淺析輪崗學(xué)習(xí)方案的如何有效實(shí)施

1、企業(yè)中的人才也一樣，希望自己能夠一專多能，有更廣闊的發(fā)揮空間。而企業(yè)也像那些明星經(jīng) 紀(jì)人和經(jīng)紀(jì)公司一樣，想方設(shè)法挖掘他的潛力，并給他提供更大的舞臺(tái)，同時(shí)也是為了給自己 創(chuàng)造更大的價(jià)值。于是，一種以雙贏為宗旨的企業(yè)輪崗制度應(yīng)運(yùn)而生。 輪崗到底為什么？企業(yè)建立輪崗制度，大多出于何種動(dòng)機(jī)？第一，培養(yǎng)人才 一個(gè)企業(yè)要想高速運(yùn)轉(zhuǎn)，各個(gè)部門就一定要協(xié)作配合。而現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，各部門間因扯皮產(chǎn)生內(nèi)耗 是幾乎所有企業(yè)常有的事。輪崗那么可以使經(jīng)理人親身體驗(yàn)一下其它部門的工作，從而站在更高 更廣闊的角度上思考問題，形成換位思考，最終成為戰(zhàn)略性人才，并培養(yǎng)各部門的協(xié)作精神。 隨著級(jí)別的升高，輪崗的范圍也越來越廣，目的就是

2、為了給人才一個(gè)提高自身能力的時(shí)機(jī)，成 為復(fù)合型人才。在一般情況下，一次輪崗的周期是三年，但如果干得不好，一年就可以回到原 來的崗位上。同時(shí)，輪崗還能發(fā)現(xiàn)一個(gè)人才真正的才能。這無論對(duì)企業(yè)還是個(gè)人，都是非常有利的。因此， 在有些外企規(guī)定，經(jīng)理人要有至少三次的輪崗經(jīng)歷，才有資格擔(dān)任CEQ所以，對(duì)個(gè)人成長而言, 輪崗可以強(qiáng)化你的溝通能力、人脈關(guān)系、擴(kuò)展視野、培養(yǎng)戰(zhàn)略眼光，從而為升職做好準(zhǔn)備。 第二，控制風(fēng)險(xiǎn)通常，一個(gè)人在某個(gè)崗位上工作較長時(shí)間特別是 5 年以上，都會(huì)積累很多資源，這就難免會(huì) 成為滋生腐敗的溫床。而輪崗那么有助于制約這種腐敗，同時(shí)可以躲避因資源的個(gè)人壟斷而對(duì)企 業(yè)利益造成的潛在危險(xiǎn)。在日

3、本，輪崗不僅適用于企業(yè)，社會(huì)各種組織中都進(jìn)行輪崗，也是出 于此目的。第三，變相淘汰 對(duì)于那些能力缺乏，但是與企業(yè)文化比擬融合的人，不如給他一次輪崗的時(shí)機(jī)。一方面可以給 他一個(gè)找到挖掘潛能的時(shí)機(jī)，同時(shí)如果他真的不適應(yīng)企業(yè)要求，也可以讓他就此退出。而對(duì)于 那些壟斷資源對(duì)企業(yè)有威脅的人才，輪崗也是一種有效而溫和的“削藩手段，如果不接受輪 崗或無法適應(yīng)新崗位，企業(yè)就可以順理成章地將其去除。輪崗有何種形式？ 有的企業(yè)已經(jīng)形成了制度性輪崗，是定期的、強(qiáng)制性的輪崗；還有一些企業(yè)采取的是非制度化 輪崗，帶有干部自愿性或老板隨機(jī)性。還有一種輪崗是主動(dòng)輪崗，也就是由干部自己主動(dòng)提出 申請(qǐng)的。從輪崗內(nèi)容看，有時(shí)工作

4、性質(zhì)發(fā)生變化，比方從HR轉(zhuǎn)作營銷；也有的，只是工作地域發(fā)生變化， 比方大區(qū)經(jīng)理之間的對(duì)調(diào)。還可供企業(yè)借鑒的一種思路是： 不把輪崗作為一種剛性的制度， 而看作是一種柔性的“待遇， 也就是針對(duì)業(yè)績優(yōu)秀、潛力巨大又有在本企業(yè)繼續(xù)成長意愿的干部，給他一個(gè)可以選擇的成長 空間。輪崗的風(fēng)險(xiǎn)何在？ 輪崗在有其積極意義的同時(shí)，也存在著風(fēng)險(xiǎn)。輪崗的初衷往往是基于長遠(yuǎn)業(yè)績考慮，但是同時(shí) 也難免會(huì)以犧牲短期的利益為代價(jià)。因?yàn)槿瞬诺揭粋€(gè)新崗位，往往需要幾個(gè)月甚至更長的時(shí)間來適應(yīng)，于是就很難有什么業(yè)績，甚 至?xí)袠I(yè)績下滑的風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)要輪崗，就要考量自身對(duì)于業(yè)績下滑、效率降低、工作混 亂、人才流失等現(xiàn)實(shí)代價(jià)的承受力

