工作計劃-項目管理部工作計劃

1、項目管理部工作計劃篇一：工程項目部2015年度工作計劃 項目部2014年年底與2015年年初工作計劃 一、指導(dǎo)思想： 2014年項目部工作以精細(xì)化管理為基礎(chǔ)，遵循“誠信守約，追求優(yōu)質(zhì)”的質(zhì)量方針，圍繞“質(zhì)量優(yōu)良”的目標(biāo)，以質(zhì)量管理體系運行為主線，以規(guī)范質(zhì)量管理為重點，狠抓過程監(jiān)控。進(jìn)一步加強施工單位人員的質(zhì)量教育培訓(xùn)。提高本部門員工的素質(zhì)、管理水平，嚴(yán)格按照工期計劃施工，杜絕施工安全事故。 二、工作目標(biāo)： 1、工程質(zhì)量合格率基本達(dá)到100%，按計劃工期完成施工任務(wù)； 2、與監(jiān)理單位配合對施工單位安全施工進(jìn)行監(jiān)督； 3、全力確保施工現(xiàn)場的無安全事故發(fā)生，堅持“安全第一，預(yù)防為主”的 原則，建立零

2、傷亡的目標(biāo)； 4、杜絕質(zhì)量事故和嚴(yán)重質(zhì)量缺陷； 5、嚴(yán)格按照程序?qū)こ填A(yù)付款進(jìn)行把關(guān)與審核； 三、主要工作 （一）、工程進(jìn)度控制 各個施工單位限期上報施工進(jìn)度計劃，嚴(yán)格監(jiān)督施工方對項目施工進(jìn)度計劃的執(zhí)行。 1、根據(jù)施工單位的進(jìn)度計劃和目標(biāo)總結(jié)出總工期時間表。 2、監(jiān)督和控制施工進(jìn)度計劃的執(zhí)行，并搜集有關(guān)資料。 3、比較計劃與實際情況是否有偏差。 4、負(fù)偏差時，應(yīng)進(jìn)行糾偏，并進(jìn)行下一輪的控制。 5、每周三下午4點監(jiān)理例會時對進(jìn)度計劃完成情況和質(zhì)量情況進(jìn)行總結(jié)。 （二）工程進(jìn)度計劃 項目部根據(jù)總公司的要求制定施工進(jìn)度計劃，嚴(yán)格按照計劃表施工。預(yù)計在2015年月初2月10日4月20日（陰歷12月22

3、陰歷3月2日）全部完成： 1、A區(qū)A1、A2、A3、A4、A5、A6、A7、A8，B區(qū)B1、B2、B6、B7，C區(qū)C1、C2、C3、C4，D區(qū)D1、D2、D3、D4、D5的土建工程（外墻保溫、門窗安裝）。 2、西大門與B3、B4、B5主體工程施工。 3、區(qū)域內(nèi)的架空車道、混凝土步梯的施工。 4、2月10日前完成室內(nèi)給排水、消防管道安裝。 5、2月10日前完成消防設(shè)備的安裝；3月6日21日（陰歷2月1日16日、計15天）前完成消防設(shè)備的聯(lián)動及調(diào)試。 6、2月10日前完成弱電綜合布線及安防報警等設(shè)備；3月6日21日前完成弱電系統(tǒng)調(diào)試； 7、4月6日西大門與B3、B4、B5土建工程（外墻保溫、門窗安

4、裝）。 8、4月6完成上各區(qū)屋面防水及落水管、車道與室內(nèi)地坪、內(nèi)、外墻涂料和裝飾線條安裝。 7、4月20日前完成建材城場地面工程； （三）強化培訓(xùn)，嚴(yán)格檢查，確保質(zhì)量管理體系的有效運行 繼續(xù)加大質(zhì)量、環(huán)境與職業(yè)健康安全管理體系文件的貫徹力度，提高全員的質(zhì)量意識。同時要全面嚴(yán)格地對施工現(xiàn)場安全進(jìn)行檢查，重點查施工隊伍機構(gòu)是否健全、職責(zé)是否明確、資源配置是否合理、質(zhì)量計劃是否落實等方面，檢查過程中要把檢查和指導(dǎo)相結(jié)合，幫助發(fā)現(xiàn)、糾正問題，同時要切實抓好整改工作，對在檢查中發(fā)現(xiàn)的問題要及時整改，對管理漏洞較大的施工單位，項 目部部要加大檢查的力度和頻次，確保質(zhì)量管理體系持續(xù)有效的運行。 （四）狠抓質(zhì)

