歐萊雅庫存管理

1、歐萊雅庫存管理分析廣告 1101 班2303110125 徐倩如2303110126于欣2303110127 張潔2303110128張曉慧2303110129 張澤昕2303110130周欣2303110122 王維潔（一）庫存控制分析優(yōu)點 ：1、由于完全依靠歐萊雅中國自己的力量構(gòu)建物流網(wǎng)絡(luò)力有不逮，而且配送成本巨大，因此歐萊雅的物流都外包給了第三方物流和經(jīng)銷商， 他們只負(fù)責(zé)將產(chǎn)品送到各省會城市， 由 那里的經(jīng)銷商負(fù)責(zé)分撥商品， 再送到下屬地區(qū)進(jìn)行銷售這部分就由第三方物流負(fù)責(zé)。 但 是像歐萊雅這樣的企業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)太廣， 在中國還沒有哪一家第三方物流有能力承接全部物流 業(yè)務(wù)，通常需要 34家第三

2、方物流公司在各自擅長的區(qū)域提供服務(wù)。2 、在信息的收集中，受到重視的有發(fā)貨、配貨、庫存、訂單、銷售業(yè)績等數(shù)據(jù)。這些 信息匯集到歐萊雅的倉庫后才知道如何下單， 如何分揀配貨以及如何安排配送。 此外， 歐萊 雅還會設(shè)置自己的人員在不同的區(qū)域配合經(jīng)銷商的工作。 這不僅僅是為了檢查經(jīng)銷商的工作 流程是否規(guī)范， 也是為了更有效地收集經(jīng)銷商下游領(lǐng)域的銷售信息。 這樣做不僅可以消除或 者縮短經(jīng)銷商積壓庫存的時間，還能為公司做市場預(yù)測提供很大的幫助。缺點 ：1、隨著歐萊雅在全國各地的分銷商逐步增多，管理越來越成為其阻礙生產(chǎn)和銷售的 瓶頸。 分銷商在自己的庫房中大量壓貨， 造成庫存積壓的同時，導(dǎo)致大量的產(chǎn)品過期

3、， 造成 退貨；2 、對專柜的銷售情況和庫存情況了解程度不足， 無法對市場進(jìn)行有效的跟蹤和調(diào)查， 對產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)沒有起到指導(dǎo)意義3 、不能有效的、準(zhǔn)確的訂貨。所以， 鑒于這種情況， 歐萊雅決定在分銷商那里安裝一套管理系統(tǒng)， 以便可以對分銷商的庫 存情況、 專柜的銷售情況、 訂貨情況進(jìn)行一個良好的控制， 以減少產(chǎn)品的退貨、 過期等現(xiàn)象。（二）供應(yīng)鏈的不確定性與庫存的關(guān)系供應(yīng)鏈上的不確定性表現(xiàn)形式有兩種。 一種是銜接不確定性， 即企業(yè)之間（或部門之間） 不確定性，也可以說是供應(yīng)鏈的銜接不確定性。這種銜接的不確定性主要表現(xiàn)在合作性上。 另一種不確定性是運(yùn)作不確定性。 系統(tǒng)運(yùn)行不穩(wěn)定是組織內(nèi)部缺乏

4、有效的控制機(jī)制所致， 控 制失效是組織管理不穩(wěn)定和不確定性的根源。我們來分析供應(yīng)鏈運(yùn)行中的兩種不確定性即銜接不確定性與運(yùn)作不確定性對供應(yīng)鏈庫 存的影響。（ 1）銜接不確定性對庫存的影響。 傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈的銜接不確定性普遍存在， 集中表現(xiàn)在 企業(yè)之間的獨立信息體系 （信息孤島）現(xiàn)象。為了競爭，企業(yè)總是為了各自的利益而進(jìn)行資 源的自我封閉（包括物質(zhì)資源和信息資源） ，企業(yè)之間的合作僅僅是貿(mào)易上的短期合作，人 為地增加了企業(yè)之間的信息壁壘和溝通的障礙， 企業(yè)不得不為應(yīng)付不測而建立庫存， 庫存的 存在實際就是信息堵塞與封閉的結(jié)果。歐萊雅在企業(yè)合作上做到了信息共享。 歐萊雅本身有完善的系統(tǒng)， 為了和經(jīng)銷商

