凝膠糖果公司人力資源管理方案（模板）

1、凝膠糖果公司人力資源管理方案xx有限公司目錄第一章 項目基本情況3一、 項目概況3二、 結(jié)論分析3第二章 招募方式的選擇6一、 參加招聘會的主要程序6第三章 招聘評估指標(biāo)的統(tǒng)計分析9一、 人員錄用評估9二、 成本效益評估9第四章 績效考評指標(biāo)與設(shè)計10一、 績效目標(biāo)設(shè)置的原則10二、 績效考評標(biāo)準及設(shè)計原則12第五章 績效考評系統(tǒng)19一、 企業(yè)績效考評過程中的矛盾與沖突19第六章 薪酬體系設(shè)計的前期準備21一、 技能與能力薪酬體系設(shè)計21二、 薪酬體系23第七章 崗位評價數(shù)據(jù)的處理29一、 收集崗位評價有關(guān)信息的工作程序29第一章 項目基本情況一、 項目概況（一）項目投資人xx有限公司（二）建

2、設(shè)地點本期項目選址位于xxx（以最終選址方案為準）。二、 結(jié)論分析（一）項目選址本期項目選址位于xxx（以最終選址方案為準），占地面積約65.00畝。（二）項目實施進度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。（三）投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資32107.18萬元，其中：建設(shè)投資24371.99萬元，占項目總投資的75.91%；建設(shè)期利息490.88萬元，占項目總投資的1.53%；流動資金7244.31萬元，占項目總投資的22.56%。（四）資金籌措項目總投資32107.18萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限公司計劃自籌資金（資本金）22089.28

3、萬元。根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額10017.90萬元。（五）經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：60700.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：52228.90萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：6163.00萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：11.07%。5、全部投資回收期（Pt）：7.37年（含建設(shè)期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：30256.99萬元（產(chǎn)值）。（六）主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積43333.00約65.00畝1.1總建筑面積82191.73容積率1.901.2基底面積27733.12建筑系數(shù)

4、64.00%1.3投資強度萬元/畝368.032總投資萬元32107.182.1建設(shè)投資萬元24371.992.1.1工程費用萬元21662.742.1.2工程建設(shè)其他費用萬元2188.242.1.3預(yù)備費萬元521.012.2建設(shè)期利息萬元490.882.3流動資金萬元7244.313資金籌措萬元32107.183.1自籌資金萬元22089.283.2銀行貸款萬元10017.904營業(yè)收入萬元60700.00正常運營年份5總成本費用萬元52228.90""6利潤總額萬元8217.34""7凈利潤萬元6163.00""8所得稅萬元20

5、54.34""9增值稅萬元2114.66""10稅金及附加萬元253.76""11納稅總額萬元4422.76""12工業(yè)增加值萬元15463.64""13盈虧平衡點萬元30256.99產(chǎn)值14回收期年7.37含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率11.07%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元88.38所得稅后第二章 招募方式的選擇一、 參加招聘會的主要程序由于招聘會的參展單位和應(yīng)聘者眾多，必須事先做好充分的準備，否則，沒有營銷策略，甚至不懂營銷原則，就很難將單位推銷出去。參加招聘會的主要步驟如下。（一）準備

6、展位為了吸引求職者，參加招聘會的關(guān)鍵是在會場設(shè)立一個有吸引力的展位。如果有條件的話，可以爭取選擇一個盡量好的位置，并且有一個比較大的空間。在制作展臺方面最好請專業(yè)公司幫助設(shè)計，并且要留出富余的時間，以便可以對設(shè)計不滿意的地方進行修改。在展臺上可以播放公司的宣傳片。在展位的一角可以設(shè)計一個相對安靜的區(qū)域，單位的人員可以和一些有必要進行較為詳細交流的人員在那里交談。（二）準備資料和設(shè)備在招聘會上，通?？梢园l(fā)放一些宣傳品和招聘申請表，這些資料需要事先印制好，而且要準備充足的數(shù)量，以免很快發(fā)完。有時在招聘會的現(xiàn)場需要用到計算機、投影儀、電視機等設(shè)備，這些都應(yīng)該事先準備好。并且，要注意現(xiàn)場是否有合適的電