5、量管理制度化、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè) 為適應(yīng)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化的管理要求，項目部將加強兩個方面的工作。一是要加強全體員工對質(zhì)量法規(guī)制度的學(xué)習(xí)，只有認(rèn)真學(xué)習(xí)上級、公司和各級政府的相關(guān)質(zhì)量管理制度，才能認(rèn)真履行自己的職責(zé)，實施自己的權(quán)利，實現(xiàn)質(zhì)量工作的規(guī)范化管理；二是要督促各施工隊管理規(guī)章制度的落實，要求施工單位認(rèn)真按照各項規(guī)章制度嚴(yán)格工程質(zhì)量管理，加大各項制度落實情況的監(jiān)控力度，使各項管理制度和控制工作有序進(jìn)行，促進(jìn)各項質(zhì)量管理制度全面落實。項目部要嚴(yán)格實行“三檢制”，與監(jiān)理方配合一起對工程質(zhì)量實行全方位的監(jiān)控，對特殊過程和重要工序要實施“盯倉”制度，要嚴(yán)把原材料進(jìn)貨、操作工序質(zhì)量檢查驗收關(guān)。 （五）成本控制 工程

6、項目部成本控制的依據(jù)是施工合同、協(xié)議書和簽證等，主要有以下幾個方面的工作： 1、成本控制的目標(biāo)。以合同造價確定成本控制目標(biāo)，對計劃外的一切開支應(yīng)嚴(yán)格控制，如果某部分項目有突破成本計劃的可能，應(yīng)及時提出警告，并及時采取措施控制該項成本。 2、審查施工組織設(shè)計和施工以及材料采購方案。 3、控制工程預(yù)付款的動態(tài)結(jié)算。 4、嚴(yán)格控制工程變更。 5、公平、公正、合理的做好各項工程簽證工作。 工程項目部： 2014年12月12日 篇二：項目管理部2014年工作總結(jié)和2015年工作計劃 2014年工作總結(jié)和2015年工作計劃 一、2014年工作總結(jié) 1.2014年新開工程14個，自施合同額總計 萬元，新開工

7、程建筑面積總計 萬平米， 個項目的印章申請工作均已完成，完成率100%，詳見下表。 2.2014年新開的14個項目中除 項目之外，其余個項目均與公司簽訂項目目標(biāo)責(zé)任書，完成率93%，但有部分項目簽訂時間超出限定時限。 3.新開項目的項目策劃書及項目實施計劃書編制完成情況見下表，項目策劃書編制率71%，項目實施計劃書編制率93%，均未達(dá)到集團(tuán)公司編制率100%的指標(biāo)要求，詳見下表。 4.新開項目的風(fēng)險抵押金執(zhí)行情況見下表，2014年風(fēng)險抵押金總體繳納情況較差，足額繳納率僅為31%，遠(yuǎn)低于集團(tuán)底線繳納率100%要求。 5.2014年針對在施項目共開展3次綜合檢查，配合集團(tuán)完成1次履約品質(zhì)檢查： （

8、1）2014年4月中旬開展項目復(fù)工檢查，共計檢查17個項目，檢查后已下達(dá)檢查總結(jié)，并組織了檢查情況通報分析會； （2）2014年7月下旬開展二季度履約檢查，共計檢查11個項目（每個土建大項目部抽檢1個受檢項目），檢查后進(jìn)行了排名公示，得分80分以上項目6個（僅不朽巷項目得分85分以上，評級為優(yōu)良），得分80分以下項目5個，并根據(jù)在施項目季度履約履約考核辦法 進(jìn)行了獎罰。 （3）2014年10月下旬開展三季度履約檢查，共計檢查11個項目（每個土建大項目部抽檢1個受檢項目），檢查后進(jìn)行了排名公示，得分80分以上項目僅有3個，得分70-80分之間項目5個，得分70分以下項目3個，總體結(jié)果較二季度檢查

9、有所下降。 （4）2014年6月底配合集團(tuán)公司完成“工程履約品質(zhì)檢查”， 區(qū)域公司共計受檢項目16個，其中綏中佳兆業(yè)項目位列所在檢查組后五名，已被集團(tuán)公司列為重點關(guān)注項目。 （5）2014年8月底區(qū)域公司年中會上，對二季度檢查和集團(tuán)履約品質(zhì)檢查進(jìn)行了總結(jié)分析。 6.2014年4月份開始，每月對各項目部的項目管理類報表完成情況進(jìn)行公示，目前上報率已由初期的80%左右，提升至100%，但報表的真實性及項目對報表的重視程度依然不足，導(dǎo)致無法根據(jù)報表對項目進(jìn)度計劃進(jìn)行嚴(yán)格把控。 7.2014年完工收尾項目4個，完工面積52.5萬平米，詳見下表。 8.2014年12月結(jié)合集團(tuán)項管部工作安排，完成對所有在