5、系統(tǒng)實 現(xiàn)對接， 歐萊雅會和經(jīng)銷商共同開發(fā)適合于雙方的系統(tǒng)， 這樣在運(yùn)營過程中可以收集到歐萊 雅需要的數(shù)據(jù)。 如果有的經(jīng)銷商同時代理了多家企業(yè)的品牌，已經(jīng)有自己的系統(tǒng)， 歐萊雅就會設(shè)置一個接口， 方便讓經(jīng)銷商把有用的數(shù)據(jù)提供給歐萊雅，由歐萊雅負(fù)責(zé)信息的收集和接口的維護(hù)。在信息的收集中，受到重視的有發(fā)貨、配貨、庫存、訂單、銷售業(yè)績等數(shù)據(jù)。這 些信息匯集到歐萊雅的倉庫后才知道如何下單， 如何分揀配貨以及如何安排配送。 此外， 歐 萊雅還會設(shè)置自己的人員在不同的區(qū)域配合經(jīng)銷商的工作。 這不僅僅是為了檢查經(jīng)銷商的工 作流程是否規(guī)范， 也是為了更有效地收集經(jīng)銷商下游領(lǐng)域的銷售信息。 這樣做不僅可以消除

6、或者縮短經(jīng)銷商積壓庫存的時間，還能為公司做市場預(yù)測提供很大的幫助。（ 2）運(yùn)作不確定性對庫存的影響。供應(yīng)鏈企業(yè)之間的銜接不確定性可以通過建立戰(zhàn)略 伙伴關(guān)系的供應(yīng)鏈聯(lián)盟或供應(yīng)鏈協(xié)作體而得以削減，同樣， 這種合作關(guān)系可以消除運(yùn)作不確定性對庫存的影響。 當(dāng)企業(yè)之間的合作關(guān)系得以改善時， 企業(yè)的內(nèi)部生產(chǎn)管理也能得以改善。 因為企業(yè)之間的銜接不確定性因素減少時， 企業(yè)的生產(chǎn)控制系統(tǒng)就能擺脫這種不確定性因素 的影響，達(dá)到實時、準(zhǔn)確的生產(chǎn)。歐萊雅在全國有 20 多萬個銷售點，遍及各省市縣。近年來，歐萊雅的覆蓋區(qū)域日益擴(kuò) 大。早在 1997 年，歐萊雅第一次出現(xiàn)在中國市場時，產(chǎn)品主要集中在大城市周邊，如今更

7、多的銷售增長來自于零碎的市場。 隨著銷售點數(shù)量越來越龐大， 分布地區(qū)越來越廣泛， 依靠 公司自身的力量去覆蓋所有的銷售點， 顯然難以做到， 所以必須依靠經(jīng)銷商去覆蓋市場并推 廣產(chǎn)品。 這種模式導(dǎo)致的結(jié)果是經(jīng)銷商的數(shù)量相當(dāng)多， 因此歐萊雅建立了專業(yè)的管理團(tuán)隊來 管理經(jīng)銷商。 在經(jīng)銷商的管理方式上， 如果是為了有利于完善分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的話， 那么歐萊 雅以渠道劃分管理經(jīng)銷商比較合適。 因為每一類渠道所對應(yīng)的銷售狀態(tài)不同， 比如柜臺銷售 的結(jié)算方式和賣場銷售的結(jié)算方式就不一樣， 因此配送方式也不一樣。 大型商場柜臺要求配 送時間短，品種多，數(shù)量少；而大型賣場有一定的庫存量，所以配送量較大。（三）庫存控