5、究竟如何；個(gè)人要輪崗，除了心理承受力，還要考慮自身的 優(yōu)劣勢(shì)、應(yīng)變能力。另外，當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭與資本市場(chǎng)對(duì)于企業(yè)的影響越來越大時(shí)，急躁是我們無法回避的現(xiàn)實(shí)。在急功近利的誘惑、在季度業(yè)績上市公司的壓力面前，是否還允許企業(yè)花時(shí)間去通過輪崗 來培養(yǎng)人才？或者說股東是否愿意承受輪崗必然帶來的現(xiàn)實(shí)代價(jià)，而等待輪崗可能帶來的長遠(yuǎn) 效益？因此，希望嘗試輪崗制的企業(yè)，一定要有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和廣闊的胸懷，而不要盲目嘗試輪崗。如果 企業(yè)希望讓有潛力的人才輪崗栽培，不妨先征求一下當(dāng)事人的意見，并且完全可以約法三章， 先小人后君子。比方如果你干得不愉快，或業(yè)績不好，還可再回原部門。此外，輪崗的跨越幅 度也不宜過大。企業(yè)要明白：輪

6、崗的成功率畢竟有限。事實(shí)上，如果10 個(gè)人輪崗后，能出一個(gè)可堪大任的成功者，都是非常大的成功。哪些企業(yè)適合輪崗？ 哪些崗位適合輪崗？ 目前，如果在基層就進(jìn)行輪崗，更多的帶有一種培訓(xùn)性質(zhì)。比方新職工的輪崗，是通過輪崗使 之對(duì)企業(yè)各個(gè)方面有所了解，并且從中判斷他適合于哪個(gè)領(lǐng)域的工作。而中層的輪崗，就開始注入“控制含義。尤其是行政部門，如果任職時(shí)間長，所帶來的危害 可能要比業(yè)務(wù)部門更大。比方說秘書、辦公室，老板通常很介意這些崗位出問題，而且事實(shí)上 這個(gè)層面出問題的幾率也比擬高。同時(shí)，在對(duì)中層進(jìn)行輪崗時(shí)，如果企業(yè)能提前把每個(gè)部門的 副職都培養(yǎng)好，那么即使是正職輪換，也能保證這個(gè)部門的正常運(yùn)營。對(duì)于中層

7、輪崗，不能一概而論，應(yīng)該因企業(yè)自身的情況而定，有時(shí)還要因個(gè)人的特點(diǎn)而定。要 注意的是，有些中層崗位不適合輪崗，比方財(cái)務(wù)部、技術(shù)研發(fā)部等。切忌為了輪崗而強(qiáng)行輪崗， 這樣無論是對(duì)企業(yè)還是對(duì)個(gè)人，都不會(huì)有任何好處。高層輪崗，大多是為培養(yǎng) CEO作準(zhǔn)備，鍛煉的已經(jīng)不完全是專業(yè)知識(shí)，而更多的是需要領(lǐng)導(dǎo)能 力和戰(zhàn)略能力。如何保證輪崗成功率？ 輪崗范圍：一定要在具有相關(guān)性如流程上下游的崗位間進(jìn)行輪崗。同時(shí)，要根據(jù)個(gè)人的素 質(zhì)和特長，安置適合的崗位。如果輪崗跨度太大，風(fēng)險(xiǎn)可能難以控制。輪崗周期：輪崗應(yīng)該是在原有崗位上工作 3 年以后再開始。因?yàn)?3 年內(nèi)，可能很難準(zhǔn)確判斷一 個(gè)人在這個(gè)崗位上的潛力。但也不宜超

