民辦學(xué)校辦學(xué)風(fēng)險(xiǎn)分析與策略選擇

1、民辦學(xué)校辦學(xué)風(fēng)險(xiǎn)分析與策略選擇如果借鑒企業(yè)的發(fā)展階段劃分，一所成功的民辦學(xué)校就經(jīng)歷創(chuàng)建期、成長期、 成熟期三個(gè)發(fā)展階段。就各階段必須完成具備的基礎(chǔ)；成長期應(yīng)實(shí)現(xiàn)德育、教 學(xué)、文化、經(jīng)營各方面均衡而持續(xù)的發(fā)展；成熟期則應(yīng)在辦學(xué)質(zhì)量與特色上具 有明顯的競爭優(yōu)勢(shì)。民辦學(xué)校的每一個(gè)發(fā)展階段都有著不同的辦學(xué)風(fēng)險(xiǎn)，要求舉辦者與經(jīng)營者用智 慧去分析、判斷和決策。一、“創(chuàng)建期”的風(fēng)險(xiǎn)分析與策略選擇：風(fēng)險(xiǎn)分析：民辦學(xué)校創(chuàng)建之初，最常見的問題有：人才短缺；人心不穩(wěn)；生源 不足；經(jīng)費(fèi)吃緊；管理松懈。人才短缺與人心不穩(wěn)的主要原因：學(xué)校草創(chuàng)，知明度低，前景不明；民辦學(xué)校 教師沒有公職編制，無法辦理事業(yè)單位人員保險(xiǎn)，教師

2、感覺沒有“保障”；民辦學(xué)校買地蓋房成本很高，往往位于郊區(qū)，且工作壓力非常重，教師生活質(zhì)量相 對(duì)較低；民辦學(xué)校教師忙于應(yīng)討招生、生源穩(wěn)定、家長聯(lián)系、住宿管理等日常， 沒有時(shí)間充電，業(yè)務(wù)素質(zhì)難以提升，甚至?xí)蛉粘９芾韷毫^大而影響教學(xué)等 等。生源不足與經(jīng)費(fèi)吃緊的主要原因：舉辦方經(jīng)濟(jì)實(shí)力不濟(jì)，預(yù)算不足，急功近利， 過度壓縮開支；招生運(yùn)作缺乏經(jīng)驗(yàn)，開局不利，導(dǎo)致預(yù)算內(nèi)收入遠(yuǎn)低于預(yù)期； 管理松懈也許是民辦學(xué)校最可怕的開端。松懈的管理種下學(xué)校發(fā)展的禍根，甚 至可能直接導(dǎo)致學(xué)校的覆滅。為什么會(huì)有松懈的管理？一般是由于首任校長管 理思路上的偏差：錯(cuò)誤地把處于創(chuàng)建初期的學(xué)校當(dāng)成他原來供職的成熟期學(xué)校； 不能充分

3、認(rèn)識(shí)到草創(chuàng)時(shí)期如同“亂世”，當(dāng)建章立制，且嚴(yán)加執(zhí)行，以求令行禁 止?？鋸堻c(diǎn)說，就是“治亂世當(dāng)用重典”“慈不掌兵”；也可能是由于一引起客 觀原因，比如教師緊缺，導(dǎo)致無法將不稱職的教師清理出局；生源緊缺，導(dǎo)致 無法對(duì)屢教不改的學(xué)生進(jìn)行嚴(yán)肅處理；所有這些，都可能導(dǎo)致一所學(xué)校的“致 命傷”:教風(fēng)松散、學(xué)風(fēng)敗壞。由于民辦學(xué)校一般自建校舍，投資較大，動(dòng)輒數(shù)千萬甚至上億元，所以，從民 辦學(xué)校誕生那一刻起，它就背負(fù)了學(xué)生的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)與經(jīng)營壓力。在這個(gè)意義上， 民辦學(xué)校與公辦學(xué)校是極不平等的競爭關(guān)系。因?yàn)楣k學(xué)校沒有資金回報(bào)壓力、 沒有教師工資負(fù)擔(dān)、沒有營業(yè)稅。但面對(duì)當(dāng)前民辦學(xué)校辦學(xué)的現(xiàn)實(shí)情況，經(jīng)營 者不能急功近

