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文檔簡(jiǎn)介

1、兒童零食項(xiàng)目薪酬戰(zhàn)略分析目錄第一章 項(xiàng)目基本情況3一、 項(xiàng)目概況3二、 結(jié)論分析3第二章 薪酬戰(zhàn)略概述6一、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配6二、 薪酬戰(zhàn)略的含義12第三章 薪酬戰(zhàn)略的演進(jìn)與發(fā)展17一、 全面薪酬戰(zhàn)略17二、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略26第四章 項(xiàng)目背景分析32第五章34一、 股東權(quán)利及義務(wù)34二、 董事38三、 高級(jí)管理人員43四、 監(jiān)事45第六章48一、 人力資源配置48二、 員工技能培訓(xùn)48第七章51一、 優(yōu)勢(shì)分析(S)51二、 劣勢(shì)分析(W)53三、 機(jī)會(huì)分析(O)53四、 威脅分析(T)54第一章 項(xiàng)目基本情況一、 項(xiàng)目概況(一)項(xiàng)目投資人xx有限公司(二)建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于x

2、xx(待定)。二、 結(jié)論分析(一)項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xxx(待定),占地面積約63.00畝。(二)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃12個(gè)月。(三)投資估算本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算,項(xiàng)目總投資23178.62萬(wàn)元,其中:建設(shè)投資19437.25萬(wàn)元,占項(xiàng)目總投資的83.86%;建設(shè)期利息213.01萬(wàn)元,占項(xiàng)目總投資的0.92%;流動(dòng)資金3528.36萬(wàn)元,占項(xiàng)目總投資的15.22%。(四)資金籌措項(xiàng)目總投資23178.62萬(wàn)元,根據(jù)資金籌措方案,xx有限公司計(jì)劃自籌資金(資本金)14484.15萬(wàn)元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算,本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額

3、8694.47萬(wàn)元。(五)經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入(SP):39100.00萬(wàn)元。2、年綜合總成本費(fèi)用(TC):33480.00萬(wàn)元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)(NP):4094.41萬(wàn)元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR):11.39%。5、全部投資回收期(Pt):6.91年(含建設(shè)期12個(gè)月)。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)(BEP):18272.09萬(wàn)元(產(chǎn)值)。(六)主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積42000.00約63.00畝1.1總建筑面積70611.03容積率1.681.2基底面積23940.00建筑系數(shù)57.00%1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝286.382總投資

4、萬(wàn)元23178.622.1建設(shè)投資萬(wàn)元19437.252.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元16329.992.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元2578.642.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元528.622.2建設(shè)期利息萬(wàn)元213.012.3流動(dòng)資金萬(wàn)元3528.363資金籌措萬(wàn)元23178.623.1自籌資金萬(wàn)元14484.153.2銀行貸款萬(wàn)元8694.474營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元39100.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬(wàn)元33480.00""6利潤(rùn)總額萬(wàn)元5459.21""7凈利潤(rùn)萬(wàn)元4094.41""8所得稅萬(wàn)元1364.80""9增值稅萬(wàn)元1339.

5、85""10稅金及附加萬(wàn)元160.79""11納稅總額萬(wàn)元2865.44""12工業(yè)增加值萬(wàn)元10451.30""13盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元18272.09產(chǎn)值14回收期年6.91含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率11.39%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元389.92所得稅后第二章 薪酬戰(zhàn)略概述一、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配(一)薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略通常可分為三個(gè)層次的戰(zhàn)略:第一個(gè)層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略(corporatestrategy),主要解決的是企業(yè)擴(kuò)張、穩(wěn)定還是收縮的問(wèn)題;第二個(gè)層次的戰(zhàn)略稱

6、為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(businessstrategy),主要解決的是如何在既定領(lǐng)域中通過(guò)一定的戰(zhàn)略選擇來(lái)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的問(wèn)題;第三個(gè)層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)的功能戰(zhàn)略或職能戰(zhàn)略(functionstrategy),主要解決的是如何通過(guò)部門(職能)的戰(zhàn)略方向選擇和戰(zhàn)略設(shè)計(jì)來(lái)有效支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的問(wèn)題。企業(yè)所采取的戰(zhàn)略不同,其薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)也必然會(huì)有所不同。薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系在學(xué)術(shù)界存在兩種認(rèn)識(shí):一種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略影響人力資源管理戰(zhàn)略,從而對(duì)薪酬戰(zhàn)略產(chǎn)生間接影響;另一種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略直接影響并決定薪酬戰(zhàn)略,盡管兩種觀點(diǎn)都各有說(shuō)法,但對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)薪酬戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略屬于從

7、屬層次這一認(rèn)識(shí)上達(dá)成共識(shí)。企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略影響薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系模型企業(yè)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略影響薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系模型1在一個(gè)企業(yè)的組織層面,其根本性的戰(zhàn)略選擇就是:“我們的事業(yè)應(yīng)該是什么?”在經(jīng)營(yíng)(業(yè)務(wù))層面,其戰(zhàn)略選擇將轉(zhuǎn)變?yōu)椋骸拔覀冊(cè)鯓荧@得和支持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?我們?nèi)绾卧谶@些事業(yè)中取得勝利?”在功能(職能)層面,戰(zhàn)略的選擇則是:“薪酬應(yīng)該怎樣幫助我們獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?”企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略正是在這些戰(zhàn)略性選擇與追求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系。我們的事業(yè)應(yīng)該是什么?企業(yè)戰(zhàn)略我們?nèi)绾卧谶@些事業(yè)中取勝:薪酬如何幫助我們?nèi)???jīng)營(yíng)(業(yè)務(wù))戰(zhàn)助薪酬戰(zhàn)略薪酬管理系統(tǒng)員工態(tài)度與行為競(jìng)

8、爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系匿。(二)薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配企業(yè)戰(zhàn)略通??煞譃槌砷L(zhǎng)戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。下面分別介紹這三種企業(yè)戰(zhàn)略類型與薪酬戰(zhàn)略的匹配。1、成長(zhǎng)戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略是一種關(guān)注市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內(nèi)容的戰(zhàn)略。它又可分為內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略和外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略兩種類型。內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略是通過(guò)整合和利用組織所擁有的所有資源來(lái)強(qiáng)化組織優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略,它所注重的是自身力量的增強(qiáng)和自我擴(kuò)張;外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略則是試圖通過(guò)縱向一體化、橫向一體化或者多元化來(lái)實(shí)現(xiàn)一體化戰(zhàn)略,這種戰(zhàn)略往往是通過(guò)兼并、聯(lián)合、收購(gòu)等方式來(lái)擴(kuò)展企業(yè)的資源或是強(qiáng)化其市場(chǎng)地位。追求成長(zhǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)所強(qiáng)調(diào)的重要內(nèi)容是創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)以及新

9、市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)等,因此與此相聯(lián)系的薪酬戰(zhàn)略往往是:企業(yè)通過(guò)與員工共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),同時(shí)分享企業(yè)未來(lái)的成功來(lái)幫助企業(yè)達(dá)成自己的目標(biāo),同時(shí)使得員工有機(jī)會(huì)在將來(lái)獲得較高的收入。這樣,企業(yè)需要采用的薪酬方案就應(yīng)當(dāng)是:在短期內(nèi)提供水平相對(duì)較低的固定薪酬,但是同時(shí)實(shí)行獎(jiǎng)金或股票選擇等計(jì)劃,從而使員工在長(zhǎng)期中能夠得到比較豐厚的回報(bào)。比如,IT行業(yè)中許多企業(yè)都是采用這種薪酬戰(zhàn)略。成長(zhǎng)型企業(yè)對(duì)于靈活性的需要是很強(qiáng)的,因此它們?cè)谛匠旯芾矸矫嫱鶗?huì)比較注意分權(quán),賦予直線管理人員較大的薪酬決策權(quán)。同時(shí),由于企業(yè)的擴(kuò)張導(dǎo)致員工所從事的工作崗位本身在不斷變化,因此,薪酬系統(tǒng)對(duì)于員工的技能比賽對(duì)他們所從事的具體職位更為關(guān)注.當(dāng)然,