7、源設(shè)備。其他特定的設(shè)備也要在會前一-準備好。（三）招聘人員的準備參加招聘會的現(xiàn)場人員最好有人力資源部的人員，也要有用人部門的人員，所有現(xiàn)場人員都應(yīng)該做好充分的準備。這些準備包括要對求職者可能會問到的問題了如指掌、對答如流，并且所有人在回答問題時口徑要一致。另外，招聘人員在招聘會上要著正裝，服裝服飾要整潔大方。（四）與協(xié)作方的溝通聯(lián)系在招聘會開始之前，一定要與協(xié)作方進行溝通。這些協(xié)作方包括招聘會的組織者、負責(zé)后勤事務(wù)的單位，還可能會有學(xué)校的負責(zé)部門等。在溝通中，一方面要了解協(xié)作方對招聘會的要求，另一方面要提出需要協(xié)作方提供幫助的事項，以便提前做好準備。（五）招聘會的宣傳工作（六）如果是專場招聘會

8、，會前要做好宣傳工作，可以考慮利用報紙、廣告等媒體，或者在自己的網(wǎng)站上發(fā)布招聘會信息。如果是在校園里舉行招聘會，定要在校園里張貼海報。這樣才能保證有足夠的人員參加招聘會。招聘會后的工作招聘會結(jié)束后，一定要用最快的速度將收集到的簡歷整理一下，通過電話或電子郵件方式與應(yīng)聘者取得聯(lián)系。因為很多應(yīng)聘者都在招聘會上給多家公司遞了簡歷，反應(yīng)速度比較快的公司會給應(yīng)聘者留下公司管理效率較高的印象。第三章 招聘評估指標(biāo)的統(tǒng)計分析一、 人員錄用評估人員錄用評估是對招聘工作有效性檢驗的一個重要方面。但是，這種說法未必完全正確，還要看應(yīng)聘者的整體素質(zhì)水平。試想，相同的錄用比，一個是在高級人才市場招聘，一個是在初級人才

9、市場招聘，那錄用者的素質(zhì)顯然不會一樣高。二、 成本效益評估1、成本效益評估是對招聘成本所產(chǎn)生的效果進行的分析，它包括招聘總成本效益分析、招募成本效益分析、選拔成本效益分析、人員錄用成本效益分析等。2、招聘收益成本比。它既是一項經(jīng)濟評價指標(biāo)，同時也是對招聘工作的有效性進行考核的一項指標(biāo)。招聘收益成本比越高，則說明招聘工作越有效。第四章 績效考評指標(biāo)與設(shè)計一、 績效目標(biāo)設(shè)置的原則績效目標(biāo)簡單地講就是績效指標(biāo)與績效標(biāo)準的綜合形式，即組織希望員工各項指標(biāo)達到的預(yù)期程度。為了確?？冃繕?biāo)切實有效，在績效目標(biāo)設(shè)計時需要把握好SMART原則。（一）明確具體的（Specific）明確具體，是指績效目標(biāo)應(yīng)該盡可

10、能明細化、具體化。績效目標(biāo)對員工的工作具有引導(dǎo)作用，組織只有將對員工的績效要求表達得明確而具體，才能夠更好地激發(fā)員工實現(xiàn)這一目標(biāo)，并能夠引導(dǎo)員工全面地實現(xiàn)管理者的績效期望。（二）可衡量的（Measurable）設(shè)定績效目標(biāo)是為了能夠根據(jù)計劃控制員工的行為，因此，目標(biāo)必須可以衡量才能夠?qū)T工的行為進行有效反饋?？珊饬?，就是可以將員工實際的績效表現(xiàn)與績效目標(biāo)相比較，也就是說績效目標(biāo)應(yīng)該提供一種可供比較的標(biāo)準，如客戶經(jīng)理的績效目標(biāo)為“24小時內(nèi)答復(fù)投訴問題”而不是“提高客戶滿意度”?？冃繕?biāo)的可衡量特征與績效標(biāo)準和績效評價指標(biāo)的可衡量特征是密切相關(guān)的，這三者的可衡量特征決定了績效評價和反饋在績效管理

