在培訓中心的基礎上，進一步做好各類普通教室、多媒體教室、遠程教室、高配電工實驗室等的詳細配置，起點要高，緊跟企業(yè)發(fā)展，滿足員工在今后5年內的培訓需要；要總體規(guī)劃、分部實施，逐步建立送配電模擬線路，繼電保護檢修、調試，電能表修校等實習場所；要建成基于集控站模式的變電運行仿真變電所；要充分利用信息技術，以E-Learning為突破口，建立豐富靈活高效的培訓手段，加快遠程教育步伐，建立電力企業(yè)層面的遠程多點雙向交互式培訓系統(tǒng)和教育培訓網站，開發(fā)緊密結合企業(yè)發(fā)展和生產需求的培訓軟件，要推動基層單位利用電視電話會議系統(tǒng)、多媒體遠程教育培訓系統(tǒng)、網上考試與培訓系統(tǒng)，開展虛擬網絡培訓，實現(xiàn)遠程教育。達到打破時空限制，資源共享，解決工學矛盾的目的，使教育培訓方式更加靈活、手段更加多樣。還要加