10、內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略和外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略之間的差異,也會(huì)使兩者在薪酬管理方面存在一定的差異,比如,采用內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)可以將薪酬管理的重心放在目標(biāo)激勵(lì)上;而采用外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略的企業(yè),則必須注意企業(yè)內(nèi)部薪酬管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。2、穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略是一種強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額或者運(yùn)營(yíng)成本的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)在自己已經(jīng)占領(lǐng)的市場(chǎng)中選擇出一塊自己能夠做得最好的部分,然后把它做得更好。采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往處于較為穩(wěn)定的環(huán)境之中,企業(yè)的增長(zhǎng)率較低,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵在于是否能夠維持住自己已經(jīng)擁有的技能。從人力資源管理的角度來(lái)說(shuō),主要是以穩(wěn)定已經(jīng)掌握相關(guān)工作技能的勞動(dòng)力隊(duì)伍為出發(fā)點(diǎn),因而這種企業(yè)對(duì)于薪酬內(nèi)部一致性、薪酬管理的

11、連鎖性以及標(biāo)準(zhǔn)化有較高的要求。在薪酬管理方面,薪酬決策的集中度比較高,薪酬的確定基礎(chǔ)主要是員工所從事的工作本身。從薪酬的構(gòu)成而言,采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往不強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工之間的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān),因而較為穩(wěn)定的基本薪酬和福利的成分比較大。就薪酬水平來(lái)說(shuō),這種企業(yè)般追求與市場(chǎng)持平或略高于市場(chǎng)水平的薪酬,薪酬水平不會(huì)有太大的增長(zhǎng)。3、收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略通常會(huì)被那些由于面臨嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)困難因而想要縮小一部分經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)所采用。這種戰(zhàn)略往往是與裁員、剝離以及清算等聯(lián)系在一起的。根據(jù)采用收縮戰(zhàn)略的企業(yè)本身的特性,我們不難發(fā)現(xiàn),這種企業(yè)對(duì)于將員工的收入與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤的愿望是非常強(qiáng)烈的。除了在薪酬中降低穩(wěn)定薪酬部分

12、所占的比重之外,許多企業(yè)往往還力圖實(shí)行員工股份所有權(quán)計(jì)劃、收益分享計(jì)劃等,以鼓勵(lì)員工與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。(三)薪酬戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的匹配美國(guó)哈佛大學(xué)教授邁克爾波特(MichaelE.Porter)將競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略劃分為三種不同的類型:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略具有不同的組織特征,因而,采取的人力資源管理政策也存在差異,相應(yīng)地,薪酬戰(zhàn)略也表現(xiàn)出較大的差異性。1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略。當(dāng)成本領(lǐng)先的企業(yè)的價(jià)格相當(dāng)于或低于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí),它的低成本地位就會(huì)轉(zhuǎn)化為高收益。推行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)強(qiáng)調(diào)將成本控制至最低點(diǎn),嚴(yán)格控制研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售等活動(dòng),同時(shí)注重生產(chǎn)效率的不斷

13、提高和工作專業(yè)化的設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)多為中央集權(quán),要求員工在指定的工作范圍內(nèi)具備適應(yīng)能力,有穩(wěn)定的表現(xiàn)即可,不要求創(chuàng)新與突破。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè),由于人力成本受到嚴(yán)格的控制,企業(yè)內(nèi)部短期員工較多,需要以員工個(gè)人短期績(jī)效作為績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該更加注重考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)力成本、強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)效率、重視系統(tǒng)控制和工作要求等因素;薪酬結(jié)構(gòu)宜以固定薪酬、短期薪酬為主,建立基于成本的薪酬決定制度,適合實(shí)行中央集權(quán)式的薪酬管理制度。2、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是企業(yè)通過(guò)使產(chǎn)品或服務(wù)在質(zhì)量、設(shè)計(jì)、品牌形象等方面都具有獨(dú)特性來(lái)提升競(jìng)爭(zhēng)力。采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)一般處于一個(gè)不斷成長(zhǎng)與創(chuàng)新的環(huán)境中,因而重視員工

14、的創(chuàng)新與卓越。由于生產(chǎn)技術(shù)一般較為復(fù)雜,對(duì)于員工創(chuàng)造力要求略高,通常也會(huì)聘用較多的員工,以提高企業(yè)彈性與儲(chǔ)備多種專業(yè)技能。采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè),傾向于與員工建立長(zhǎng)期的工作關(guān)系以留住核心人才,對(duì)員工的培訓(xùn)投資所占比例也大。員工工作以團(tuán)隊(duì)合作為基礎(chǔ),注重團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人的長(zhǎng)期績(jī)效評(píng)估。在此背景下,企業(yè)的薪酬水平通常以勞動(dòng)力市場(chǎng)上的通行水平為基準(zhǔn),并且會(huì)高于市場(chǎng)水平,注重員工的技能薪酬和績(jī)效薪酬。在薪酬結(jié)構(gòu)上強(qiáng)調(diào)變動(dòng)薪酬、長(zhǎng)期薪酬和內(nèi)部公平,適合實(shí)行分權(quán)式的薪酬管理制度。3、集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單一產(chǎn)品或服務(wù),或者將產(chǎn)品及服務(wù)指向特定的地理區(qū)域特定的顧客群。企業(yè)以滿足顧客需求為中心,不僅要

15、求能夠滿足顧客現(xiàn)有的需求,而且能夠深入挖掘顧客潛在的需求。集中戰(zhàn)略的實(shí)施以專業(yè)化技術(shù)為前提,要求企業(yè)在特定的技術(shù)領(lǐng)域保持持久的領(lǐng)先地位,因此對(duì)員工的主動(dòng)性與創(chuàng)新性都要求極高。在薪酬策略上,企業(yè)通常給技術(shù)人員支付超過(guò)市場(chǎng)水平的薪酬待遇,以提高技術(shù)人員的工作積極性和激發(fā)他們的創(chuàng)造性,又使技術(shù)人員對(duì)企業(yè)具有高度的忠誠(chéng)感。在薪酬結(jié)構(gòu)上則側(cè)重采用股票期權(quán)等長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)手段。同時(shí),企業(yè)又提供各種豐富的社會(huì)福利和保險(xiǎn)等非經(jīng)濟(jì)薪酬,以吸納和留住更多的社會(huì)優(yōu)秀技術(shù)人員。在薪酬管理制度上,多實(shí)行分權(quán)管理,讓員工參與薪酬的制定以更好地滿足員工需求。由于企業(yè)以顧客滿意為中心,這類企業(yè)的薪酬系統(tǒng)往往會(huì)根據(jù)客戶對(duì)員工所提

16、供服務(wù)的評(píng)價(jià)來(lái)支付獎(jiǎng)金。二、 薪酬戰(zhàn)略的含義(一)薪酬戰(zhàn)略的概念薪酬戰(zhàn)略作為一種全新的薪酬管理理念,起源于20世紀(jì)90年代整體薪酬管理的實(shí)踐。傳統(tǒng)的薪酬管理雖然也可以稱為“薪酬戰(zhàn)略”,但其目標(biāo)往往被界定為“吸引、激勵(lì)和保留員工”.所采取的戰(zhàn)略往往是直接支付與市場(chǎng)薪酬水平同樣的薪酬。合益(Hay)咨詢公司的研究指出,進(jìn)入21世紀(jì),如何將薪酬管理與組織戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái),通過(guò)報(bào)酬體系來(lái)支撐組織戰(zhàn)略,是組織未來(lái)在薪酬管理方面所遇到的最大的挑戰(zhàn)。美國(guó)亞利桑那州立大學(xué)教授戈麥斯梅西亞(Gomez-Meja,1988)認(rèn)為,薪酬戰(zhàn)略是能對(duì)組織績(jī)效和人力資源利用的有效性產(chǎn)生影響的、關(guān)于薪酬決策的選擇,這些薪酬決策