11、中的可能性。需要指出的是，可衡量并不一定要絕對的量化。（三）有行為導(dǎo)向的（Acion-oriented）績效目標(biāo)應(yīng)該能夠引導(dǎo)員工的行為，因此目標(biāo)應(yīng)具有行為導(dǎo)向的特征。這實際上是要求績效目標(biāo)不應(yīng)該僅僅是一個能夠衡量的最終結(jié)果，還應(yīng)該包含對員工在實現(xiàn)該績效結(jié)果的過程中應(yīng)有的行為約束。舉例來說，我們不僅要對營銷人員提出“本月合同額達到.水平”的目標(biāo)，還應(yīng)該在目標(biāo)中包含諸如“發(fā)展新客戶合同2項以上”等對行為進行引導(dǎo)的內(nèi)容。（四）切實可行的（Realistic）之所以要針對員工個人的實際情況制定績效目標(biāo)，就是要向員工提出一個切實可行的工作方向和目標(biāo)，以激發(fā)員工更好地實現(xiàn)管理者對他的期望。實際上，目標(biāo)切實

12、可行并不僅僅強調(diào)不應(yīng)該制定過高的不切實際的目標(biāo)，還強調(diào)應(yīng)該根據(jù)員工的工作潛力制定具有一定挑戰(zhàn)性但是通過努力可以實現(xiàn)的目標(biāo)。過高的目標(biāo)會使員工失去信心、失去動力，而太低的目標(biāo)則無法使員工發(fā)揮應(yīng)有的水平。切實可行是在這兩者之間尋找到一個最好的平衡點，找到一個員工通過努力可以達到的可行的績效水平。（五）受時間和資源限制的（Timeandresourceconstrained）績效目標(biāo)應(yīng)帶有時限要求和資源限制，如“在A時間內(nèi)，投入不超過10000元使s指標(biāo)增長30%”，而不是“在一定時間內(nèi)，在合理投入的情況下使S指標(biāo)增長30%”。這種時間和資源限制實際上是對目標(biāo)實現(xiàn)方式的一種引導(dǎo)。對于被授予權(quán)限較大的

13、員工來說，制定他們的績效目標(biāo)時行為引導(dǎo)可能會較少一點，但時間和資源的限制是在任何情況下都是必不可少的。不論是時間或資源的限制，都有一個程度的問題。在目標(biāo)一定的情況下，這一程度應(yīng)該根據(jù)管理者的要求和員工的工作能力等方面的情況確定。另外，我們往往會根據(jù)需要制定分階段的分目標(biāo)。不論是整個績效計劃中的總目標(biāo)還是分階段的分目標(biāo)，每一個目標(biāo)都應(yīng)受到時間和資源的限制。二、 績效考評標(biāo)準及設(shè)計原則標(biāo)準就是衡量事物的依據(jù)和準則?？冃Э荚u標(biāo)準是指對員工績效考評進行考量評定分級分等的尺度。對組織或員工的績效進行系統(tǒng)全面考評，單有考評的指標(biāo)體系是不夠的，它僅僅解決了考評的具體項目和內(nèi)容，只是“質(zhì)化”，還沒有實現(xiàn)“量化

14、”，只有使績效考評指標(biāo)有了確切的衡量尺度即考評的標(biāo)準，才能提高考評的質(zhì)量和更好地發(fā)揮績效管理的功能和作用，使組織與組織、員工與員工之間，不但能用自己的現(xiàn)在與過去進行縱向性對比，看到自己的進步和不足，還能以自己與別人進行橫向?qū)Ρ龋页鲎约旱膬?yōu)勢和差距，以便取長補短，確認下一步的目標(biāo)，積極創(chuàng)造出新的業(yè)績。有些人認為，企業(yè)只要制定績效考評的指標(biāo)體系，由考評者掌握每一指標(biāo)的衡量標(biāo)準就行了，沒有必要再提出非常具體細致的衡量考評標(biāo)準。當(dāng)然，企業(yè)要不要制定統(tǒng)一的考評標(biāo)準，不僅涉及考評的目的和要求，還牽涉到采用何種具體考評方法等一系列問題，如果對績效考評的要求不高，沒有可靠性、準確性和有效性的限制，不需要考評