8、過 5年，超過 5年便易滋生腐敗。 輪崗時(shí)機(jī)：企業(yè)開展處于穩(wěn)定期時(shí)，比擬適宜。輪崗培訓(xùn)：在輪崗前，應(yīng)該對(duì)當(dāng)事人進(jìn)行比擬充分的崗前培訓(xùn)，使他對(duì)未來的崗位有一個(gè)清晰 的了解。這樣，既能降低風(fēng)險(xiǎn)，提升成功率，又能讓當(dāng)事人感到企業(yè)對(duì)自己職業(yè)生涯負(fù)責(zé)的態(tài) 度。輪崗調(diào)查：在輪崗后，也要定期如：每年對(duì)當(dāng)事人進(jìn)行追蹤調(diào)查，傾聽他的個(gè)人意愿。同 時(shí)，也可以對(duì)其進(jìn)行一個(gè)專業(yè)性的評(píng)估，了解他的特點(diǎn)和缺乏，給予其盡可能的培訓(xùn)和幫助。 老板心態(tài)：最后，有的企業(yè)可能會(huì)擔(dān)憂，如果人才在輪崗后翅膀硬了而流失了怎么辦？在制定 相應(yīng)的制度保障如競(jìng)業(yè)禁止協(xié)議、服役期及違約金約定、企業(yè)機(jī)密保密協(xié)議等的根底上， 老板首先要有胸懷。人才

9、的流動(dòng)是不可防止的，這也從一個(gè)側(cè)面表達(dá)出你的企業(yè)在市場(chǎng)中具有 競(jìng)爭力。每個(gè)人，包括老板在內(nèi)，偶爾都會(huì)對(duì)自己的工作感到厭倦。沒有什么方法會(huì)比職工互換工作更 好了，這樣不但可以消除厭倦感，還可以讓暫時(shí)接手的職工從另一個(gè)角度來看事情。所以，近來有種說法，為了應(yīng)付日趨劇烈的競(jìng)爭環(huán)境，我們的管理必須要有彈性，而職工 輪崗制度正好提供了這種彈性。職工輪崗制度不見得是指讓操作甲機(jī)器的職工去學(xué)習(xí)操作乙機(jī) 器，這也可能是讓秘書擔(dān)任業(yè)務(wù)員，讓會(huì)計(jì)師外出執(zhí)行測(cè)試。據(jù)說，這種彈性做法不但可以降低本錢，還可以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭力。明基中國營銷總 部實(shí)行的特殊政策就是職工輪崗制度。為什么會(huì)實(shí)行職工輪崗制度呢？其老總認(rèn)為每次崗

10、位轉(zhuǎn) 換對(duì)職工來說都是一次生動(dòng)的體驗(yàn)。令他們可以有時(shí)機(jī)經(jīng)歷多種崗位，以獲得經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而可以 領(lǐng)導(dǎo)他人。他還認(rèn)為，輪崗制度的另一個(gè)重要成效便是，持續(xù)激活職工的潛能。如果職工非常適應(yīng)目 前的工作崗位，那么，就到了將他調(diào)到更具挑戰(zhàn)性、具有更大空間的崗位，以進(jìn)一步激活其潛 能的時(shí)候了。通常而言，一個(gè)人進(jìn)入新崗位，需要 3 個(gè)月的適應(yīng)期。待適應(yīng)期過后，他的工作 熱情便開始下降。而一旦到他完全適應(yīng)環(huán)境、熟悉業(yè)務(wù)后，他的工作熱情便開始下降。于是， 他的成長曲線便會(huì)趨緩。明基中國營銷總部之所以引入輪崗制度，就是想化解職工在熟悉 環(huán)境中產(chǎn)生的惰性。但是，業(yè)內(nèi)人士也指出，從全球范圍看，有條件實(shí)施輪崗制度的企業(yè)非常有

11、限，因?yàn)橥菩?輪崗的重要根底之一就是，企業(yè)組織結(jié)果必須扁平化、無邊界。如果組織的層級(jí)越多，利益交 織就會(huì)越緊密，一個(gè)人的職位變動(dòng)便會(huì)牽扯到他人的利益。輪崗的最正確時(shí)間是 1 年從不 適應(yīng)到得心應(yīng)手，再到成長緩慢， 1 年時(shí)間足夠了。話說：人挪活，樹挪死。就像很多演員，戲演得不錯(cuò)總希望能再唱唱歌，于是演藝圈的多棲明 星越來越多。企業(yè)中的人才也一樣，希望自己能夠一專多能，有更廣闊的發(fā)揮空間。而企業(yè)也像那些明星經(jīng) 紀(jì)人和經(jīng)紀(jì)公司一樣，想方設(shè)法挖掘他的潛力，并給他提供更大的舞臺(tái)，同時(shí)也是為了給自己 創(chuàng)造更大的價(jià)值。于是，一種以雙贏為宗旨的企業(yè)輪崗制度應(yīng)運(yùn)而生。 輪崗到底為什么？企業(yè)建立輪崗制度，大多出