8、制策略在供應(yīng)鏈中，每一個節(jié)點企業(yè)的信息都有一個信息的扭曲，即需求放大，這樣逐級而 上，即產(chǎn)生信息扭曲的放大。需求預(yù)測修正、 訂貨批量決策、 價格波動、短缺博奕是需求放大的主要原因。 需求預(yù)測 修正指當(dāng)供應(yīng)鏈的成員采用直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信號時， 即產(chǎn)生需求放大。 訂 貨決策包括周期性訂貨決策和訂單推動。 周期性訂貨是指公司向供應(yīng)商訂貨， 不是來一個需 求下一個訂單， 而是考慮庫存成本和交易成本的原因， 采用周期性分批訂貨， 比如一周或一 月訂一次。 分批訂貨在企業(yè)中普遍存在。 價格波動反映了一種商業(yè)行為， 是由一些促銷手段 造成的，如價格折扣、數(shù)量折扣、贈票等，這種商業(yè)促銷行為使預(yù)先

9、采購的訂貨量大于實際 需求量， 庫存成本小于價格折扣所獲得的利益， 零售商自然愿意預(yù)先多買， 這樣訂貨沒有真 實反映需求的變化， 從而產(chǎn)生需求放大現(xiàn)象。 短缺博奕是指這樣一種現(xiàn)象： 當(dāng)需求量大于供 應(yīng)量時， 一般的決策按照用戶的訂貨量比例分配現(xiàn)有的庫存供應(yīng)量，比如， 總的供應(yīng)量只有訂貨量的 50%，合理的配給辦法是所有的用戶獲得其訂貨的50，此時， 用戶為了獲得更大份額的供給量， 故意夸大其訂貨需求， 當(dāng)需求降溫時訂貨又突然消失。 這就造成了庫存的波 動。采用傳統(tǒng)的庫存管理模式不可能解決諸如需求放大等庫存問題， 所以尋求新的適應(yīng)供應(yīng) 鏈管理的庫存管理模式就很重要。長期以來， 流通中的庫存是各自

10、為政的。 流通環(huán)節(jié)中的每一個部門都是各自管理自己的 庫存，零售商、 批發(fā)商、 供應(yīng)商都有各自的庫存， 各個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)都有自己的庫存控制策略。 由于各自的庫存控制策略不同， 因此不可避免地產(chǎn)生需求的扭曲現(xiàn)象， 近年來， 國外出現(xiàn)了 一種新的供應(yīng)鏈庫存管理方法一一VMI，這種方法打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式， 體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想， 適應(yīng)市場變化的要求， 是一種新的有代表性的庫存管理思 想。2000 年底，歐萊雅在市場的業(yè)績持續(xù)下滑，這使得管理層緊張起來。經(jīng)過分析，主要 原因出現(xiàn)在供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)分銷商， 而未能在供應(yīng)鏈的末端最終消費環(huán)節(jié)上得到 實現(xiàn)公司的資源被極大地浪費。另外， 歐

11、萊雅公司視分銷商訂單為市場需求， 并根據(jù)訂單安排生產(chǎn)， 從而使生產(chǎn)與市場 最終消費的真正需求發(fā)生錯誤，造成生產(chǎn)商的預(yù)測失真，存貨結(jié)構(gòu)畸形。在快速消費品行業(yè)，現(xiàn)階段企業(yè)在中國市場較普遍采用的營銷管理模式為生產(chǎn)供應(yīng)商T 分銷商T零售商T最終消費者。產(chǎn)品在這根鏈條的每一個環(huán)節(jié)都會賺取一定的利潤后將貨品 銷售給下一環(huán)節(jié)。但這只是產(chǎn)品在供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)間的流通轉(zhuǎn)移 ,產(chǎn)品只有在最終消費者支 付現(xiàn)金 , 并從零售商處購買商品后 , 真正的銷售才得以實現(xiàn) , 供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)才是真正通暢?；瘖y品市場的培育不僅僅是依靠資金的投入 , 還需要時間耐心培養(yǎng)最終消費者對品牌的 認(rèn)同感 , 使消費者對產(chǎn)品性能、價格逐步地接受

