三洋科龍的采購供應(yīng)商管理

1、三洋科龍的采購供應(yīng)商治理三洋科龍引進(jìn)日本的先進(jìn)治理理念， 通過有效的實施指導(dǎo)， 在國內(nèi)成功 地進(jìn)行了采購供應(yīng)商治理，具有較高的借鑒價值。在實際生產(chǎn)中供應(yīng)商在交貨、 材料品質(zhì)、 供貨提早期、 庫存水平等方面 直接決定采購企業(yè)的生產(chǎn)穩(wěn)定性和產(chǎn)能的保障， 對采購企業(yè)的生存進(jìn)展 起著至關(guān)重要的作用。因此，SOPIS系統(tǒng)采購體系的核心確實是圍繞供 應(yīng)商的開發(fā)治理建立的。 不僅如此， 三洋科龍公司采購員的角色差不多 從普遍意識上的 "訂貨人" ，進(jìn)展成協(xié)調(diào)供應(yīng)商的 "咨詢?nèi)藛T "。他們的工 作重點(diǎn)集中在如何同供應(yīng)商建立和進(jìn)展恰當(dāng)?shù)年P(guān)系以及降低總成本等 活動，而不是放

2、在訂貨以及補(bǔ)貨的日常程序上。供應(yīng)商選擇的策略 三洋科龍在綜合三洋和科龍集團(tuán)雙方的歷史經(jīng)驗后， 針對在我國市 場的情況確定了選擇供應(yīng)商的具體策略， 有效地指導(dǎo)并保證了全部供應(yīng) 商選擇過程的合理性，其中的一些策略硬性地在 SOPIS系統(tǒng)中予以設(shè)置 并不可改變， 有效地幸免了國內(nèi)許多企業(yè)由經(jīng)理拍腦袋決定的隨意性現(xiàn)1 / 12 象。三洋科龍的供應(yīng)商選擇策略是：1. 風(fēng)險分散策略。一種物料必須由 23家供應(yīng)商同時供貨，不再 增多， 也不能減少； 供應(yīng)商的供貨額度有區(qū)不， 一家供應(yīng)商承擔(dān)的供應(yīng) 額最高不超過 80，而且也不能超過該供應(yīng)商產(chǎn)能的 50。如此既可 保持較低的治理成本， 又可保證供應(yīng)的穩(wěn)定性，

3、同時在出現(xiàn)意外需求或 是其中一家供應(yīng)商停止供貨時，能迅速從其他的供應(yīng)商處得到補(bǔ)充供 應(yīng)。假如僅由一家供應(yīng)商負(fù)責(zé)供應(yīng) 100的物資，則風(fēng)險較大，一旦該 供應(yīng)商出現(xiàn)問題，勢必阻礙整個企業(yè)的生產(chǎn)。2. 門當(dāng)戶對策略。 并非行業(yè)老大確實是首選供應(yīng)商。 門當(dāng)戶對策略 是指選擇的供應(yīng)商應(yīng)足夠大， 其能力要能滿足本公司近遠(yuǎn)期的需求； 同 時又要足夠小， 使得本公司的訂貨在對方的銷售中占相當(dāng)大的比重。 如 此，供應(yīng)商才會在生產(chǎn)排期、 售后服務(wù)、 價格談判等方面給予足夠的重 視和相當(dāng)?shù)膬?yōu)惠。3. 供應(yīng)鏈策略。 與重要供應(yīng)商進(jìn)展戰(zhàn)略合作關(guān)系。 例如參股冷柜最 重要的元件 - 壓縮機(jī)的制造廠商， 并在其董事會取得席