12、于何種動(dòng)機(jī)？ 第一，培養(yǎng)人才 一個(gè)企業(yè)要想高速運(yùn)轉(zhuǎn)，各個(gè)部門就一定要協(xié)作配合。而現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，各部門間因扯皮產(chǎn)生內(nèi)耗 是幾乎所有企業(yè)常有的事。輪崗那么可以使經(jīng)理人親身體驗(yàn)一下其它部門的工作，從而站在更高 更廣闊的角度上思考問題，形成換位思考，最終成為戰(zhàn)略性人才，并培養(yǎng)各部門的協(xié)作精神。 日本企業(yè)，是實(shí)行輪崗制度最普遍的。尤其在一些大中型公司，副課長就是管理職務(wù)，就要開 始輪崗。隨著級(jí)別的升高，輪崗的范圍也越來越廣，目的就是為了給人才一個(gè)提高自身能力的 時(shí)機(jī)，成為復(fù)合型人才。在一般情況下，一次輪崗的周期是三年，但如果干得不好，一年就可 以回到原來的崗位上。同時(shí)，輪崗還能發(fā)現(xiàn)一個(gè)人才真正的才能。這無論

13、對(duì)企業(yè)還是個(gè)人，都是非常有利的。因此， 在有些外企規(guī)定，經(jīng)理人要有至少三次的輪崗經(jīng)歷，才有資格擔(dān)任CEQ所以，對(duì)個(gè)人成長而言, 輪崗可以強(qiáng)化你的溝通能力、人脈關(guān)系、擴(kuò)展視野、培養(yǎng)戰(zhàn)略眼光，從而為升職做好準(zhǔn)備。 第二，控制風(fēng)險(xiǎn)通常，一個(gè)人在某個(gè)崗位上工作較長時(shí)間特別是 5 年以上，都會(huì)積累很多資源，這就難免會(huì) 成為滋生腐敗的溫床。而輪崗那么有助于制約這種腐敗，同時(shí)可以躲避因資源的個(gè)人壟斷而對(duì)企 業(yè)利益造成的潛在危險(xiǎn)。在日本，輪崗不僅適用于企業(yè)，社會(huì)各種組織中都進(jìn)行輪崗，也是出 于此目的。第三，變相淘汰 對(duì)于那些能力缺乏，但是與企業(yè)文化比擬融合的人，不如給他一次輪崗的時(shí)機(jī)。一方面可以給 他一個(gè)找到

14、挖掘潛能的時(shí)機(jī)，同時(shí)如果他真的不適應(yīng)企業(yè)要求，也可以讓他就此退出。而對(duì)于 那些壟斷資源對(duì)企業(yè)有威脅的人才，輪崗也是一種有效而溫和的“削藩手段，如果不接受輪 崗或無法適應(yīng)新崗位，企業(yè)就可以順理成章地將其去除。輪崗有何種形式？ 有的企業(yè)已經(jīng)形成了制度性輪崗，是定期的、強(qiáng)制性的輪崗；還有一些企業(yè)采取的是非制度化 輪崗，帶有干部自愿性或老板隨機(jī)性。還有一種輪崗是主動(dòng)輪崗，也就是由干部自己主動(dòng)提出 申請(qǐng)的。從輪崗內(nèi)容看，有時(shí)工作性質(zhì)發(fā)生變化，比方從HR轉(zhuǎn)作營銷；也有的，只是工作地域發(fā)生變化, 比方大區(qū)經(jīng)理之間的對(duì)調(diào)。還可供企業(yè)借鑒的一種思路是： 不把輪崗作為一種剛性的制度， 而看作是一種柔性的“待遇，

15、也就是針對(duì)業(yè)績優(yōu)秀、潛力巨大又有在本企業(yè)繼續(xù)成長意愿的干部，給他一個(gè)可以選擇的成長 空間。輪崗的風(fēng)險(xiǎn)何在？ 輪崗在有其積極意義的同時(shí)，也存在著風(fēng)險(xiǎn)。輪崗的初衷往往是基于長遠(yuǎn)業(yè)績考慮，但是同時(shí) 也難免會(huì)以犧牲短期的利益為代價(jià)。因?yàn)槿瞬诺揭粋€(gè)新崗位，往往需要幾個(gè)月甚至更長的時(shí)間來適應(yīng)，于是就很難有什么業(yè)績，甚 至?xí)袠I(yè)績下滑的風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)要輪崗，就要考量自身對(duì)于業(yè)績下滑、效率降低、工作混 亂、人才流失等現(xiàn)實(shí)代價(jià)的承受力究竟如何；個(gè)人要輪崗，除了心理承受力，還要考慮自身的 優(yōu)劣勢(shì)、應(yīng)變能力。另外，當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭與資本市場(chǎng)對(duì)于企業(yè)的影響越來越大時(shí)，急躁是我們無法回避的現(xiàn)實(shí)。 在急功近利的誘惑、在季度業(yè)