12、。于是這造成最終消費者數(shù)量的增長幅度與 分銷商和零售商的增長幅度不成比例 , 形成一種頭重腳輕的不正常的供應(yīng)鏈模式。在這種畸形的模式下 , 歐萊雅公司因急于追求一定規(guī)模的銷售量來平衡在生產(chǎn)供應(yīng)與市 場銷售上的巨大投資 , 而賦予了銷售部門極大的權(quán)利。例如銷售經(jīng)理擁有分銷商市場覆蓋區(qū) 域劃分、分銷商基金費用補(bǔ)貼基數(shù)等決定權(quán)。銷售人員在銷售目標(biāo)的壓力下, 運(yùn)用手中的特權(quán), 壓迫分銷商在下訂單時按銷售指標(biāo)訂貨, 并盡量促使分銷商將產(chǎn)品下壓給零售商, 從而完全忽略了最終消費者的最終消費能力 , 在供應(yīng)鏈的分銷商與零售商等中間環(huán)節(jié)處造成產(chǎn)品的 巨大積壓。分銷商也有苦衷 , 大筆的資金都壓在這些無效庫存里

13、了 , 出現(xiàn)的各種后果 , 責(zé)任并 不完全在于分銷商。歐萊雅公司在亞洲成熟市場 , 擁有成熟的零售市場信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)與分銷商及零售商共 享。該系統(tǒng)采集了彩妝、護(hù)膚品、染發(fā)品等分類產(chǎn)品在超市、專業(yè)銷售數(shù)據(jù), 而分銷商的功能更類似于第三方物流伙伴。根據(jù)該信息系統(tǒng)所反映的不同市場對相應(yīng)產(chǎn)品的不同需求, 按一定的安全庫存天數(shù)下達(dá)這生產(chǎn)計劃 ,并及時分貨 ,使分銷商倉庫庫存與零售商柜臺庫存都 達(dá)到理想水平。如此 , 生產(chǎn)供應(yīng)商的生產(chǎn)及供應(yīng)十分合理 , 供應(yīng)鏈順暢無阻。但歐萊雅公司在中國市場尚未有上述成熟的信息系統(tǒng)。 由于分銷商自身的物流管理能力 限制,銷售人員權(quán)力過大的原因 ,分銷商只能按照歐萊雅公司銷售

14、經(jīng)理的意見下達(dá)訂單。 但這 種訂單只單方面反映了銷售人員的意愿 ,與市場最終消費需求有很大的距離。歐萊雅公司的供應(yīng)鏈管理部門在 2000年底以前,沿襲了在發(fā)達(dá)國家的統(tǒng)一做法 ,即根據(jù) 分銷商的訂單需求來組織生產(chǎn)供應(yīng) , 其結(jié)果可想而知是災(zāi)難性的。首先,由于市場上的單品數(shù)量達(dá)到近千個 ,針對不同產(chǎn)品的相應(yīng)生產(chǎn)原料與生產(chǎn)流水線 的準(zhǔn)備周期較長。其次,化妝品的流行季節(jié)性較強(qiáng)， 流行期較短 （大多短于 6個月）, 淘汰頻率快。 如果產(chǎn)品 在流行期內(nèi)未能實現(xiàn)銷售 , 馬上就會由暢銷品淪為滯銷品。 因此 , 生產(chǎn)供應(yīng)計劃預(yù)測的準(zhǔn)確性 成為供應(yīng)鏈?zhǔn)欠裢〞?, 供應(yīng)商庫存結(jié)構(gòu)是否合理的關(guān)鍵。而依靠分銷商訂單信