4、位。 對各種供應(yīng) 商積極溝通聯(lián)絡(luò)， 制定明確的制度， 確保供應(yīng)鏈的穩(wěn)定可靠和利益共同 體。2 / 124. 評價策略。遵循 " 質(zhì)量、成本、交貨與服務(wù) "并重的原則。其中， 質(zhì)量因素最重要， 要確認(rèn)供應(yīng)商是否有有效的質(zhì)量保證體系， 是否具有 生產(chǎn)所需產(chǎn)品的設(shè)備和檢驗?zāi)芰Γ?在交付方面， 要確定供應(yīng)商是否有足 夠的生產(chǎn)能力、 滿足要求的人力資源是否充足 （技術(shù)人員、 治理人員的 能力），是否能保證做到按時按需供貨， 以及具有滿足意外需求的潛力； 要考察供應(yīng)商的售前售后服務(wù)記錄； 最后才是成本價格， 在保證供應(yīng)商 一定商業(yè)利潤的前提下實現(xiàn)采購費(fèi)用的降低。事實上，選擇供應(yīng)商的最差

5、不多動身點(diǎn)是保證本企業(yè)的正常運(yùn)作。供應(yīng)商治理相關(guān)部門的職責(zé) 三洋科龍強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商治理的分權(quán)制度不是由采購部一家決定。 公司 制度嚴(yán)格規(guī)定： 由技術(shù)部初選和推舉供應(yīng)商入圍， 在技術(shù)部門與供應(yīng)商 簽署技術(shù)合同后再由采購部洽談和簽訂商務(wù)合同；通過經(jīng)營部審核后 （審核員對所有大金額的合同和抽取一定比例的小金額合同進(jìn)行詳細(xì) 審核，包括市場調(diào)查，到供應(yīng)商實地考察等） ，報負(fù)責(zé)的副總經(jīng)理簽字 蓋章生效。各部門具體職責(zé)為：1. 技術(shù)部：負(fù)責(zé)組織新產(chǎn)品開發(fā)時期材料供應(yīng)商的入圍初選及其樣3 / 12品檢驗確認(rèn)和批量試用確認(rèn)， 并向供應(yīng)商提供技術(shù)服務(wù)； 負(fù)責(zé)在制品材 料供應(yīng)商的選擇推舉， 負(fù)責(zé)與供應(yīng)商簽訂技術(shù)合同，

6、參與供應(yīng)商質(zhì)量保 證體系的現(xiàn)場審核和供貨質(zhì)量問題的反饋。2. 采購部： 負(fù)責(zé)與供應(yīng)商簽訂商務(wù)合同； 負(fù)責(zé)維護(hù)治理 合格供應(yīng) 商數(shù)據(jù)庫；執(zhí)行采購訂單；依照收到的銷售訂單以及銷售預(yù)測，采納 SOPIS系統(tǒng)運(yùn)算，系統(tǒng)會自動考慮在庫庫存和已定購在途運(yùn)輸?shù)脑牧?情況，以及公司制訂的采購額對供應(yīng)商的分配比例計算并給出采購訂 單；跟蹤采購訂單的進(jìn)展，保持與供應(yīng)商的長期緊密聯(lián)系。3. 質(zhì)保部： 負(fù)責(zé)進(jìn)貨檢驗及在制品原材料、 外購?fù)鈪f(xié)件檢驗制度的 制定和執(zhí)行； 負(fù)責(zé)組織對供應(yīng)商質(zhì)量保證體系的考核、 評定、整改跟蹤。 對供應(yīng)商提供的物料質(zhì)量、交貨期 / 量、質(zhì)量事故和質(zhì)量改進(jìn)情況等進(jìn) 行月度考核。4. 生產(chǎn)部：

7、參與供應(yīng)商的選擇及其樣品檢驗確認(rèn)和批量試用確認(rèn)； 參與供應(yīng)商的現(xiàn)場審核和供貨質(zhì)量問題的反饋。5. 財務(wù)經(jīng)營部： 參與供應(yīng)商選擇； 負(fù)責(zé)采購合同審核和供應(yīng)商考核 處罰的執(zhí)行。6. 公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)候選供應(yīng)商的最終審批權(quán)。4 / 12由上述權(quán)利分配可見，不管哪家企業(yè)要想成為三洋科龍的供應(yīng)商，必須通過所有相關(guān)部門按明確的職責(zé)和權(quán)利分工的審核后， 才能最終成 為合格供應(yīng)商。供應(yīng)商治理制度供應(yīng)商治理制度中包括供應(yīng)商開發(fā)、評估、績效治理等內(nèi)容。1. 新供應(yīng)商的評估。（1）首先對該類物料進(jìn)行市場分析，了解進(jìn)展趨勢和評估該材料 的供需狀況， 要緊供應(yīng)商的市場定位及特點(diǎn)等。 某種材料在第一次采購 前，將參考科龍集