17、能適應(yīng)企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境制約,能引導(dǎo)各個(gè)部門和員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。薪酬戰(zhàn)略的核心是以一系列薪酬選擇幫助組織贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),薪酬方案選擇的成功與否取決于這種方案與當(dāng)時(shí)的組織的權(quán)變因素是否相符。從薪酬的宏觀角度來(lái)理解,戈麥斯認(rèn)為薪酬戰(zhàn)略是管理人員根據(jù)具體的經(jīng)營(yíng)環(huán)境,可以選擇的全部支付方式???jī)效和有效使用人力資源產(chǎn)生很大的影響,它主要包括薪酬的決定標(biāo)準(zhǔn)、薪酬的支付結(jié)構(gòu)和薪酬的管理機(jī)制。美國(guó)康奈爾大學(xué)教授喬治.T.米爾科維奇(GcorgcT.Mi:kovich)則指出,薪酬必須支持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,戰(zhàn)略視角的薪酬要關(guān)注那些能幫助企業(yè)獲取和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的薪酬選擇:不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決定著不同的

18、薪酬戰(zhàn)略,企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略之間的聯(lián)系越緊密或彼此越適合,企業(yè)的效率就越高;設(shè)計(jì)成功的薪酬體系往往是那些可以支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、承受周圍環(huán)境中來(lái)自社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)以及法律法規(guī)等各方面壓力的體系。薪酬戰(zhàn)略的最終目標(biāo)是使組織贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),并持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。美國(guó)著名人力資源管理專家愛(ài)德華勞勒教授(EdwardE.Lawler)則認(rèn)為,薪酬戰(zhàn)略就是將薪酬體系與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái),將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略具體化為不同的薪酬方案,以一系列薪酬選擇,幫助企業(yè)贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的階段性與長(zhǎng)遠(yuǎn)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)與愿景,以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而不斷調(diào)整的方向與手段。綜上所述,我們可以把薪酬戰(zhàn)略理解為管理者在組織戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下制定的一系列薪酬選擇,通

19、過(guò)這些薪酬選擇以幫助組織贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。薪酬戰(zhàn)略一般可從三個(gè)維度來(lái)衡量:薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬管理制度。薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)是指決定薪酬高低的依據(jù),崗位、技能、資歷、績(jī)效和市場(chǎng)狀況等都可能是決定薪酬的依據(jù);薪酬結(jié)構(gòu)是指薪酬的各個(gè)構(gòu)成部分及其比重,通常指固定薪酬和變動(dòng)薪酬、短期薪酬和長(zhǎng)期薪酬、非經(jīng)濟(jì)薪酬和經(jīng)濟(jì)薪酬兩兩之間的比重;薪酬管理制度是指制定和調(diào)整薪酬制度的行為方式和決策標(biāo)準(zhǔn),包括授權(quán)程度、員工參與方式、薪酬內(nèi)外導(dǎo)向性、薪酬等級(jí)狀況、薪酬支付方式以及薪酬制度的調(diào)整頻率等。企業(yè)戰(zhàn)略的核心是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生存和發(fā)展,其基本手段就是資源的合理配置以利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),表現(xiàn)為資本運(yùn)作和價(jià)值增值。同樣地,

20、薪酬戰(zhàn)略的核心也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生存和發(fā)展,具體體現(xiàn)為企業(yè)對(duì)薪酬管理運(yùn)行的目標(biāo)、任務(wù)和手段的選擇,包括企業(yè)對(duì)員工薪酬所采取的競(jìng)爭(zhēng)策略、公平原則、薪酬成本與預(yù)算控制方式等內(nèi)容,從而確保員工對(duì)薪酬系統(tǒng)的基本看法。薪酬戰(zhàn)略有助于配合組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施,促成組織和個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(二)薪酬戰(zhàn)略的作用薪酬戰(zhàn)略作為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的主要組成部分,在提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等方面具有重要作用。薪酬戰(zhàn)略的作用主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。(1)薪酬戰(zhàn)略體現(xiàn)并傳達(dá)著企業(yè)的文化及其經(jīng)營(yíng)理念。薪酬與每一位員工的利益息息相關(guān),不同的薪酬戰(zhàn)略會(huì)形成不同的薪酬政策和薪酬制度。薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略

21、,人力資源戰(zhàn)略又是建立在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上的,因此,透過(guò)薪酬戰(zhàn)略可以折射出企業(yè)的核心價(jià)值觀和所關(guān)注的員工特點(diǎn),從而在員工中傳遞企業(yè)的文化及其經(jīng)營(yíng)理念。企業(yè)應(yīng)該針對(duì)自身的背景、歷史、現(xiàn)狀和愿景,規(guī)劃企業(yè)的薪酬理念、薪酬導(dǎo)向和薪酬原則,以確保企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與企業(yè)文化及其經(jīng)營(yíng)理念相一致,并能夠有效地傳達(dá)并支撐之(2)薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)員工行為習(xí)慣的風(fēng)向標(biāo)。在人力資源管理的工具中,有正向引導(dǎo)員工行為的工具,也有負(fù)向懲罰員工行為的工具:有限制性工具,也有激勵(lì)性工具。薪酬戰(zhàn)略是人力資源管理系統(tǒng)中行為導(dǎo)向效果最為明顯的工具之一。科學(xué)、合理的薪酬戰(zhàn)略可以成為有效撬動(dòng)員工積極性的杠桿,激勵(lì)員工自動(dòng)、自覺(jué)地改變自身的

22、行為方式和發(fā)展方向,從而符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要。因此,科學(xué)、合理的薪酬戰(zhàn)略就像是企業(yè)員工行為習(xí)慣的風(fēng)向標(biāo),能夠起到積極引導(dǎo)和塑造員工行為習(xí)慣的作用。(3)薪酬戰(zhàn)略有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵是保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),只有獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),企業(yè)才有可能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利位置。為此,企業(yè)需要根據(jù)現(xiàn)有的資源能力,進(jìn)行合理的配置,確定經(jīng)營(yíng)范圍,選擇經(jīng)營(yíng)方向,提高競(jìng)爭(zhēng)能力,以獲取持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。薪酬戰(zhàn)略作為促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有力工具,對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有重要作用,具體表現(xiàn)在以下幾方面:增值作用。薪酬不但關(guān)系到企業(yè)的成本控制,還與企業(yè)

23、的產(chǎn)出或效益密切相關(guān)。雖然薪酬本身不能直接帶來(lái)效益,但可以通過(guò)有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐,用薪酬交換勞動(dòng)者的活勞動(dòng),使勞動(dòng)力和生產(chǎn)資料結(jié)合創(chuàng)造出企業(yè)財(cái)富和經(jīng)濟(jì)效益,從而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生增值作用。激勵(lì)作用。企業(yè)管理者可以通過(guò)有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐,反映和評(píng)估員工的工作績(jī)效,讓表現(xiàn)出不同工作績(jī)效的員工獲得不同的薪酬,即多勞多得,從而促進(jìn)員工工作數(shù)量和質(zhì)量的提高,保護(hù)和激勵(lì)員工的工作積極性,以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。資源配置和協(xié)調(diào)作用。企業(yè)可以發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略的導(dǎo)向功能,通過(guò)薪酬水平的變動(dòng),結(jié)合其他的管理手段,合理配置和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人力資源和其他資源,并將企業(yè)目標(biāo)傳遞給員工,促使員工個(gè)人行為與組織行為相融合。幫助員