10、施的37個項目部（含機電項目）的客戶滿意度調(diào)查工作，其中調(diào)查結(jié)果為“很滿意”項目16個，占比43%，“滿意”項目20個，占比54%，“一般”項目1個，占比3%。 9.結(jié)合原項目工期監(jiān)控管理指導(dǎo)意見對8個在施項目發(fā)出工期監(jiān)控預(yù)警通知書并監(jiān)督其進(jìn)行整改、糾偏，預(yù)警項目及整改措施落實情況詳見下表。 10. 結(jié)合集團(tuán)公司所下發(fā)，對接集團(tuán)公司項目管理與安全部相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行投訴事件的銷項工作。2014年度項目管理部共處理在施項目自身履約問題投訴事件5起，詳見下表。 11.結(jié)合人員調(diào)配管理辦法（修訂）文件要求，協(xié)調(diào)大項目部人員之間調(diào)配17人，社會招聘人員20人。同時，按照項目后延期管理辦法（試行稿）文件要求

11、，對鐵嶺星悅南岸項目，沈陽文化藝術(shù)中心等項目的后延期及超出后延期人員做出合理調(diào)配。 12. 項目管理部于印發(fā)，文件確定了臨建設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)化箱式房運行模式，推進(jìn)步驟，標(biāo)準(zhǔn)化綜合服務(wù)中心已按標(biāo)準(zhǔn)制作出樣品。 13.截至2014年12月份，勞務(wù)分包資源庫已儲備結(jié)構(gòu)勞務(wù)分包隊伍資源109支，其中二季度增補資源18支，三季度增補資源19支，增加率20%以上；2014年度共使用勞務(wù)分包隊伍89支，使用率達(dá)82%。 14.項目管理部分別于6月份和11月份組織兩次在施項目所用勞務(wù)分包隊伍的過程綜合考評，考評覆蓋率達(dá)100%，其中，6月份參加考評勞務(wù)分包隊伍51支，達(dá)到優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)的9支，占17%；11月份參加考評勞務(wù)

12、分包隊伍81支，達(dá)到優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)的13支，占16%，可見隨著區(qū)域公司規(guī)模的不斷擴大，勞務(wù)分包資源需求也日益增加，在擴充勞務(wù)分包資源的同時，仍需考慮勞務(wù)分包隊伍的綜合素質(zhì)。 15.項目管理部9月份組織對在施項目勞務(wù)分包合同簽訂情況作了排查，排查發(fā)現(xiàn)區(qū)域公司項目分包未正常履行合同簽訂手續(xù)的現(xiàn)象較嚴(yán)重，為項目后期履約帶來極大隱患，其中，先進(jìn)場后簽勞務(wù)分包 合同有36支勞務(wù)分包隊伍；先進(jìn)場未簽勞務(wù)分包合同有29支勞務(wù)分包隊伍。隨著區(qū)域公司后期的幫扶、警告及督促，截至12月份，所有先進(jìn)場未簽合同的分包均已完成整改。 16.通過項目每月上報的勞務(wù)履約和勞務(wù)費用支付表監(jiān)控項目勞務(wù)管控情況，同時通過下半年組織項目

13、開展的三個階段勞務(wù)糾紛隱患排查摸底項目勞務(wù)穩(wěn)定現(xiàn)狀，并于12月份實現(xiàn)各項目勞務(wù)維穩(wěn)領(lǐng)導(dǎo)小組全覆蓋，確保區(qū)域公司勞務(wù)維穩(wěn)工作高效開展。 17.本年度區(qū)域公司共發(fā)生兩起有集團(tuán)公司介入的勞務(wù)糾紛事件：分別是事件、上訪政府事件”發(fā)函件至集團(tuán)公司。上述兩起事件，經(jīng)區(qū)域公司立即采取措施、積極協(xié)調(diào)后得以解決，未給企業(yè)帶來不良影響。 18.跟隨區(qū)域公司改革步伐，項目管理部牽頭于2014月12月對大項目部管理辦法和風(fēng)險抵押經(jīng)管理辦法進(jìn)行了修訂，并于2014年12月15日正式下發(fā)施行，原相關(guān)制度廢止。此外，整合了原項目工期監(jiān)控指導(dǎo)意見的項目工期管理實施細(xì)則（2015版）已基本成型，添加了勞務(wù)實名制相關(guān)內(nèi)容的勞務(wù)分