4、利，是對(duì)于民辦學(xué)校的最基本要求。民辦學(xué)校初創(chuàng)時(shí)期，無法與當(dāng)?shù)亍懊！笨购?，尤其是生源素質(zhì)上，往往只能 招進(jìn)一些所謂的“問題學(xué)生”、“后進(jìn)學(xué)生”。民辦學(xué)校創(chuàng)建初期“七分管理、三 分?jǐn)?shù)學(xué)”是業(yè)內(nèi)行家里手的經(jīng)驗(yàn)之談。如果不能堅(jiān)持嚴(yán)格管理，這部分學(xué)生就 能將學(xué)風(fēng)、校紀(jì)乃至學(xué)校聲譽(yù)毀于一旦。民辦學(xué)校教師來源復(fù)雜，初期難免有“一般散沙”之嫌，需要用明確的目標(biāo)來 引導(dǎo)，用嚴(yán)明的紀(jì)律來約束，用較高的待遇來激勵(lì)，用實(shí)用的培訓(xùn)來指導(dǎo)。二、“成長期”的風(fēng)險(xiǎn)分析與策略選擇：當(dāng)學(xué)校順利走過初創(chuàng)時(shí)期，學(xué)生數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模，教師相對(duì)穩(wěn)定，學(xué)校收支 有余，市場(chǎng)口碑尚可，教學(xué)秩序平衡。這時(shí)，民辦學(xué)校就進(jìn)入了成長期。風(fēng)險(xiǎn)分析：成

5、長期的學(xué)校，核心競爭力尚未形成，每時(shí)每刻均如逆水行舟，不 進(jìn)則退，抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力不強(qiáng)。成長期民辦學(xué)校的風(fēng)險(xiǎn)一般表現(xiàn)為：學(xué)校規(guī)模不斷擴(kuò)張，導(dǎo)致師資總是緊缺， 而外聘教師往往難以適應(yīng)學(xué)校，“師資荒”現(xiàn)象造成學(xué)校管理陷入困境；中考、 高考成績不如人意，優(yōu)質(zhì)生源無法吸引進(jìn)來，學(xué)習(xí)風(fēng)氣不好；家長期望值不斷 提高，社會(huì)負(fù)面評(píng)價(jià)開始增加；學(xué)校管理者主觀上的小富即安、缺乏激情、盲 盲目樂觀、松懈麻痹；管理層爭權(quán)奪利、內(nèi)耗嚴(yán)重；辦學(xué)多年，無法逐年提升 辦學(xué)品質(zhì)，尤其是提升德育層次；忽視學(xué)校文化建設(shè)，校長無法引領(lǐng)學(xué)校文化 與教風(fēng)，教師責(zé)任心弱化，專業(yè)化成長停滯。策略選擇：成長期民辦學(xué)校最應(yīng)注重“成長性”，每年一個(gè)

6、臺(tái)階地攀登是唯一方 向，逐年穩(wěn)步提升辦學(xué)品質(zhì)是唯一出路。具體而言，“成長期”要尤其關(guān)注以下幾點(diǎn)：管理層尤其校長必須能夠引領(lǐng)學(xué)校 文化與教風(fēng)，能夠帶領(lǐng)學(xué)校實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，能夠在教育工作實(shí)戰(zhàn)中指導(dǎo)下屬； 德育工作與教學(xué)工作都是無止境的教育藝術(shù)，但是，成長期內(nèi)應(yīng)該更加注重德 育工作，因?yàn)榈掠菀?、更快速見到?shí)效，全面提升德育層次是此階段明智 的戰(zhàn)略選擇；中高考方面，挖掘優(yōu)質(zhì)生源并配備優(yōu)秀教師是關(guān)鍵，可以高額獎(jiǎng) 學(xué)金、精英實(shí)驗(yàn)班等方式，以迅速在升學(xué)競爭中確立地位；成長期內(nèi)，學(xué)校規(guī) 模不斷擴(kuò)張，教師總是緊缺，如果外聘不到合適的人才，應(yīng)該果斷走上自主培 養(yǎng)師資的道路，寧可從大學(xué)畢業(yè)生中精心選擇和培養(yǎng)；另外