24、工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。薪酬不僅可以滿足員工獲得實(shí)物、保障、社會(huì)關(guān)系以及尊重的需求,在某種程度上也能滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需求。通過(guò)有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐,可以讓薪酬所體現(xiàn)的內(nèi)涵不再僅僅是一定數(shù)目的金錢,還可能反映員工在企業(yè)中的能力、品行和發(fā)展前景等,從而充分發(fā)揮員工的潛能和能力,實(shí)現(xiàn)其自身價(jià)值。第三章 薪酬戰(zhàn)略的演進(jìn)與發(fā)展一、 全面薪酬戰(zhàn)略(一)全面薪酬戰(zhàn)略的含義全面薪酬戰(zhàn)略是發(fā)達(dá)國(guó)家普遍推行的一種新型薪酬支付方式,它源自20世紀(jì)80年代中期的美國(guó)。當(dāng)時(shí)美國(guó)的企業(yè)處在結(jié)構(gòu)大調(diào)整時(shí)期,許多公司將相對(duì)穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對(duì)浮動(dòng)的、基于績(jī)效的薪酬戰(zhàn)略,使薪酬與績(jī)效緊密掛鉤。全面薪酬戰(zhàn)略的概念則在此

25、基礎(chǔ)上產(chǎn)生。全面薪酬戰(zhàn)略(totalcompensationstrategy),也叫整體薪酬戰(zhàn)略或總薪酬戰(zhàn)略,是一種以客戶滿意度為中心,鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和持續(xù)的績(jī)效改進(jìn),并對(duì)嫻熟的專業(yè)技能提供獎(jiǎng)勵(lì)的新型薪酬戰(zhàn)略。它摒棄了原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu),在員工和企業(yè)之間營(yíng)造出了一種雙贏的工作環(huán)境。全面薪酬戰(zhàn)略關(guān)注的對(duì)象,主要是那些幫助企業(yè)達(dá)到組織目標(biāo)的行動(dòng)、態(tài)度和成就,其關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)正確的獎(jiǎng)酬計(jì)劃組合,將傳統(tǒng)的薪資項(xiàng)目和新型的獎(jiǎng)酬項(xiàng)目結(jié)合起來(lái),最大限度地發(fā)揮薪酬對(duì)于組織戰(zhàn)略的支撐作用。全面薪酬戰(zhàn)略與傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的著重點(diǎn)是不同的,它們的具體差異傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略與全面薪酬戰(zhàn)略比較。(二)全面薪酬戰(zhàn)略下的薪

26、酬構(gòu)成特點(diǎn)在全面薪酬戰(zhàn)略下,不同的薪酬構(gòu)成要素所扮演的角色和發(fā)揮的作用出現(xiàn)了變化,這些薪酬構(gòu)成部分的變化特點(diǎn)如下:1、基本薪酬在企業(yè)支付能力一定的情況下,盡量將基本薪酬水平緊密地與競(jìng)爭(zhēng)性勞動(dòng)力市場(chǎng)保持一致,以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才利用基本工資來(lái)強(qiáng)調(diào)那些對(duì)企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。同時(shí),基本薪酬還起著充當(dāng)可變薪酬的一個(gè)平臺(tái)的作用。2、可變薪酬全面薪酬戰(zhàn)略非常強(qiáng)調(diào)可變薪酬的運(yùn)用。與基本薪酬相比,可變薪酬更容易通過(guò)調(diào)整來(lái)反映組織目標(biāo)的變化。在動(dòng)態(tài)環(huán)境下,面向較大員工群體實(shí)行的可變薪酬能夠針對(duì)員工和組織所面臨的變革和較為復(fù)雜的挑戰(zhàn)做出靈活的反應(yīng),這不僅能夠以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在

27、一起,為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供便利,而且還能起到鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的效果。可變薪酬一方面能夠?qū)T工所達(dá)成的、有利于企業(yè)成功的績(jī)效提供靈活的獎(jiǎng)勵(lì);另一方面在企業(yè)經(jīng)營(yíng)不利時(shí),還有利于控制成本開(kāi)支。事實(shí)上,集體可變薪酬、利潤(rùn)分享、一次性獎(jiǎng)勵(lì)以及個(gè)人可變薪酬等多種可變薪酬形式的靈活運(yùn)用,以及由此而產(chǎn)生的激勵(lì)性和靈活性,恰恰是全面薪酬戰(zhàn)略的一個(gè)重要特征。3、福利基于全面薪酬戰(zhàn)略的企業(yè)福利計(jì)劃,也是針對(duì)企業(yè)的績(jī)效并強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),而不是像過(guò)去那樣單純?yōu)榱俗冯S其他企業(yè)。全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)為迎接未來(lái)的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計(jì)劃,要求企業(yè)必須重視對(duì)間接薪酬成本進(jìn)行管理,以及實(shí)行合理的福利成本分擔(dān)。企業(yè)必須認(rèn)識(shí)

28、到,間接薪酬只是作為全面薪酬管理核心要素的基本薪酬和可變薪酬的一種補(bǔ)充,而不是其替代者。因此,在全面薪酬戰(zhàn)略的引導(dǎo)下,許多企業(yè)的收益基準(zhǔn)制養(yǎng)老金計(jì)劃已經(jīng)被利潤(rùn)分享計(jì)劃或繳費(fèi)基準(zhǔn)制的養(yǎng)老金計(jì)劃所代替,原有的許多針對(duì)性不強(qiáng)的福利計(jì)劃也逐漸被彈性福利計(jì)劃所取代。(三)全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征全面薪酬戰(zhàn)略具有以下幾個(gè)方面的特征:1、戰(zhàn)略性全面薪酬戰(zhàn)略是基于組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和組織文化制定的全方位薪酬戰(zhàn)略,它著眼于可能影響企業(yè)績(jī)效的薪酬的方方面面。它要求運(yùn)用所有各種可能的“彈藥”基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬、福利、工作體驗(yàn)等,來(lái)達(dá)到適當(dāng)?shù)目?jī)效目標(biāo),從而力圖最大限度地發(fā)揮薪酬對(duì)組織戰(zhàn)略的支持功效。組織在財(cái)務(wù)、產(chǎn)

29、品與服務(wù)、客戶等方面的特定戰(zhàn)略目標(biāo),是企業(yè)制訂薪酬方案以及進(jìn)行薪酬溝通的重要基礎(chǔ)。薪酬方案要根據(jù)組織的特定經(jīng)營(yíng)狀況以及面臨的重要人力資源挑戰(zhàn)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。除此之外,企業(yè)還必須全面審查總薪酬成本,其中包括薪酬的分配方式以及從每一單位薪酬支出中獲得的價(jià)值,從而從總體上在薪酬與組織績(jī)效之間得出一條明確的線索。2、激勵(lì)性全面薪酬戰(zhàn)略關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營(yíng),是組織價(jià)值觀、績(jī)效期望以及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)很好傳播者。它會(huì)對(duì)與組織目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為給予報(bào)酬(重點(diǎn)是只讓那些績(jī)效足以讓組織滿意以及績(jī)效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟(jì)回報(bào),而對(duì)于績(jī)效不足者,則會(huì)誘導(dǎo)他們離開(kāi)組織)。實(shí)際上,關(guān)注績(jī)效而不是等級(jí)秩序是全面薪酬戰(zhàn)略的一個(gè)至關(guān)重

30、要的特征。在全面薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下,企業(yè)可以采取多種激勵(lì)計(jì)劃,以對(duì)員工個(gè)人及團(tuán)隊(duì)績(jī)效提供回報(bào)。3、靈活性全面薪酬戰(zhàn)略認(rèn)為,并不存在適用于所有企業(yè)的所謂最佳薪酬方案,甚至也不存在對(duì)于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)總是有效的薪酬計(jì)劃。因此,企業(yè)應(yīng)當(dāng)能夠根據(jù)不同的要求設(shè)計(jì)出不同的薪酬應(yīng)對(duì)方案,以充分滿足組織對(duì)靈活性的要求,從而幫助組織更加適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和客戶的需求。4、創(chuàng)新性與傳統(tǒng)的薪酬制度類似,基于全面薪酬戰(zhàn)略的薪酬管理也沿襲了諸如收益分享這些傳統(tǒng)的管理舉措;但在具體使用時(shí),管理者卻采取了與以往不同的方式,以使其適用于不同的環(huán)境,并因時(shí)因地加以改進(jìn),從而使它們更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項(xiàng)管理措施。全面薪酬戰(zhàn)略非常強(qiáng)調(diào)