15、結(jié)果達到較高水準，則企業(yè)既不需要采用復(fù)雜的考評方法（如等級量表考評法）也無須制定什么考評標(biāo)準。如果對績效考評的結(jié)果具有一定信度和效果的要求，那么就必須投入一定精力和時間，制定出與績效考評指標(biāo)體系完全對應(yīng)的考評標(biāo)準。（一）績效考評標(biāo)準的類型績效考評標(biāo)準從不同的角度可以有不同的分類，通常的分類方法有以下幾種。1、按評價的手段可分為定量標(biāo)準和定性標(biāo)準。（1）定量標(biāo)準。即用數(shù)量作為標(biāo)度的標(biāo)準，如工作能力和工作成果一般用分數(shù)作為標(biāo)度。（2）定性標(biāo)準。即用評語或字符作為標(biāo)度的標(biāo)準，如對員工性格的描述。2、按評價的尺度可分為類別標(biāo)準、等級標(biāo)準、等距標(biāo)準、比值標(biāo)準和隸屬度標(biāo)準。（1）類別標(biāo)準。即用類別尺度作為

16、標(biāo)度的標(biāo)準，它實質(zhì)上與定性標(biāo)準中以數(shù)字符號為標(biāo)度的標(biāo)準相同。（2）等級標(biāo)準。即用等級尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準。（3）等距標(biāo)準。即用等距尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準。與等級標(biāo)準不同的是用等距標(biāo)準測得的分數(shù)可以相加，而等級標(biāo)準測得的結(jié)果不一定能夠相加。（4）比值標(biāo)準。即用比值作為標(biāo)度的標(biāo)準。這類標(biāo)準所指的對象通常是工作的數(shù)量與質(zhì)量、出勤率等。（5）隸屬度標(biāo)準。即用模糊數(shù)學(xué)中隸屬系數(shù)作為標(biāo)度的標(biāo)準。這類標(biāo)準基本上適用于所有評價內(nèi)容，能回答經(jīng)典標(biāo)度無法解決的問題，因而被廣泛使用。3、按標(biāo)準的形態(tài)可分為靜態(tài)標(biāo)準和動態(tài)標(biāo)準。（1）靜態(tài)標(biāo)準。主要包括分段式標(biāo)準、評語式標(biāo)準、量表式標(biāo)準、對比式標(biāo)準和隸屬度標(biāo)準五種形式。分段式

17、標(biāo)準。即將每個要素（評價因子）分為若干個等級，然后將指派給各個要素的分數(shù)（已賦予權(quán)重）分為相應(yīng)的等級，再將每個等級的分值分成若干個小檔（幅度）。評語式標(biāo)準。即運用文字描述每個要素的不同等級。這是運用最廣泛的一種標(biāo)準。量表式標(biāo)準。即利用刻度量表的形式，直觀地劃分等級，在評價了每個要素之后，就可以在量表上形成一條曲線。對比式標(biāo)準。即將各個要素最好的一端與最差的一端作為兩級，中間分為若干個等級。隸屬度標(biāo)準。即以隸屬函數(shù)作為標(biāo)度的標(biāo)準，它一般通過相當(dāng)于某一等級的“多大程度”來評定。（2）動態(tài)標(biāo)準。主要有行為特征標(biāo)準、目標(biāo)管理標(biāo)準、情境評價標(biāo)準和工作模擬標(biāo)準。行為特征標(biāo)準。即通過觀察分析，選擇一例關(guān)鍵行

18、為作為評價的標(biāo)準。目標(biāo)管理標(biāo)準。即以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的評價標(biāo)準。目標(biāo)管理是一種以績效為目標(biāo)、以開發(fā)能力為重點的評價方法，目標(biāo)管理評價準則是把它們具體化和規(guī)范化。情境評價標(biāo)準。即對領(lǐng)導(dǎo)人員進行評價的標(biāo)準。它是從領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境的相互關(guān)系出發(fā)來設(shè)計問卷調(diào)查表，由下級對上級進行評價，然后按一定的標(biāo)準轉(zhuǎn)化為分數(shù)。工作模擬標(biāo)準。即通過操作表演、文字處理和角色扮演等工作模擬將測試行為同標(biāo)準行為進行比較，從中作出評定。4、按標(biāo)準的屬性可分為絕對標(biāo)準、相對標(biāo)準和客觀標(biāo)準。（1）絕對標(biāo)準。即首先建立員工工作的行為特質(zhì)標(biāo)準，然后將達到該項標(biāo)準列入評估范圍內(nèi)，而不在員工相互間作比較。絕對標(biāo)準的評估重點在于以固定