16、績上市公司的壓力面前，是否還允許企業(yè)花時(shí)間去通過輪崗 來培養(yǎng)人才？或者說股東是否愿意承受輪崗必然帶來的現(xiàn)實(shí)代價(jià)，而等待輪崗可能帶來的長遠(yuǎn) 效益？ 總之，輪崗躲避的是長遠(yuǎn)的潛在風(fēng)險(xiǎn)，而面臨的卻是眼前的現(xiàn)實(shí)風(fēng)險(xiǎn)。于是有的企業(yè)干脆說： 我寧愿使用空降兵，拿來就用，這樣更節(jié)省本錢。& nbsp; 因此，希望嘗試輪崗制的企業(yè)，一定要有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和廣闊的胸懷，而不要盲目嘗試輪 崗。如果企業(yè)希望讓有潛力的人才輪崗栽培，不妨先征求一下當(dāng)事人的意見，并且完全可以約 法三章，先小人后君子。比方如果你干得不愉快，或業(yè)績不好，還可再回原部門。此外，輪崗 的跨越幅度也不宜過大。企業(yè)要明白：輪崗的成功率畢竟有限。事

17、實(shí)上，如果 10個(gè)人輪崗后， 能出一個(gè)可堪大任的成功者，都是非常大的成功。哪些企業(yè)適合輪崗？ 第一，企業(yè)狀況穩(wěn)定的企業(yè)。如果一個(gè)企業(yè)的文化氣氛非常穩(wěn)定，比方國企、外企，職工的歸 宿感比擬強(qiáng)的企業(yè)，就適合輪崗。因?yàn)椋@不僅有利于培訓(xùn)人才，還能使人才在內(nèi)部流動(dòng)中保 持工作激情，而不是流失。相對(duì)而言，企業(yè)經(jīng)營狀況不佳的企業(yè)，不宜推行輪崗，那只會(huì)加劇 企業(yè)的動(dòng)亂。第二，中型規(guī)模以上的企業(yè)。就規(guī)模而言，初創(chuàng)的小型企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承受力較弱，推行輪崗宜謹(jǐn)慎。 而 200 人規(guī)模以上的企業(yè)，各個(gè)部門和事業(yè)都已經(jīng)相比照較穩(wěn)定，處在一個(gè)企業(yè)開展的成熟期 時(shí)，輪崗不會(huì)影響正常的企業(yè)運(yùn)作。這時(shí)，輪崗就是一個(gè)很好的培訓(xùn)人才、

18、選拔人才、篩選人 才的方式。第三，外部人才供給缺乏的企業(yè)。如果企業(yè)由于多種原因如偏遠(yuǎn)而難以引進(jìn)大批高水平人 才時(shí)，企業(yè)就不得不通過輪崗來內(nèi)部培養(yǎng)人才。哪些崗位適合輪崗？ 目前，如果在基層就進(jìn)行輪崗，更多的帶有一種培訓(xùn)性質(zhì)。比方新職工的輪崗，是通過輪崗使 之對(duì)企業(yè)各個(gè)方面有所了解，并且從中判斷他適合于哪個(gè)領(lǐng)域的工作。而中層的輪崗，就開始注入“控制含義。尤其是行政部門，如果任職時(shí)間長，所帶來的危害 可能要比業(yè)務(wù)部門更大。比方說秘書、辦公室，老板通常很介意這些崗位出問題，而且事實(shí)上 這個(gè)層面出問題的幾率也比擬高。同時(shí)，在對(duì)中層進(jìn)行輪崗時(shí)，如果企業(yè)能提前把每個(gè)部門的 副職都培養(yǎng)好，那么即使是正職輪換，