31、的一點(diǎn)是,薪酬制度的設(shè)計(jì)必須取決于組織的戰(zhàn)略和目標(biāo),充分發(fā)揮良好的導(dǎo)向作用,而不能是機(jī)械地照搬原有的一些做法,或者是簡(jiǎn)單地復(fù)制其他企業(yè)的薪酬計(jì)劃。5、溝通性全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)通過(guò)薪酬系統(tǒng)將組織的價(jià)值觀、使命、愿景、戰(zhàn)略以及規(guī)劃等傳遞給員工,界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價(jià)值觀共享和目標(biāo)認(rèn)同。企業(yè)與員工之間能否建立起一種積極的、雙贏的關(guān)系,能否進(jìn)行有效的溝通,是組織成功與否的關(guān)鍵。全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制定和實(shí)施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過(guò)程它把制訂薪酬計(jì)劃和薪酬實(shí)施方案的過(guò)程本身看成是一個(gè)溝通過(guò)程,企業(yè)必須通過(guò)這樣一個(gè)過(guò)程使員工能夠理解,組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些

32、特定的行動(dòng)。(四)全面薪酬戰(zhàn)略下的主要激勵(lì)模式全面薪酬戰(zhàn)略下的激勵(lì)模式主要包括獎(jiǎng)酬激勵(lì)、福利激勵(lì)、成就激勵(lì)和組織激勵(lì)這四個(gè)方面1、獎(jiǎng)酬激勵(lì)(1)談判工資制度。談判工資制度就是指在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,以企業(yè)、雇主或其組織為方,以雇員或工會(huì)組織為另一方,雙方就工資分配問(wèn)題通過(guò)談判后簽訂合同。它是兼顧雙方利益的體現(xiàn),既能充分反映知識(shí)型員工的自身價(jià)值,調(diào)動(dòng)其工作積極性和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度,又有利于維護(hù)企業(yè)的利益。由于工資既是勞動(dòng)力的價(jià)格,又是知識(shí)型員工價(jià)值的重要組成部分。因此,談判工資制度承認(rèn)了人力資本的價(jià)值,并從制度上確立了對(duì)人力資本的補(bǔ)償。在此制度下,勞資雙方結(jié)成“利益共同體”,形成穩(wěn)定和諧的勞動(dòng)關(guān)系,共

33、同努力,發(fā)展生產(chǎn),促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(2)項(xiàng)目獎(jiǎng)金激勵(lì)。項(xiàng)目獎(jiǎng)金是指為了激勵(lì)員工及時(shí)超額完成工作任務(wù)或取得優(yōu)秀工作成績(jī)而支付的額外薪酬。由于獎(jiǎng)金的發(fā)放一般是根據(jù)企業(yè)和部門效益、團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)以及個(gè)人工作業(yè)績(jī)綜合評(píng)定的,因此,項(xiàng)目獎(jiǎng)金激勵(lì)制度至少有兩個(gè)好處:一是可以促進(jìn)員工抓緊項(xiàng)目進(jìn)度;二是可以提高項(xiàng)目的質(zhì)量和水平。不過(guò),在運(yùn)用這項(xiàng)激勵(lì)辦法時(shí)需要注意以下三點(diǎn):一是必須信守諾言不能失信于人,否則就會(huì)給激勵(lì)增加許多困難;二是不能摘“平均主義”,獎(jiǎng)金金額要使員工感到滿意;三是要把獎(jiǎng)金的增長(zhǎng)與企業(yè)的發(fā)展掛鉤,使員工清楚地意識(shí)到只有企業(yè)的利潤(rùn)不斷增長(zhǎng),才能使自己獲得更多的獎(jiǎng)金(3)股票期權(quán)激勵(lì)。股票期權(quán)也稱為

34、認(rèn)股權(quán)證,它是指企業(yè)給予員工(主要是高級(jí)管理人員和技術(shù)骨干)的一種權(quán)利,期權(quán)持有者可以憑此權(quán)利在一定時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購(gòu)買公司股票,這是公司長(zhǎng)期盈利能力的反應(yīng),也是股票期權(quán)的價(jià)值所在。而股票期權(quán)至少要在一年以后才能實(shí)現(xiàn),所以要求經(jīng)營(yíng)者努力改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理,以保持公司價(jià)值長(zhǎng)期穩(wěn)定增長(zhǎng),這樣股票期權(quán)持有者才能獲得利益。股票期權(quán)的這些特點(diǎn),使其具有長(zhǎng)期激勵(lì)的功能,能較好地解決所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的利益矛盾。一些企業(yè)采取在所有者和知識(shí)型員工之間達(dá)成一種協(xié)議,即在完成或超額完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的前提下,允許知識(shí)型員工在未來(lái)某個(gè)時(shí)間以當(dāng)前的市場(chǎng)價(jià)或更低的價(jià)格買進(jìn)一定數(shù)量的公司股票,通過(guò)這種協(xié)議使企業(yè)所有者和知識(shí)型員

35、工形成利益共同體。由于股票價(jià)值會(huì)隨企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)而變化,只有使企業(yè)具備長(zhǎng)期的盈利能力,股票才會(huì)升值,知識(shí)型員工的財(cái)富才會(huì)增加,從而形成對(duì)知識(shí)型員工的長(zhǎng)期激勵(lì)2、福利激勵(lì)(1)強(qiáng)制性福利。強(qiáng)制性福利是指為了保障員工的合法權(quán)利,由政府統(tǒng)一規(guī)定必須提供的福利措施。它主要包括社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等基本保險(xiǎn)。強(qiáng)制性福利是員工的基本工作福利,也是員工權(quán)益的重要組成部分,其激勵(lì)作用不大,但卻是員工(包括知識(shí)型員工)必不可少的保障因素(2)菜單式福利。菜單式福利是指由企業(yè)設(shè)計(jì)出一系列合適的福利項(xiàng)目,并平衡好所需費(fèi)用,然后由知識(shí)型員工根據(jù)自己的需要進(jìn)行選擇,這樣會(huì)增大員工選擇的余地和滿意度,福利項(xiàng)目

36、的激勵(lì)作用也會(huì)增強(qiáng)。主要包括:非工作時(shí)間報(bào)酬(假日、帶薪休假、探親假等)、津貼(交通津貼、服裝津貼、住房津貼等)、服務(wù)(體育娛樂(lè)設(shè)施、集體旅游、節(jié)日慰問(wèn)等)。(3)特殊性福利。特殊性福利是指企業(yè)中少數(shù)特殊群體單獨(dú)享有的福利,這些特殊群體往往是對(duì)企業(yè)做出特殊貢獻(xiàn)的知識(shí)型員工。主要包括:提供寬敞住房,提供專車接送,發(fā)放特殊津貼,享受全家度假等。特殊性福利通過(guò)差異化的方式使知識(shí)型員工獲得額外利益為員工帶來(lái)了心理上的自豪與滿足。3、成就激勵(lì)(1)職位消費(fèi)激勵(lì)。職位消費(fèi)是指擔(dān)任一定職位的知識(shí)型員工在任期內(nèi)為行使經(jīng)營(yíng)管理職能所消耗的費(fèi)用,主要包括辦公費(fèi)、交通費(fèi)、招待費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、信息費(fèi)及出差費(fèi)等。職位消費(fèi)的