19、標(biāo)準衡量員工，而不是與其他員工的表現(xiàn)作比較。（2）相對標(biāo)準。即將員工間的績效表現(xiàn)相互比較，也就是以相互比較來評定個人工作的好壞，將被評估者按某種向度作順序排名，或?qū)⒈辉u估者歸入先前決定的等級內(nèi)，再加以排名。（3）客觀標(biāo)準。即評估者在判斷員工所具有的特質(zhì)以及其執(zhí)行工作的績效時，對每項特質(zhì)或績效表現(xiàn)，在評定量表上每一點的相對基準上予以定位，以幫助評估者作評價。（二）績效考評標(biāo)準的設(shè)計原則1、定量準確的原則。首先，績效考評標(biāo)準應(yīng)當(dāng)達到準確量化的要求，凡是能量化的考評指標(biāo)，應(yīng)盡可能使用數(shù)量表示和計量。例如，推銷員的銷售額指標(biāo)，如果分成三個檔次的話，采用“50萬元以上為合格，得5分，100萬元以上為“良

20、好，得10分，150萬元以上為”優(yōu)秀，得15分”的標(biāo)準，就比采用“較少，為5分，'較多，為10分，”很多，為15分”的標(biāo)準更容易進行考量評定，使考評者更容易掌握。其次，績效考評標(biāo)準的定量必須準確。所謂“定量準確”，一是指各指標(biāo)考評標(biāo)準的起止水平應(yīng)是合理確定的；二是指各標(biāo)準相互間的差距應(yīng)當(dāng)是明確合理的，評分盡可能采用等距式量表；三是指選擇的等級檔次數(shù)量要合理，不宜過多或太少，控制在3-9級為宜。2、先進合理的原則?？荚u標(biāo)準的選擇確定必須滿足先進、合理的要求所謂先進，是指考評標(biāo)準不但要反映企業(yè)單位的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟和管理水平，還應(yīng)當(dāng)具有一定超前性，不至于使員工每項績效指標(biāo)的考評結(jié)果出現(xiàn)嚴重的偏

21、向，要么過寬，要么過松；所謂合理，是指考評標(biāo)準水平應(yīng)當(dāng)反映出企業(yè)在正常的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，員工中少部分人可以超過，大部分人經(jīng)過努力可以接近或達到，極少數(shù)的人可能達不到的水平。一般情況下，應(yīng)以多數(shù)員工（70%80%）能達到的水平作為績效考評指標(biāo)的良好標(biāo)準。3、突出特點的原則。績效考評標(biāo)準要突出各類工作崗位的性質(zhì)和特點，在設(shè)計考評標(biāo)準時，應(yīng)針對不同的崗位，以及承擔(dān)本崗位工作的所有被考評者素質(zhì)結(jié)構(gòu)的特點而制定。同樣的指標(biāo)，對于不同工作崗位的要求是不同的。如對“出勤率”指標(biāo)考評標(biāo)準的確定，對于推銷員來說，就不必過于苛求（如95%為一般標(biāo)準水平）甚至不必要求天天檢查；而對于門崗門衛(wèi)這一類崗位，其考評標(biāo)

22、準應(yīng)當(dāng)是非常嚴格的，不僅要有較高水平的出勤率要求（如98%為一般標(biāo)準水平）而且不能遲到或早退（如對其發(fā)生次數(shù)作出嚴格限定）。4、簡明扼要的原則?？冃Э荚u各項標(biāo)準的定義、計算公式和說明，應(yīng)盡量使用人們常用的大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要，盡量避免使用專業(yè)性很強的術(shù)語及模棱兩可的詞語，以使考評者不會對概念或詞匯產(chǎn)生誤解和歧義，從而影響績效考評結(jié)果的準確性和可靠性。第五章 績效考評系統(tǒng)一、 企業(yè)績效考評過程中的矛盾與沖突企業(yè)績效考評系統(tǒng)在實際運行的過程中，由于管理者與被管理者、考評者與被考評者所處的地位不同，觀察問題的角度不同，權(quán)責(zé)與利害關(guān)系不同，使他們在績效管理的活動中不可避免地經(jīng)常出現(xiàn)一些矛