7、，董事會(huì)與校長、 校長與副校長、校級(jí)管理者與中層管理者的工作矛盾化解，是此階段的必修功 課，應(yīng)該有一個(gè)睿智的掌門人，能夠高效組織，領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)管理團(tuán)隊(duì)，有效防 范管理內(nèi)耗；及時(shí)更換德行不高販管理干部，用心選拔培養(yǎng)德才兼?zhèn)涞墓芾砣?才。這些都是學(xué)校走向成熟的前提條件。三、“成熟期”的風(fēng)險(xiǎn)分析與策略選擇當(dāng)學(xué)校規(guī)模連續(xù)數(shù)年達(dá)到極限值，學(xué)校管理規(guī)范、教風(fēng)純正、學(xué)風(fēng)漸濃，教學(xué) 成績步入當(dāng)?shù)刂猩系人疁?zhǔn)，意味著學(xué)校進(jìn)入了成熟期。風(fēng)險(xiǎn)分析：成熟期民辦學(xué)校應(yīng)該走“內(nèi)涵”和“特色”之路。但是，很多學(xué)校 恰在此時(shí)出了問題，終至前功盡棄，倒退十年，甚至遭遇毀滅。此階段民辦學(xué)校的風(fēng)險(xiǎn)一般在于以下幾個(gè)方面：固步自圭寸，不能

8、突破原有辦學(xué) 模式，不能找到新的辦學(xué)亮點(diǎn)和增長點(diǎn)；缺乏教學(xué)特色，始終無法找到大面積 提升后進(jìn)生學(xué)習(xí)興趣與學(xué)習(xí)成績的全新教學(xué)理念與教學(xué)模式，教學(xué)成績徘徊不 前；“德育強(qiáng)、教學(xué)弱”的格局始終不能有效突破；舉辦者“釜底抽薪”式厲行 節(jié)約或轉(zhuǎn)移資金，導(dǎo)致學(xué)校資金鏈過分緊張、教師待遇不能與時(shí)俱進(jìn)；舉辦者 或管理層居功自傲、封閉自大、失去創(chuàng)業(yè)精神與事業(yè)動(dòng)力；管理層的派系斗爭 與內(nèi)訌內(nèi)耗；核心人才的高比例流失；校長的更替失敗導(dǎo)致學(xué)校管理陷入混亂； 管理松懈，出現(xiàn)重大安全責(zé)任事故；社會(huì)上多年積累的負(fù)面影響較大；國家政 策的重大不利改變（如允許“名校辦民?！睂?duì)于“純民辦”學(xué)校的打擊；公辦 學(xué)校清理教師編制和加薪

9、對(duì)于民辦學(xué)校外聘教師的沖擊；如果哪一天國家禁止 復(fù)讀的話，對(duì)于民辦高中的打擊等等）。策略選擇：成熟期民辦學(xué)校應(yīng)尋找新的辦學(xué)亮點(diǎn)、特色與增長點(diǎn)，如舉辦國際 部、高中藝體部；應(yīng)引進(jìn)專家智力支持，針對(duì)學(xué)校生源特點(diǎn)，制定教學(xué)改革方 案，致力于提升課堂教學(xué)質(zhì)量，努力使學(xué)生“學(xué)會(huì)、會(huì)學(xué)、樂學(xué)”并贏得高考 和中考；注重培養(yǎng)和挖掘優(yōu)秀生源，可以從初一開始自主培養(yǎng)升學(xué)“苗子生”；加大投入，利用各種激勵(lì)措施，留住學(xué)校的核心財(cái)富核心人才與優(yōu)秀師資； 借鑒著名企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，自玉培養(yǎng)管理人才與優(yōu)秀師資；號(hào)召“二次創(chuàng)業(yè)”，設(shè)立爭創(chuàng)一流名校的宏偉目標(biāo)，激勵(lì)管理團(tuán)隊(duì)，杜絕居功自傲、不思進(jìn)取、內(nèi)訌 內(nèi)耗等不良現(xiàn)象，保持純正教風(fēng)和嚴(yán)明管理作風(fēng)；做好傳媒運(yùn)作，全面提升學(xué) 校形象；預(yù)留風(fēng)險(xiǎn)基金，做好危機(jī)應(yīng)急預(yù)案，防范各種風(fēng)險(xiǎn)。以上僅從民辦學(xué)校發(fā)展階段的視角，簡要描述和分析了民辦學(xué)校在各個(gè)發(fā)展階 段面臨的辦學(xué)風(fēng)險(xiǎn)及其對(duì)策。如果從更多更廣的視角去看，民辦學(xué)校的辦學(xué)風(fēng) 險(xiǎn)顯然不盡于此。如，法律與政策環(huán)境的不確定性、“名校辦民?！钡痊F(xiàn)象造成 的外部競爭環(huán)境的惡化、當(dāng)?shù)卣?/p>