37、標(biāo)準(zhǔn)往往是知識(shí)型員工表明自己身份和地位的一種象征,也是對(duì)員工成就得承認(rèn)和補(bǔ)償,因此也是一種重要的激勵(lì)手段。(2)榮譽(yù)感激勵(lì)。對(duì)知識(shí)型員工的榮譽(yù)感激勵(lì)主要包括正面表?yè)P(yáng)、嘉獎(jiǎng)、鼓勵(lì)、授予榮譽(yù)稱號(hào)。知識(shí)型員工由于受教育程度較高,有很強(qiáng)的社會(huì)責(zé)任心和榮譽(yù)感,企業(yè)在運(yùn)用榮譽(yù)感激勵(lì)時(shí)應(yīng)注意:要有明確的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn),多種獎(jiǎng)項(xiàng)的設(shè)計(jì)要合理,等級(jí)分明;要適當(dāng)對(duì)知識(shí)型員工給予表?yè)P(yáng),特別要表?yè)P(yáng)他們通過(guò)額外的努力取得的績(jī)效;還要針對(duì)知識(shí)型員工的職業(yè)道德和素質(zhì)修養(yǎng)進(jìn)行表?yè)P(yáng)。榮譽(yù)感激勵(lì)會(huì)隨著知識(shí)型員工崗位的升遷和個(gè)人薪金水平的提高而發(fā)揮越來(lái)越重要的作用(3)參與激勵(lì)。創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理,可以形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬

38、感,認(rèn)同感和成就感,可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。而且員工的參與也可以使企業(yè)的決策、經(jīng)營(yíng)方略更加完美。4、組織激勵(lì)(1)個(gè)體成長(zhǎng)和職業(yè)生涯激勵(lì)。通過(guò)個(gè)體成長(zhǎng)和職業(yè)生涯激勵(lì),一方面可以帶動(dòng)知識(shí)型員工職業(yè)技能的提高,從而提升人力資源的整體水平;另一方面可使同組織目標(biāo)方向一致的員工脫穎而出,為培養(yǎng)組織高層經(jīng)營(yíng)、管理或技術(shù)人員提供人才儲(chǔ)備。只有當(dāng)員工個(gè)人需要與組織需要有機(jī)統(tǒng)一起來(lái),員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時(shí),他才有動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量,才能與組織結(jié)成長(zhǎng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。(2)SMT(自我管理式團(tuán)隊(duì))創(chuàng)新授權(quán)激勵(lì)。SMT創(chuàng)新授權(quán)激勵(lì)是指,通過(guò)獨(dú)立戰(zhàn)略單位的自

39、由組合,來(lái)挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo),確定其操作系統(tǒng)和工具,并利用信息技術(shù)來(lái)制定他們認(rèn)為最好的工作方法。這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位,許多國(guó)際知名大公司都采用這種組織方式。SMT的基本特征是:工作團(tuán)隊(duì)做出大部分決策,選拔團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人,團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人是“負(fù)責(zé)人”而非“老板”;溝通是通過(guò)人與人之間直接進(jìn)行的;團(tuán)隊(duì)將自主確定并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任;由團(tuán)隊(duì)來(lái)確定并貫徹其工作計(jì)劃的大部分內(nèi)容SMT使組織內(nèi)部的相互依賴性降低到了最低程度,知識(shí)型員工既可充分發(fā)揮自身潛能和創(chuàng)造力,又要與團(tuán)隊(duì)成員相互合作,發(fā)揮知識(shí)的協(xié)同效應(yīng)。由于該激勵(lì)形式對(duì)知識(shí)型員工的知識(shí)能力與協(xié)作能力具有極大的挑戰(zhàn)性,迎合了員工的高層次需要,

40、故能起到很好的激勵(lì)作用。二、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略(一)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點(diǎn)在企業(yè)中,員工的薪酬構(gòu)成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利三部分。在傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下,企業(yè)員工的各個(gè)薪酬構(gòu)成部分的特點(diǎn)如下:1、基本薪酬在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下,基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部分報(bào)酬,而這部分薪酬則主要依賴于三個(gè)方面的因素:一是員工所從事的特定的工作;二是在組織內(nèi)部維持員工薪酬公平性的需要;三是與市場(chǎng)上、行業(yè)中或地區(qū)內(nèi)的其他企業(yè)相比,支付具有競(jìng)爭(zhēng)力薪酬的需要。其中,特定工作的價(jià)值是決定員工薪酬水平的最關(guān)鍵因素,而對(duì)工作價(jià)值的評(píng)價(jià)通常是通過(guò)要素計(jì)點(diǎn)法等職位評(píng)價(jià)方法來(lái)完成的。在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下,企業(yè)的

41、基本薪酬往往被劃分成很細(xì)的、數(shù)量較多的等級(jí),以適應(yīng)員工在企業(yè)內(nèi)部職位晉升和加薪的需要。因此,在這種薪酬導(dǎo)向下,員工所關(guān)注的主要是職位的提升,而不是技能的增長(zhǎng),即使涉及技能的問(wèn)題,員工所重視的往往也只是本職位所需技能的增長(zhǎng),而不是范圍更寬的技能增長(zhǎng)。對(duì)于那些現(xiàn)代企業(yè)非??粗氐膯T工的內(nèi)在個(gè)人能力特征和勝任素質(zhì)(如靈活性、實(shí)踐判斷能力、與他人合作的能力等)也不支付報(bào)酬。2、員工加薪在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下,基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據(jù)非常大的比重,所以在最初272!的基本薪酬確定以后,基本薪酬的增長(zhǎng)對(duì)于員工來(lái)說(shuō)就顯得至關(guān)重要。傳統(tǒng)上,員工基本薪酬的增長(zhǎng)主要取決于晉升、績(jī)效加薪或生活成本加薪。盡管后兩種

42、基本薪酬增長(zhǎng)的依據(jù)是完全不同的,但是在傳統(tǒng)薪酬體系中,績(jī)效加薪和生活成本加薪之間的界限卻變得越來(lái)越模糊。尤其是在企業(yè)的薪酬預(yù)算水平不高時(shí),績(jī)效加薪的水平可能會(huì)僅僅比生活成本加薪高出一點(diǎn)點(diǎn)。這樣,績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的含義就被弱化了,員工會(huì)逐漸將績(jī)效加薪也看成是一種像生活成本加薪一樣天經(jīng)地義的權(quán)利,而不考慮個(gè)人或組織的績(jī)效水平是否達(dá)到可以加薪的程度,3、可變薪酬:獎(jiǎng)金在許多傳統(tǒng)的美國(guó)企業(yè)中,除了組織的高層管理人員和銷售部門的員工有資格獲得不確定的獎(jiǎng)金或參與年度獎(jiǎng)金計(jì)劃之外,大多數(shù)人都只能拿基本工資,再加上績(jī)效加薪和生活成本加薪。在我國(guó),隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的確立和發(fā)展,許多企業(yè)也實(shí)行了浮動(dòng)工資或績(jī)效工資

43、計(jì)劃。但是,由于在績(jī)效管理尤其是績(jī)效考核方面遇到很多問(wèn)題,很多企業(yè)的績(jī)效工資也往往演化成了一種變相的固定工資,浮動(dòng)工資或績(jī)效工資根本拉不開(kāi)差距。對(duì)于員工而言,他們也同樣將這種浮動(dòng)工資或績(jī)效工資當(dāng)成是自己的一種既得權(quán)利,而不是一種真正的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)或者是與企業(yè)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的一種報(bào)酬4、員工福利從國(guó)際上來(lái)看,員工福利和額外補(bǔ)貼主要是在第二次世界大戰(zhàn)以后發(fā)展起來(lái)的。起初數(shù)量不大,發(fā)展也比較緩慢,但是后來(lái)已經(jīng)成為企業(yè)的一個(gè)重要成本開(kāi)支項(xiàng)目,而對(duì)員工來(lái)說(shuō)則成為一種重要的價(jià)值來(lái)源:用于兒童看護(hù)、衛(wèi)生保健、學(xué)費(fèi)報(bào)銷,以及彈性支出賬戶的成本有相當(dāng)一部分是由企業(yè)承擔(dān)的。過(guò)去存在的一個(gè)主要問(wèn)題是,許多企業(yè)在福利上花了不少