23、盾和沖突。在考評活動中，直接主管總是從下屬自身的素質(zhì)、能力、態(tài)度和實際表現(xiàn)等方面來考查評定；而下屬總是忽視自我檢查和自我評價，把注意力放在外部的環(huán)境和條件上，認為績效不高完全是由于別人的原因引起的，如上級主管支持不力、同事之間缺乏合作精神、沒有得到及時的信息反饋等。上下級之間在認知上的差異是導(dǎo)致雙方矛盾和沖突的基本原因。無論是考評者還是被考評者，雙方在進行面談時，受“自我保護意識”的驅(qū)使，往往將所取得的成功和業(yè)績歸因于主觀（本人的能力、態(tài)度和表現(xiàn)等）而將失誤和不足歸因于他人和客觀（領(lǐng)導(dǎo)、同事、設(shè)備以及環(huán)境和條件等）。由于考評者與被考評者雙方在績效目標(biāo)上的不同追求，可能產(chǎn)生三種矛盾。1、員工自我

24、矛盾。員工一方面希望得到客觀重視的考評信息，以便認清自己在組織的地位和作用，以及今后努力的方向；另一方面又希望上級主管給予自己特別關(guān)照，以樹立自己的良好形象，使自己得到一定的認同和有價值的回報。這種個人需求目標(biāo)的雙重性，是績效管理中常見的一種沖突。2、主管自我矛盾。上級主管在對下屬進行考評時，如果根據(jù)績效計劃的目標(biāo)進行嚴格的考評評價，會直接影響下屬的既得利益如薪酬、獎金和升遷等。因此，主管考評寬松則下屬拍手稱快，主管考評過嚴則容易導(dǎo)致關(guān)系緊張。如果主管不能持續(xù)地完成績效目標(biāo)的考評，幫助下屬改進績效，開發(fā)員工潛能的目標(biāo)也就更加難以完成。3、組織目標(biāo)矛盾。上述兩種矛盾的交互作用，必然帶來組織的績效

25、目標(biāo)與個人既得利益目標(biāo)的沖突，使組織的開發(fā)目標(biāo)與個人自我保護要求發(fā)生沖突。第六章 薪酬體系設(shè)計的前期準備一、 技能與能力薪酬體系設(shè)計（一）技能薪酬體系設(shè)計技能薪酬體系以員工所掌握與職位相關(guān)的知識和技術(shù)的深度與廣度為依據(jù)來確定薪酬等級和薪酬水平。要采用技能薪酬體系，企業(yè)必須首先建立-套技能水平評估標(biāo)準。員工薪酬隨著技能等級的變化而變化。技能薪酬本質(zhì)上是一種激勵薪酬，能夠刺激員工不斷拓展知識、技能的深度和廣度，最終有利于企業(yè)績效的提高。隨著員工知識、技能的深化和擴展，其工作面也將變得開闊，每人都能成為多面手，崗位調(diào)動比較容易。但是，盲目地參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)深造又會增加人力資源提升的成本，也容易造成人才

26、、知識的浪費。技能薪酬體系的設(shè)計程序如同職位薪酬體系的設(shè)計過程，只不過它是以技能為分析、評價對象，結(jié)果是得出對應(yīng)不同薪酬水平的技能等級。技能分析是對某個工作所需技能信息進行收集和分析，而技能評估就是獲得不同技能相對價值的過程。技能評估以技能分析為基礎(chǔ)，因此，技能分析的內(nèi)容決定著技能評估的合理性、真實性，決定著技能薪酬體系運作的有效性。對技能的分析要能體現(xiàn)不同薪酬等級所要求具備技能的種類、數(shù)量、質(zhì)量。技能分析的基本內(nèi)容包括技能單元、技能模塊和技能種類。1、技能單元。技能單元是技能分析的基本元素，是最小的分析單元是對特定工作的具體說明。技能單元的描述和職位描述相一致，如“將螺絲帽緊扣在螺絲上”是對