19、也能保證這個(gè)部門的正常運(yùn)營。 對(duì)于中層輪崗，不能一概而論，應(yīng)該因企業(yè)自身的情況而定，有時(shí)還要因個(gè)人的特點(diǎn)而定。要 注意的是，有些中層崗位不適合輪崗，比方財(cái)務(wù)部、技術(shù)研發(fā)部等。切忌為了輪崗而強(qiáng)行輪崗， 這樣無論是對(duì)企業(yè)還是對(duì)個(gè)人，都不會(huì)有任何好處。高層輪崗，大多是為培養(yǎng) CEO作準(zhǔn)備，鍛煉的已經(jīng)不完全是專業(yè)知識(shí)，而更多的是需要領(lǐng)導(dǎo)能 力和戰(zhàn)略能力。如何保證輪崗成功率？ 輪崗范圍：一定要在具有相關(guān)性如流程上下游的崗位間進(jìn)行輪崗。同時(shí)，要根據(jù)個(gè)人的素 質(zhì)和特長，安置適合的崗位。如果輪崗跨度太大，風(fēng)險(xiǎn)可能難以控制。輪崗周期：輪崗應(yīng)該是在原有崗位上工作 3 年以后再開始。因?yàn)?3 年內(nèi)，可能很難準(zhǔn)確判斷

20、一 個(gè)人在這個(gè)崗位上的潛力。但也不宜超過 5年，超過 5年便易滋生腐敗。 輪崗時(shí)機(jī)：企業(yè)開展處于穩(wěn)定期時(shí)，比擬適宜。輪崗培訓(xùn)：在輪崗前，應(yīng)該對(duì)當(dāng)事人進(jìn)行比擬充分的崗前培訓(xùn)，使他對(duì)未來的崗位有一個(gè)清晰 的了解。這樣，既能降低風(fēng)險(xiǎn)，提升成功率，又能讓當(dāng)事人感到企業(yè)對(duì)自己職業(yè)生涯負(fù)責(zé)的態(tài) 度。輪崗調(diào)查：在輪崗后，也要定期如：每年對(duì)當(dāng)事人進(jìn)行追蹤調(diào)查，傾聽他的個(gè)人意愿。同 時(shí)，也可以對(duì)其進(jìn)行一個(gè)專業(yè)性的評(píng)估，了解他的特點(diǎn)和缺乏，給予其盡可能的培訓(xùn)和幫助。 老板心態(tài)：最后，有的企業(yè)可能會(huì)擔(dān)憂，如果人才在輪崗后翅膀硬了而流失了怎么辦？在制定 相應(yīng)的制度保障如競(jìng)業(yè)禁止協(xié)議、服役期及違約金約定、企業(yè)機(jī)密保密協(xié)

21、議等的根底上， 老板首先要有胸懷。人才的流動(dòng)是不可防止的，這也從一個(gè)側(cè)面表達(dá)出你的企業(yè)在市場(chǎng)中具有 競(jìng)爭力。每個(gè)人，包括老板在內(nèi)，偶爾都會(huì)對(duì)自己的工作感到厭倦。沒有什么方法會(huì)比職工互換工作更 好了，這樣不但可以消除厭倦感，還可以讓暫時(shí)接手的職工從另一個(gè)角度來看事情。所以，近來有種說法，為了應(yīng)付日趨劇烈的競(jìng)爭環(huán)境，我們的管理必須要有彈性，而職工 輪崗制度正好提供了這種彈性。職工輪崗制度不見得是指讓操作甲機(jī)器的職工去學(xué)習(xí)操作乙機(jī) 器，這也可能是讓秘書擔(dān)任業(yè)務(wù)員，讓會(huì)計(jì)師外出執(zhí)行測(cè)試。據(jù)說，這種彈性做法不但可以降低本錢，還可以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭力。明基中國營銷總 部實(shí)行的特殊政策就是職工輪崗制度。為什么會(huì)實(shí)行職工輪崗制度呢？其老總認(rèn)為每次崗位轉(zhuǎn) 換對(duì)職工來說都是一次生動(dòng)的體驗(yàn)。令他們可以有時(shí)機(jī)經(jīng)歷多種崗位，以獲得經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而可以 領(lǐng)導(dǎo)他人。他還認(rèn)為，輪崗制度的另一個(gè)重要成效便是，持續(xù)激活職工的潛能。如果職工非常適應(yīng)目 前的工作崗位，那么，就到了將他調(diào)到更具挑戰(zhàn)性、具有更大空間的崗位，以進(jìn)一步激活其潛 能的時(shí)候了。通常而言，一個(gè)人進(jìn)入新崗位，需要 3 個(gè)月的適應(yīng)期。待適應(yīng)期過后，他的工作 熱情便開始下降。而一旦到他完全適應(yīng)環(huán)