44、錢,但是并未將這種支出作為薪酬的一個(gè)重要組成部分來(lái)看待,沒(méi)有認(rèn)真研究和分析福利如何為企業(yè)的人力資源管理目標(biāo)乃至企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù),結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)在福利上花錢很多,但是效果卻并不明顯。(二)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問(wèn)題20世紀(jì)90年代尤其是進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái),隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境的變化,傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的弊端越來(lái)越明顯,主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。(1)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)定位過(guò)于單一。傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將薪酬目標(biāo)界定在吸引、激勵(lì)和保留員工方面,采用的戰(zhàn)略通常是支付市場(chǎng)化的薪酬。由于不同的企業(yè)在目標(biāo)以及結(jié)構(gòu)方面存在很大的差異,因此僅僅以吸引、保留、激勵(lì)員工為目標(biāo)的薪酬體系,無(wú)法保證薪酬戰(zhàn)略配合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資

45、源戰(zhàn)略。其結(jié)果往往是無(wú)法在組織中保持目標(biāo)的一致性,薪酬體系是“自己過(guò)自己的日子”,很多企業(yè)的薪酬體系甚至是簡(jiǎn)單地對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一種拷貝。此外,傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬體系大多以利潤(rùn)最大化為單一目標(biāo),只關(guān)注生產(chǎn)率和市場(chǎng)占有率等一些可量化的指標(biāo),對(duì)于處于激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境當(dāng)中的需要達(dá)成多元目標(biāo)的現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)存在很大的局限性。(2)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略過(guò)于強(qiáng)調(diào)單個(gè)職位的價(jià)值,而對(duì)跨職能和跨部門的團(tuán)隊(duì)價(jià)值重視不夠?;拘匠昙由峡?jī)效加薪的戰(zhàn)略,對(duì)于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來(lái)說(shuō)是非常適用的,但是這種將基本薪酬與特定的、單個(gè)的職位緊緊地聯(lián)系在一起的做法,對(duì)于強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、績(jī)效、服務(wù)、流程以及速度等的組織來(lái)說(shuō)卻存在局限性。這是因

46、為,這類組織依賴的往往是要求團(tuán)隊(duì)成員共同分享工作角色的跨職能團(tuán)隊(duì),組織的整體績(jī)效比員工的個(gè)人績(jī)效更為重要。在這種情況下,過(guò)分強(qiáng)調(diào)單個(gè)職位價(jià)值的薪酬體系顯然是不適用的。(3)傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略難以適應(yīng)扁平化組織的需要。自20世紀(jì)90年代以來(lái)的一個(gè)重大變化,就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開(kāi)始從原來(lái)的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的基本薪酬部分所強(qiáng)調(diào)的,卻是保障性和職位的持續(xù)晉升,顯然,這種薪酬導(dǎo)向是難以適應(yīng)扁平型組織的要求的。在扁平型組織中,員工向上垂直流動(dòng)或晉升的機(jī)會(huì)是非常有限的,個(gè)人和組織的成功也主要取決于績(jī)效和員工的“橫向成長(zhǎng)”,即新的技能和能力的獲得,而不是所謂的保障性。因此,原來(lái)的薪

47、酬設(shè)計(jì)理念和思路就必須改變,以適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化的需要。(4)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵(lì)性和靈活性不足。新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績(jī)效和生產(chǎn)率,改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量,同時(shí)改善員工的工作和生活質(zhì)量,從而謀取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵(lì)性和靈活性卻較差,盡管其中也有績(jī)效加薪的成分,但是加薪的幅度很多時(shí)候僅僅維持在每年3%4%這種幾乎接近生活成本上升率的水平,對(duì)員工和組織績(jī)效的影響實(shí)際上并不明顯。不僅如此,在傳統(tǒng)薪酬系統(tǒng)中,除了福利部分外,其他部分為員工所帶來(lái)的價(jià)值增值是停滯的或者是下降的,這對(duì)于追求生活質(zhì)量的新一代勞動(dòng)者來(lái)說(shuō)也是非常缺乏吸引力的。第四章 項(xiàng)目背景分析兒童零食指的是在正餐之外,用于補(bǔ)充能

48、量、平衡營(yíng)養(yǎng),同時(shí)還具有愉悅心情的作用,適用于312歲兒童食用。兒童零食不含反式脂肪酸、少油少鹽少糖,是一種健康食品。我國(guó)發(fā)布的中國(guó)兒童青少年零食消費(fèi)指南2018中,首次將零食按照年齡段分為三個(gè)級(jí)別。零食的分級(jí),有利益兒童零食行業(yè)的規(guī)范性發(fā)展,同時(shí)也有利于產(chǎn)品營(yíng)養(yǎng)化、多樣化發(fā)展。在2019年我國(guó)休閑零食市場(chǎng)規(guī)模約為5734億元,年增長(zhǎng)率約為5%左右。兒童零食作為零食市場(chǎng)重要的組成部分,隨著近幾年我國(guó)居民生活水平的提升,兒童零食市場(chǎng)需求持續(xù)攀升,2020-2023年兒童零食市場(chǎng)規(guī)模增速將在13%左右,整體增速高于休閑零食。我國(guó)零食市場(chǎng)中產(chǎn)品眾多,備受青睞的是阿爾卑斯、旺旺、億滋、上好佳、大白兔。

49、我國(guó)零食品牌眾多,但以上品牌并為主打兒童零食,不具有健康特性,且極易導(dǎo)致青少年超重,在2020年我國(guó)6-17歲青少年超重肥胖率約為20%左右。同時(shí)由于兒童零食不具有營(yíng)養(yǎng),且存在添加劑等成分,因此導(dǎo)致部分兒童出現(xiàn)低體重率、瘦率,在2020年7-12歲兒童營(yíng)養(yǎng)不良比列達(dá)到10%。兒童零食在國(guó)外市場(chǎng)發(fā)展相對(duì)成熟,主要品牌有億滋、雀巢、通用磨坊、百事可樂(lè)、卡夫亨氏等,產(chǎn)品主要有果蔬干、燕麥谷物類、奶酪、酸奶、營(yíng)養(yǎng)棒等產(chǎn)品,具有營(yíng)養(yǎng)高、健康等優(yōu)勢(shì)。我國(guó)兒童零食行業(yè)起步相對(duì)較晚,在2020年零食巨頭企業(yè)開(kāi)始推出兒童零食品牌,如良品小食仙、小鹿藍(lán)藍(lán)、童安安小朋友、自然食客、智趣多、棒倍特等品牌,在多個(gè)細(xì)分領(lǐng)

50、域布局,快速占領(lǐng)市場(chǎng)。在2020年兒童零食品牌良品小食仙實(shí)現(xiàn)銷售收入2.23億元。我國(guó)兒童零食行業(yè)起步較晚,當(dāng)前處于發(fā)展初期,市場(chǎng)尚未完全打開(kāi)。兒童零食行業(yè)目前缺乏標(biāo)準(zhǔn),在2020年發(fā)布的兒童零食通用要求中雖然對(duì)于兒童零食有了明確的定義,且對(duì)于添加劑提出了要求,但該標(biāo)準(zhǔn)并不是國(guó)家標(biāo)準(zhǔn),無(wú)強(qiáng)制性的約束能力。由于缺少?gòu)?qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn),兒童零食質(zhì)量參差不齊,不利于行業(yè)發(fā)展。到“十三五”末,力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、發(fā)展質(zhì)量效益、生態(tài)環(huán)境在省市爭(zhēng)先進(jìn)位;地區(qū)生產(chǎn)總值比2010年增加1.5倍以上、城鄉(xiāng)居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上;是到2020年確保如期全面建成小康社會(huì)。第五章一、 股東權(quán)利及義務(wù)股東

51、按其所持有股份的種類享有權(quán)利,承擔(dān)義務(wù);持有同一種類股份的股東,享有同等權(quán)利,承擔(dān)同種義務(wù)。股東為單位的,股東單位內(nèi)部對(duì)公司收購(gòu)、出售資產(chǎn)、對(duì)外擔(dān)保、對(duì)外投資等事項(xiàng)的決策有相關(guān)規(guī)定的,公司不得以股東單位決策程序取代公司的決策程序,公司應(yīng)依據(jù)公司章程及公司制定的相關(guān)制度確定決策程序。股東單位可自行履行內(nèi)部審批流程后由其代表依據(jù)公司法、公司章程及公司相關(guān)制度參與公司相關(guān)事項(xiàng)的審議、表決與決策。1、公司股東享有下列權(quán)利:(1)依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配;(2)依法請(qǐng)求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會(huì)并行使相應(yīng)的表決權(quán);(3)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行監(jiān)督,提出建議或