27、工作任務(wù)的描述，它的技能描述就是“具備使用扳手擰緊螺絲的能力”。對工作任務(wù)的描述是技能分析的第一步。2、技能模塊。它是指從事某個具體工作任務(wù)所需要的技術(shù)或者知識。技能模塊區(qū)分的本質(zhì)是對技能單元進行分組。例如，“擰螺絲”是一種技能，它可能劃分到“維修機器”這一技能模塊中。技能模塊是技能薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，是區(qū)別于崗位薪酬的顯著特征。技能模塊的形式?jīng)Q定了技能薪酬的不同類型，包括技能等級模塊和技能組合模塊兩種。3、技能種類。它反映了一個工作群所有活動或者一個過程中各步驟的有關(guān)技能模塊的集合，本質(zhì)上是對技能模塊進行的分組。多種技能模塊組成一個技能種類。在技能薪酬設(shè)計中，企業(yè)通常首先劃分技能種類，在技能種類

28、的基礎(chǔ)上對該技能種類所有的工作任務(wù)進行詳盡的描述，然后根據(jù)不同種類所要建立的技能結(jié)構(gòu)形式設(shè)計不同的技能模塊。（二）能力薪酬體系設(shè)計能力薪酬和技能薪酬一樣與崗位聯(lián)系不大，都是以人本身為基礎(chǔ)的薪酬。相比較而言，能力薪酬更加抽象。能力薪酬中的“能力”，通常是指員工所具備的能取得某種特定績效或者表現(xiàn)出某種有利于績效取得的行為的能力，多指一種勝任力，是一個員工所具有的知識、技能、意識、性格和動機的綜合體現(xiàn)。能力薪酬體系要求組織能建立一套有效的能力評估標(biāo)準體系，評估標(biāo)準的公平性、合理性、科學(xué)性與組織的特征、工作的性質(zhì)有很大的關(guān)系。能力薪酬體系一般適用于科學(xué)研究、智能開發(fā)、管理咨詢等企業(yè)，因為在這些企業(yè)中，

29、企業(yè)的業(yè)績很大程度上取決于員工的能力。由于對能力的衡量具有很多不確定性，因此完全以能力為基礎(chǔ)提供薪酬并不可取，往往通過衡量職位、個人角色、個人特征來反映能力，要求能力與薪酬相結(jié)合。二、 薪酬體系（一）薪酬體系的概念體系是由若干有關(guān)事物或某些意識相互聯(lián)系而構(gòu)成的一個整體。薪酬體系概念有狹義與廣義之分。狹義的薪酬體系是指薪酬中相互聯(lián)系、相互制約、相互補充的各個構(gòu)成要素形成的有機統(tǒng)一體，其基本模式包括基本工資、津貼、獎金、福利、保險等形式，一般來說是指支付薪酬基準，即決定本薪（基本工資）的根據(jù)是什么，按其差異可區(qū)分薪酬性質(zhì)和特征?？梢姫M義的薪酬體系決策的主要任務(wù)是確定企業(yè)的基本薪酬以什么為基礎(chǔ)。企業(yè)

30、可以從崗位、技能、績效三個要素中選擇其一作為確定薪酬體系的依據(jù)。企業(yè)可以只選用一種薪酬結(jié)構(gòu)，也可以同時使用兩種或三種薪酬體系，如對生產(chǎn)人員、職能管理人員、技術(shù)研發(fā)人員和銷售人員采用不同的薪酬體系等。廣義的薪酬體系是薪酬策略、薪酬制度和薪酬管理的綜合。薪酬策略根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定，它強調(diào)企業(yè)相對于競爭對手在薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平以及薪酬支付方式上的差異性。薪酬策略的總體目標(biāo)是通過策略化的薪酬決策提高企業(yè)人力資源管理的總體效能，起到提高企業(yè)生產(chǎn)率、控制人工成本、激勵員工的作用。薪酬制度是企業(yè)薪酬體系的規(guī)范化和制度化，是薪酬策略貫徹和落實的載體，其內(nèi)核是通過薪酬策略的實施和薪酬管理的貫

31、徹形成有企業(yè)特色的薪酬文化，其外在表現(xiàn)形式則是文本化的薪酬管理規(guī)范和制度。薪酬管理是企業(yè)根據(jù)員工所在崗位、所具有的技能和為企業(yè)提供的績效來確定其應(yīng)得薪酬的過程。企業(yè)薪酬管理的實現(xiàn)，需要企業(yè)不斷制訂薪酬計劃、擬訂薪酬預(yù)算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬體系本身的有效性作出評價并不斷予以完善。（二）薪酬體系的類型薪酬體系要體現(xiàn)公平性和激勵性，要能夠激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。對于一個企業(yè)而言，選擇何種類型的薪酬體系，取決于企業(yè)所面對的多種內(nèi)外部因素。其中，外部因素主要是指國家的法規(guī)政策、社會經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r、勞動力供求狀況、外部市場薪酬水平等，內(nèi)部因素主要包括企業(yè)的性質(zhì)、發(fā)展規(guī)模、戰(zhàn)略目標(biāo)、組