15、息制定的生產(chǎn) 供應(yīng)計劃顯然偏離實際 , 造成歐萊雅公司的庫存絕對數(shù)量積壓 , 如何整改針對中國市場的不 良業(yè)績 , 歐萊雅公司總部很快通過內(nèi)外審計 , 發(fā)現(xiàn)了本公司的物流供應(yīng)鏈政策與中國市場的 實際有很大的距離 ,并咨詢了國際專業(yè)會計所，并作出了相應(yīng)的對策，即實行VMI。供應(yīng)鏈庫存管理的成功通常來源于以更低的存貨成本實現(xiàn)更好地服務(wù)水平。VMI 就做到了。（ 1 ）成本縮減。需求的易變性是大部分供應(yīng)鏈滿林的主要問題。許多供應(yīng)商被 VMI吸引是因為它緩和了需求的不確定性， 允許更小規(guī)模的生產(chǎn)能力和庫存水平。 由于對生產(chǎn)及運(yùn)輸 資源更好地利用，降低了成本，也降低了對大量緩沖存活的需求；在零售供應(yīng)鏈供

16、應(yīng)鏈中， 不同購買者間的訂貨很少能相互協(xié)調(diào)， 訂單經(jīng)常同事來， 這就使及時實現(xiàn)所有的遞送要求變 得不可能。VMI中，更大的協(xié)調(diào)將支持供應(yīng)商對平穩(wěn)生產(chǎn)的需求；最后，VMI還能減少運(yùn)輸成本。（2）服務(wù)改善。VMI中，在多用戶補(bǔ)貨、遞送間的協(xié)調(diào)大大改善可服務(wù)水平。一項不 重要的遞送可以推遲一兩天，先來完成主要的遞送任務(wù)。 類似的， 相對于較小的業(yè)務(wù)， 可以 先完成大的補(bǔ)貨任務(wù)。 由于有能力平衡所以合作伙伴的需求， 供應(yīng)商可以改善系統(tǒng)的工作狀 況而不用使用任何的個體顧客冒險。如果沒有VMI，供應(yīng)商很難有效地安排顧客需求的優(yōu)先順序；如果增加有效解決先有問題的途徑，服務(wù)就可以進(jìn)一步改善。在VMI下，顧客可

17、以將貨物返還給供應(yīng)商，而供應(yīng)商可以將其供應(yīng)給另一位顧客，就實現(xiàn)了存活平衡；另外，VMI還可以使產(chǎn)品更新更加方便，新產(chǎn)品的上架速度將更快。實施供應(yīng)商管理庫存， “是歐萊雅公司完成的一項重大的供應(yīng)鏈改革。而其實行起來也 并非是那么容易的。 首先要建立顧客信息系統(tǒng)； 其次要建立銷售管理系統(tǒng)； 接下來建立供應(yīng) 商與分銷航的合作協(xié)議框架；最后組織機(jī)構(gòu)需要一些變革。經(jīng)過充分的調(diào)研和測試 , 歐萊雅請軟件公司專門開發(fā)了一套能滿足各方需求的進(jìn)銷存軟 件?！斑@套軟件既滿足了歐萊雅公司的管理要求, 也充分考慮到各地分銷商的不同需求?！避浖_發(fā)完成之后 ,歐萊雅就在全國四十余家分銷商處實施的時間 , 對經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)、 安裝、數(shù)據(jù)調(diào)試、網(wǎng)絡(luò)連接等等。寶潔也有類似的系統(tǒng) ,但歐萊雅還專門建立了支 VMI 隊伍, 來管理分銷商和分銷商系 統(tǒng),DRP軟件就是他們的工作平臺。而VMI隊伍的工作主要是：訂單管理、庫存管理、日常工作管理。 比如訂單管理 , 他們將根據(jù)歷史銷量、 新品上市和市場推廣計劃等 , 來審核各地分 銷商的每一筆訂貨