52、者質(zhì)詢;(4)依照法律、行政法規(guī)及公司章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈(zèng)與或質(zhì)押其所持有的股份;(5)查閱公司章程、股東名冊(cè)、股東大會(huì)會(huì)議記錄、董事會(huì)會(huì)議決議、監(jiān)事會(huì)會(huì)議決議和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告;2、股東提出查閱前條所述有關(guān)信息或索取資料的,應(yīng)當(dāng)向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數(shù)量的書(shū)面文件,公司經(jīng)核實(shí)股東身份后按照股東的要求予以提供。但相關(guān)信息及資料涉及公司未公開(kāi)的重大信息的情況除外。3、公司股東大會(huì)、董事會(huì)的決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的,股東有權(quán)請(qǐng)求人民法院認(rèn)定無(wú)效。股東大會(huì)、董事會(huì)的會(huì)議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程,或者決議內(nèi)容違反本章程的,股東有權(quán)自決議作出之日起60日內(nèi),請(qǐng)求人

53、民法院撤銷。公司根據(jù)股東大會(huì)、董事會(huì)決議已辦理變更登記的,人民法院宣告該決議無(wú)效或者撤銷該決議后,公司應(yīng)當(dāng)向公司登記機(jī)關(guān)申請(qǐng)撤銷變更登記。4、公司股東承擔(dān)下列義務(wù):(1)遵守法律、行政法規(guī)和本章程;(2)依其所認(rèn)購(gòu)的股份和入股方式繳納股金;(3)除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外,不得退股;(4)不得濫用股東權(quán)利損害公司或者其他股東的利益;不得濫用公司法人獨(dú)立地位和股東有限責(zé)任損害公司債權(quán)人的利益;5、持有公司5%以上有表決權(quán)股份的股東,將其持有的股份進(jìn)行質(zhì)押的,應(yīng)當(dāng)自該事實(shí)發(fā)生當(dāng)日,向公司作出書(shū)面報(bào)告。6、公司的股東或?qū)嶋H控制人不得占用或轉(zhuǎn)移公司資金、資產(chǎn)及其他資源。如果存在股東占用或轉(zhuǎn)移公司資金、資

54、產(chǎn)及其他資源情況的,公司應(yīng)當(dāng)扣減該股東所應(yīng)分配的紅利,以償還被其占用或者轉(zhuǎn)移的資金、資產(chǎn)及其他資源??毓晒蓶|發(fā)生上述情況時(shí),公司應(yīng)立即申請(qǐng)司法系統(tǒng)凍結(jié)控股股東持有公司的股份。控股股東若不能以現(xiàn)金清償占用或轉(zhuǎn)移的公司資金、資產(chǎn)及其他資源的,公司應(yīng)通過(guò)變現(xiàn)司法凍結(jié)的股份清償。公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員負(fù)有維護(hù)公司資金、資產(chǎn)及其他資源安全的法定義務(wù),不得侵占公司資金、資產(chǎn)及其他資源或協(xié)助、縱容控股股東及其附屬企業(yè)侵占公司資金、資產(chǎn)及其他資源。公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員違反上述規(guī)定,給公司造成損失的,應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。造成嚴(yán)重后果的,公司董事會(huì)對(duì)于負(fù)有直接責(zé)任的高級(jí)管理人員予以解除聘職,對(duì)于負(fù)有直

55、接責(zé)任的董事、監(jiān)事,應(yīng)當(dāng)提請(qǐng)股東大會(huì)予以罷免。公司還有權(quán)視其情節(jié)輕重對(duì)直接責(zé)任人追究法律責(zé)任。7、公司的控股股東、實(shí)際控制人及其他關(guān)聯(lián)方不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益,不得占用或轉(zhuǎn)移公司資金、資產(chǎn)及其他資源。違反規(guī)定,給公司造成損失的,應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。公司的控股股東、實(shí)際控制人及其控制的企業(yè)不得以下列任何方式占用公司資金、損害公司及其他股東的合法權(quán)益,不得利用其控制地位損害公司及其他股東的利益:(1)公司為控股股東、實(shí)際控制人及其控制的企業(yè)墊付工資、福利、保險(xiǎn)、廣告等費(fèi)用和其他支出;(2)公司代控股股東、實(shí)際控制人及其控制的企業(yè)償還債務(wù);(3)有償或者無(wú)償、直接或者間接地從公司拆借資金給控股

56、股東、實(shí)際控制人及其控制的企業(yè);(4)不及時(shí)償還公司承擔(dān)控股股東、實(shí)際控制人及其控制的企業(yè)的擔(dān)保責(zé)任而形成的債務(wù);(5)公司在沒(méi)有商品或者勞務(wù)對(duì)價(jià)情況下提供給控股股東、實(shí)際控制人及其控制的企業(yè)使用資金;8、控股股東、實(shí)際控制人及其控制的企業(yè)不得在公司掛牌后新增同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。9、公司股東、實(shí)際控制人、收購(gòu)人應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定履行信息披露義務(wù),及時(shí)披露公司控制權(quán)變更、權(quán)益變動(dòng)和其他重大事項(xiàng),并保證披露的信息真實(shí)、準(zhǔn)確、完整,不得有虛假記載、誤導(dǎo)性陳述或者重大遺漏。公司股東、實(shí)際控制人、收購(gòu)人應(yīng)當(dāng)積極配合公司履行信息披露義務(wù),不得要求或者協(xié)助公司隱瞞重要信息。10、公司股東、實(shí)際控制人及其他知情人員在

57、相關(guān)信息披露前負(fù)有保密義務(wù),不得利用公司未公開(kāi)的重大信息謀取利益,不得進(jìn)行內(nèi)幕交易、操縱市場(chǎng)或者其他欺詐活動(dòng)。11、通過(guò)接受委托或者信托等方式持有或?qū)嶋H控制的股份達(dá)到5%以上的股東或者實(shí)際控制人,應(yīng)當(dāng)及時(shí)將委托人情況告知公司,配合公司履行信息披露義務(wù)。12、公司控股股東、實(shí)際控制人及其一致行動(dòng)人轉(zhuǎn)讓控制權(quán)的,應(yīng)當(dāng)公平合理,不得損害公司和其他股東的合法權(quán)益??毓晒蓶|、實(shí)際控制人及其一致行動(dòng)人轉(zhuǎn)讓控制權(quán)時(shí)存在下列情形的,應(yīng)當(dāng)在轉(zhuǎn)讓前予以解決:(1)違規(guī)占用公司資金;(2)未清償對(duì)公司債務(wù)或者未解除公司為其提供的擔(dān)保;(3)對(duì)公司或者其他股東的承諾未履行完畢;(4)對(duì)公司或者中小股東利益存在重大不利影響的其他事項(xiàng)。二、 董事1、公司董事為自然人,有下列情形之一的,不能擔(dān)任公司的董事:(1)無(wú)民事行為能力或者限制民事行為能力;(2)因貪污、賄賂、侵占財(cái)產(chǎn)、挪用財(cái)產(chǎn)或者破壞社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序,被判處刑罰,執(zhí)行期滿未逾5年,或者因犯罪被剝奪政治權(quán)利,執(zhí)行期滿未逾5年;(3)擔(dān)任破產(chǎn)清算的公司、企業(yè)的董事或者廠長(zhǎng)、總經(jīng)理,對(duì)該公司、企業(yè)的破產(chǎn)負(fù)有個(gè)人責(zé)任的,自該公司、企業(yè)破產(chǎn)清算完結(jié)之日起未逾3年;(4)擔(dān)任因違法被吊銷營(yíng)業(yè)執(zhí)照、責(zé)令關(guān)閉的公司、企

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