14、包管理實施細(xì)則（2015版）和新編制的項目投訴管理辦法（2015版）已在討論中，近期也將下發(fā)施行。至此，支撐項目管理體系運行的相關(guān)制度已經(jīng)初步建立。 二、2014年工作存在問題 1.對項目策劃書的理解存在很大偏差，中明確規(guī)定“項目策劃書是由公司下達(dá)，項目結(jié)合項目策劃書編制項目實施計 劃書”。結(jié)合區(qū)域公司現(xiàn)狀，大項目部為投標(biāo)主體，但項目管理委員會應(yīng)就新中標(biāo)項目進(jìn)行前期策劃會議討論，明確商務(wù)創(chuàng)效重點、核心及履約風(fēng)險等內(nèi)容，從而確定該項目的相關(guān)指標(biāo)，公司該提供哪些支持。目前，項目管理委員會未能有效運行，導(dǎo)致新中標(biāo)項目前期策劃不足，項目策劃書編制滯后、內(nèi)容敷衍了事，項目目標(biāo)責(zé)任書簽訂過程中阻礙重重，對

15、各項指標(biāo)討價還價。 2.公司、項目兩級管理職責(zé)界定不清晰，導(dǎo)致部門發(fā)文數(shù)量過多，項目未能理解文件內(nèi)容，給公司和項目帶來巨大的工作壓力，最終公司需要的數(shù)據(jù)項目也未能按時上報。 3.2014年項目管理部陸續(xù)收到多起業(yè)主關(guān)于工期履約方面的投訴（排除建筑市場大環(huán)境、業(yè)主拖欠工程款等因素影響），其中大部分項目產(chǎn)生工期滯后的原因在于項目自身對內(nèi)控計劃的把控不足和工期索賠方面的意識淡薄，為最終項目無法按時交付埋下隱患。 4.勞務(wù)實名制管理工作未落實實處，區(qū)域公司對勞務(wù)分包的實名制管控仍停留在人工統(tǒng)計和核查階段，過程管控資料與現(xiàn)場實際情況嚴(yán)重不符，對于發(fā)生的突發(fā)群體事件或勞務(wù)糾紛，很難為項目提供有力支撐，存在

16、較大隱患。 5.勞務(wù)分包隊伍考核、清出機制有待完善，區(qū)域公司雖要求項目部按月對勞務(wù)分包隊伍進(jìn)行考核，但由于月度考核結(jié)果未強制要求上報區(qū)域公司，實際考核情況及效果并不好，大多項目未能將分包月度考核落實實處，同時，通過將分包高頻率的考核作為清出分包的有效依據(jù)。 篇三：工程管理部2014年工作計劃 工程管理部2014年工作計劃 經(jīng)歷了2013年公司的組建、新辦公樓遷入，并在2013年下半年拿下公司在第一個項目（普達(dá) 雍水華庭 ）后在年底又增加了一個新的項目，2014年將是公司成長非常關(guān)鍵的一年，工程管理部制定了以下計劃： 一、工程管理部團(tuán)隊建設(shè) (一) 工程管理部介紹 1. 工程管理部的功能： 工程

17、管理部在分公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，以工程項目計劃管理、合約管理為主線，對集團(tuán)各建設(shè)項目實施進(jìn)行進(jìn)度、資金、質(zhì)量、安全、技術(shù)、信息、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的綜合管理。通過不斷完善制度流程和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、持續(xù)加強集團(tuán)層面監(jiān)督管控、深入貫徹集團(tuán)總體經(jīng)營管理目標(biāo)和上級領(lǐng)導(dǎo)指令、協(xié)調(diào)內(nèi)外各項資源、使項目完成集團(tuán)計劃目標(biāo)。 2. 工程管理部的組織結(jié)構(gòu)： 工程管理部設(shè)經(jīng)理，副經(jīng)理，工程主管，預(yù)決算主管，合同主管。 所屬項目根據(jù)項目類型及需要設(shè)項目經(jīng)理，技術(shù)負(fù)責(zé)人，土建工程師，預(yù)決算員，內(nèi)外業(yè)，項目出納等。工程管理部不直接領(lǐng)導(dǎo)所屬項目，但對所屬項目進(jìn)行跟蹤、支持、協(xié)調(diào)，監(jiān)管。 3. 工程管理部所負(fù)責(zé)的具體工作： 工程管理部主要進(jìn)