32、織文化、現(xiàn)行的薪酬政策等。目前，通行的薪酬體系類型主要有崗位薪酬體系、技能薪酬體系和績效薪酬體系三種。1、崗位薪酬體系。崗位薪酬體系是應(yīng)用最為廣泛，同時也是最為穩(wěn)定的薪酬體系類型。不同崗位承擔(dān)著不同的職責(zé)，要求具有不同的知識、技能和能力，擁有不同的工作量和不同的工作環(huán)境，因而其對企業(yè)的價值和貢獻也不一樣。崗位薪酬體系，就是指根據(jù)員工在組織中的不同崗位特征來確定其薪酬等級與薪酬水平。崗位薪酬體系以崗位為核心要素，建立在對崗位客觀評價的基礎(chǔ)之上，對事不對人，能充分體現(xiàn)公平性，操作相對簡單。如果企業(yè)崗位明晰，職責(zé)清楚，工作的程序性較強，那么就比較適宜采用崗位薪酬體系。2、技能薪酬體系。隨著人力資源被

33、提升到戰(zhàn)略地位，人才的市場競爭日趨激烈，企業(yè)的生存越來越取決于員工的素質(zhì)能力和聰明才智的發(fā)揮。為了增強對人才的吸引力，充分發(fā)揮各類人才的工作積極性和潛力，一些企業(yè)轉(zhuǎn)而把與企業(yè)發(fā)展息息相關(guān)的員工技術(shù)和能力水平作為薪酬等級和水平?jīng)Q定的基本依據(jù)，技能薪酬制度便應(yīng)運而生。技能薪酬又可分為技術(shù)薪酬和能力薪酬兩種類型。技術(shù)薪酬體系是指組織根據(jù)員工所掌握的與工作有關(guān)的技術(shù)或知識的廣度和深度來確定員工薪酬等級和水平。由于這種薪酬體系根據(jù)員工的技術(shù)狀況來決定個人的薪酬等級與水平，因而能夠吸引和留住高技術(shù)水平的員工，也有利于激發(fā)這些員工的學(xué)習(xí)積極性和潛力。對于科技型企業(yè)或?qū)I(yè)技術(shù)要求較高的部門和崗位，這種薪酬體系

34、具有較強的適用性。能力薪酬體系也是以員工個人能力狀況為依據(jù)來確定薪酬等級與薪酬水平的。這種制度適用于企業(yè)中高級管理者和某些專家，他們所從事的工作往往難以用職位說明書進行清晰的描述，工作具有很強的創(chuàng)造性、不可預(yù)測性和非常規(guī)性，工作目標(biāo)的實現(xiàn)更多地依賴個人的綜合能力。這里說的能力是種抽象的、綜合性的概念，在不同的組織中會具體體現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)力、組織協(xié)調(diào)能力、控制能力、決策能力等各種具體能力特征的組合，因而在實際工作中，要設(shè)計和建立比較完整的能力薪酬體系是比較困難的。與崗位薪酬體系相比，技術(shù)或能力薪酬體系的最大特征體現(xiàn)在薪酬決定的依據(jù)上。前者主要依據(jù)崗位特征來確定員工的薪酬等級和水平，后者主要根據(jù)個人的技能特征來確定員工的薪酬等級與水平。薪酬確定依據(jù)上的這種差異也決定了兩種薪酬體系的基本功能。崗位薪酬體系更有利于組織內(nèi)部公平性的實現(xiàn)；而技能薪酬體系則更有利于人才積極性和潛力的發(fā)揮，更有利于員工個人技能或能力的提升，更有利于個人發(fā)展目標(biāo)與組織目標(biāo)的統(tǒng)一。3、績效薪酬體系?？冃匠牦w系將員工個人或者團體的工作績效與薪酬聯(lián)