8、團(tuán)和三洋公司的合格供應(yīng)商清單并組織調(diào)查評審后決 定。采購員能夠給設(shè)計部門提建議， 推舉使用市場主流的元器件來降低 成本。（2）供應(yīng)商的初步篩選。 評價的指標(biāo)要緊有： 供應(yīng)商的注冊資金、 生產(chǎn)場地、設(shè)備、人員、要緊產(chǎn)品、要緊客戶、生產(chǎn)能力和信譽(yù)、服務(wù) 等。在這些評價的基礎(chǔ)上， 采購部建立起預(yù)備供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫。 那個時期 的工作可通過互聯(lián)網(wǎng)查詢、供應(yīng)商的主動問詢和介紹，專業(yè)期刊報紙、 商品目錄、工商局查詢等方式進(jìn)行。（3）聯(lián)系供應(yīng)商， 請有意向的供應(yīng)商提供營業(yè)執(zhí)照、 稅務(wù)登記證、5 / 12企業(yè)代碼證；銀行信用證明；法定代表人證書、身份證；特許經(jīng)營許可 證、行業(yè)資質(zhì)證、授權(quán)代理證；擁有生產(chǎn)、經(jīng)營或辦

9、公場所的證明；生 產(chǎn)或經(jīng)營范圍以及要緊產(chǎn)品、商品目錄；上一年度和近期的財務(wù)報告； 公司簡況、業(yè)績、售后服務(wù)材料；有關(guān)的其他材料，如生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù) 和治理人員的狀況報告等資料。評審小組將依照購買材料的具體狀況設(shè)定具體要求指標(biāo)來進(jìn)行審核。（4）對供應(yīng)商實地考察。考察必須有生產(chǎn)和技術(shù)以及財務(wù)經(jīng)營部 門的人員組成小組共同參與。 他們不僅會帶來專業(yè)的知識與經(jīng)驗， 共同 審核的經(jīng)歷也會有助于公司內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)。在實地考察中對供應(yīng)商治理體系、 合約執(zhí)行能力、 財務(wù)狀況、 設(shè)計 開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、 測量操縱和職員素養(yǎng)等方面進(jìn)行現(xiàn)場評審和綜合分析 評分。比較重要的項目有：質(zhì)量體系，審核作業(yè)指導(dǎo)書、記錄等文檔和

10、具體執(zhí)行記錄。計量治理，計量儀器要有完整的傳遞體系，設(shè)備治理， 設(shè)備的維護(hù)制度和執(zhí)行記錄。 供應(yīng)商治理， 供應(yīng)商對其零部件供應(yīng)商是 否能進(jìn)行有效操縱。 培訓(xùn)治理， 關(guān)鍵崗位人員是否有完善的培訓(xùn)考核制 度和記錄。6 / 12考察過程中強(qiáng)調(diào)小組成員之間、 小組與供應(yīng)商的互相溝通。 每次考 察后都以與供應(yīng)商一起開總結(jié)會作為結(jié)尾。 總結(jié)會要講明供應(yīng)商的優(yōu)缺 點(diǎn)，并留出時刻請供應(yīng)商發(fā)言， 假如供應(yīng)商有改進(jìn)意向， 可要求供應(yīng)商 提供改進(jìn)措施報告， 做進(jìn)一步評估。 最后形成的考察報告必須雙方簽字 認(rèn)可。（5）供應(yīng)商審核完成后，對合格的供應(yīng)商發(fā)出詢價文件，一般包 括圖紙和規(guī)格、樣品、數(shù)量、大致采購周期、要求交