18、行集團(tuán)招投標(biāo)、對所屬項目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本、分包管理進(jìn)行控制；并協(xié)調(diào)采購部進(jìn)行項目材料及物資的采購。 (二) 團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力的建設(shè)，項目工作計劃，格式工作計劃寫作周工作計劃，月工作計劃季度工作計劃。 1 人員建設(shè) 工程管理部： 目前只有經(jīng)理和副經(jīng)理兩個在崗職位，基于目前公司的發(fā)展階段及發(fā)展規(guī)劃，2014年擬新增預(yù)決算主管、工程主管、合同主管各一名，計劃在2014年1月之前補充完成。人員的擴充主要為了滿足公司的長遠(yuǎn)發(fā)展計劃、團(tuán)隊的培養(yǎng)以及對公司的決策起到支持作用，并對已有項目進(jìn)行較全面的管控。閻良錦業(yè)6#府邸項目：擬設(shè)立項目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、土建工程師、土建工程師助理、預(yù)決算員、內(nèi)外業(yè)員、項目

19、出納各一名。目前技術(shù)負(fù)責(zé)人已崗，其余主要人員也將在1月底之前招聘完畢 2 制度的建設(shè) 根據(jù)集團(tuán)制度，制定出工程管理部制度。包括工程部內(nèi)部管理、項目部管理、監(jiān)理管理、以及對分包商的管理制度。這項工作計劃與1月底前完成 3 流程的建設(shè) 流程的制定對于部門的規(guī)范運行有很強的指導(dǎo)意義。制度所描述的通常是應(yīng)該怎么做、必須怎么做的問題，而對應(yīng)應(yīng)該由哪個崗位來做、什么時候做、尤其是以什么形式做出來，通常沒有具體的規(guī)定，在這種情況下，對內(nèi)-工作和溝通的準(zhǔn)確性和效率會降低，工作文件的格式可能會五花八門；對外-溝通效率降低，非統(tǒng)一規(guī)范的文件（及識別系統(tǒng)）會給合作單位不專業(yè)的印象。流程除了能通過流程圖描述部門和崗位

20、之間的上下游關(guān)系之外，對于工程的開動、工程的發(fā)展、項目執(zhí)行所使用的工具和模板以及對下游部門的執(zhí)行都有非常具體而全面的描述，在流程的指導(dǎo)下，大家任務(wù)清晰，各司其職，配合相應(yīng)的管理制度，將使整個部門的運行將會非常規(guī)范并且具有效率，在流程的指導(dǎo)下，大家任務(wù)清晰，各就其職，配合相應(yīng)的管理制度，將使整個部門的運行將會 非常規(guī)范并且具有效 100%率。所以流程的制定將是團(tuán)隊建設(shè)的一個重要內(nèi)容。 這項工作將和制度的制定同步進(jìn)行，并在實際工作中不斷修訂。初版的流程建設(shè)計劃于2月底前完成。 4. 管理思想的建設(shè) 工程管理部擬以計劃管理的思想作為部門內(nèi)部的核心管理思想，成本管理滲透到計劃管理中。計劃管理是落實集團(tuán)

21、發(fā)展規(guī)劃的關(guān)鍵所在。要完成集團(tuán)三年主營業(yè)務(wù)翻一番的目標(biāo)，由上至下的計劃管理尤為重要。這有助于集團(tuán)各部門統(tǒng)一思想，合力而為。集團(tuán)戰(zhàn)略計劃如果列為一級計劃的話，那么本年度計劃則屬于二級計劃，而項目報建計劃、施工進(jìn)度計劃、分包計劃、材料計劃等等則屬于三級計劃。工程管理部必須通過二級計劃的分解，三級計劃的制定、執(zhí)行、評估、改進(jìn)，才能達(dá)成和集團(tuán)戰(zhàn)略計劃一致的目標(biāo)。而目標(biāo)的制定必須是科學(xué)的，有前瞻性的，計劃制定人要有能力考慮到計劃實施過程中可能遇到的問題，并制定出相應(yīng)的解決方案，列出實現(xiàn)目標(biāo)所需的各種資源和所需條件。而且計劃的編制必須是明確的、可衡量的、可接受的、切實可行的、有時間限制的。所以通過可執(zhí)行、可量化的計劃管理，不僅是工程管理部對項目的管理可控，集團(tuán)高管對各部門的運作也是可控的。同時計劃管理對員工的整體思考和綜合能力有較高的要求，更強調(diào)精細(xì)化管理，也更強調(diào)執(zhí)行力。所以，也許計劃管理一開始會有很多質(zhì)疑，但是在實施的過程中，它對員工的能力和執(zhí)行力的提升，集團(tuán)運營的規(guī)范化和管理能力提高，戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)有重要意義。所以，計劃管理思想將是工程管理部在2014年需要著力建設(shè)的。此建設(shè)計劃擬以亞丁