11、付日期等細(xì)節(jié)，并 要求供應(yīng)商在指定的日期內(nèi)完成報價。 假如可能的話， 要求供應(yīng)商提供 成本清單，列出材料成本、人工及治理費(fèi)用等，并將利潤率明示。收到 報價后， 要對其條款認(rèn)真分析， 如有疑問要完全澄清， 澄清要求用書面 方式作為記錄。 分析比較不同供應(yīng)商的報價， 會對其合理性有一定的了 解。（6）價格談判之前，應(yīng)充分預(yù)備并設(shè)定合理的目標(biāo)價格，保證供 應(yīng)商有合理的利潤空間。 對小批量產(chǎn)品， 其談判核心是交貨期， 要求快 速的反應(yīng)能力； 對流水線連續(xù)生產(chǎn)的產(chǎn)品， 核心是價格。 那個地點(diǎn)指的 并非單純的交易價格， 而是商品的總購置成本， 是購買商品和服務(wù)所支 付的實際總價，包括通訊費(fèi)、稅、存貨運(yùn)輸成

12、本、檢驗費(fèi)、不合格品的7 / 12維修和更換費(fèi)用等。 低的交易價格可能導(dǎo)致高的總購置成本， 盡管是個 專門明顯的事實，但卻常常被忽視。談判成功的供應(yīng)商將由采購部負(fù)責(zé)在SOPIS系統(tǒng)中進(jìn)行合格供應(yīng)商的登錄和設(shè)置， 包括設(shè)置分配的采購額度比率、 采購提早期等。 SOPIS 系統(tǒng)將依照打算和設(shè)置自動運(yùn)算分配采購訂單， 跟蹤采購訂單執(zhí)行狀況 并向采購員發(fā)出提示指令。2. 合作供應(yīng)商的溝通和評價體系。對現(xiàn)有供應(yīng)商在過去合作過程中的表現(xiàn)做全面的資格認(rèn)定。 一般采 取日常業(yè)績跟蹤和時期性評比的方法。 要緊對他們的技術(shù)、 質(zhì)量、交貨、 服務(wù)、成本結(jié)構(gòu)和治理水平等方面進(jìn)行綜合評定。公司規(guī)定采購員每月應(yīng)對所負(fù)責(zé)的

13、供應(yīng)商進(jìn)行一次以上的訪問， 及 時掌握供應(yīng)商的現(xiàn)狀。 每月提交一份對每個供應(yīng)商進(jìn)行評價的報告 （報 告同時分送供應(yīng)商） ，包括交貨記錄、生產(chǎn)狀況、供應(yīng)商的進(jìn)展動態(tài)和 其他用戶的意見。每季度都需要提交一份所負(fù)責(zé)采購的材料市場報告， 匯報當(dāng)前市場的情況。采購部經(jīng)理每季度必須與國內(nèi)供應(yīng)商會談一次以上， 溝通并解決發(fā) 覺的問題。 必須保證與供應(yīng)商之間有一定治理層次上的溝通， 一方面交8 / 12換雙方的意見和以后進(jìn)展規(guī)劃， 協(xié)調(diào)雙方的技術(shù)和產(chǎn)品進(jìn)展； 另一方面 能夠檢查采購員層面的工作成績。 國外供應(yīng)商交由三洋公司負(fù)責(zé)治理聯(lián) 絡(luò)。每年由一個聯(lián)合評審小組對供應(yīng)商進(jìn)行一次全面考核評價， 考核包 括現(xiàn)場考察

14、和有關(guān)業(yè)務(wù)的跟蹤記錄，各部門對其一年來的合作評價等。 小組成員由各部門的人員組成，包括研發(fā)工程師、質(zhì)檢員、采購 員、 生產(chǎn)主管、 相關(guān)專家顧問等。 評審小組以公司整體利益為動身點(diǎn)， 獨(dú)立 于單個事業(yè)部，強(qiáng)調(diào)組員必須有團(tuán)隊合作精神，具有一定的專業(yè)技能。對要緊供應(yīng)商的考核最后以總結(jié)會結(jié)束，副總級不的領(lǐng)導(dǎo)必須參 加。會上對采購進(jìn)程的每個步驟都建立精確的數(shù)字指標(biāo)。 供應(yīng)商的經(jīng)理 和工程師們通常是第一次看到如此詳盡的成本數(shù)字， 所往常提是供應(yīng)商 必須提供所需的財務(wù)信息， 包括有關(guān)人工、 材料、 工廠差不多運(yùn)營成本 和治理費(fèi)用等數(shù)字。三洋科龍公司并 不相應(yīng)地回饋自己的財務(wù)數(shù)據(jù)， 只讓供應(yīng)商了解其產(chǎn)品到達(dá)后

15、所發(fā)生的數(shù)據(jù)， 以及在供應(yīng)鏈中出現(xiàn)問題 時的緣故是什么， 個不情況還提供合作項目產(chǎn)品的實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)。 考核 報告也送供應(yīng)商存檔。年底考核優(yōu)異的供應(yīng)商會被增加采購額度，但不同意超過單品9 / 1280的采購額。不符合要求的供應(yīng)商以及部分原材料考核排末位的供應(yīng) 商將被淘汰，并補(bǔ)充進(jìn)新的合格供應(yīng)商。三洋科龍之因此硬性規(guī)定周期性地與供應(yīng)商保持緊密聯(lián)系， 是因為 他們認(rèn)為供應(yīng)商差不多上所在領(lǐng)域的專家， 多聽取供應(yīng)商的建議往往會 有意外的收獲。 曾有供應(yīng)商主動推舉替代的原材料， 用國產(chǎn)的鋼板代替 進(jìn)口鋼板，其成本節(jié)約 1/3 ，而性能完全滿足要求。三洋科龍第一年產(chǎn) 品的原材料 90來自進(jìn)口，通過三年與供應(yīng)

16、商的合作，原材料進(jìn)口率 下降到 37，部分低端產(chǎn)品的原材料進(jìn)口率降低了 10。在發(fā)覺供應(yīng)商的問題后， 三洋科龍除了及時向供應(yīng)商提供一份問題 報告外， 還積極派員與供應(yīng)商一起研究解決方法， 而不是簡單地要求供 應(yīng)商在限期內(nèi)改正。 有幾個案例表明， 這種方式不僅能降低解決問題的 費(fèi)用和時刻，還可提高供應(yīng)商的忠誠度。三洋科龍公司對供應(yīng)商的時期性評價體系的特點(diǎn)是流程透明化和 操作公開化，所有流程的建立、 修訂和公布都通過一定的操縱程序進(jìn)行， 保證穩(wěn)定和持續(xù)性。評價指標(biāo)也盡可能量化，以減少主觀干擾因素。與供應(yīng)商的拆伙10 / 12三洋科龍公司每年都會淘汰一定比例的供應(yīng)商， 但每次都能順利執(zhí) 行并得到理解

17、， 這與某些合作廠家拆伙后的相互指責(zé)形成鮮亮對比。 三 洋科龍對每位供應(yīng)商都采取事先在合同中明確淘汰供應(yīng)商的條件； 每次 對供應(yīng)商的評審都將評價結(jié)果和改進(jìn)建議傳遞給供應(yīng)商； 在評價書中特 不講明被淘汰的緣故， 同時在一年期限后， 該供應(yīng)商在改正不足后能夠 再次提出成為合格供應(yīng)商的申請。假如突然向供應(yīng)商提出結(jié)束合作， 尤其以一些模糊的指責(zé)作為理由 來結(jié)束合作， 會使被拆伙的供應(yīng)商充滿敵意， 其他的供應(yīng)商也會擔(dān)心被 同樣對待， 而產(chǎn)生不安全感。 因此， 三洋科龍公司建立有具體的量化指 標(biāo)，并在供應(yīng)商的表現(xiàn)接近臨界值時， 坦率而直接地發(fā)出警告信號。 如 此供應(yīng)商易于同意，并能以積極的態(tài)度協(xié)商解決問題。協(xié)商拆伙時還應(yīng)注意不要從專業(yè)的或個人的角度去侮辱對方。同 時，還要向供應(yīng)商解釋清晰拆伙緣故， 給出專業(yè)的理由； 清晰地列出供 應(yīng)商該做些什么， 例如需按