培訓(xùn)名詞解釋

1、培訓(xùn)名詞解釋1 .咨詢式培訓(xùn)是指將咨詢與培訓(xùn)各自優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來的一種培訓(xùn)，根據(jù)強(qiáng)調(diào)點(diǎn)和落腳點(diǎn)的不 同，又可稱為培訓(xùn)式咨詢。解決企業(yè)的實(shí)際問題 是咨詢式培訓(xùn)的核心。企業(yè)培訓(xùn)的目的在于發(fā)展和改善 企業(yè)的績(jī)效。培訓(xùn)的作用可以從三個(gè)層面來看，第一，傳遞知識(shí)；第二，啟 發(fā)思路；第三，解決問題。相比較一般的公開課等通用培訓(xùn)課程來講，咨詢 式培訓(xùn)能夠深入企業(yè)的獨(dú)特實(shí)踐，幫助企業(yè)強(qiáng)化培訓(xùn)的內(nèi)容，并將其轉(zhuǎn)化為 執(zhí)行力和生產(chǎn)力，增強(qiáng)培訓(xùn)的效果落地生根。咨詢式培訓(xùn)以“ 問題導(dǎo)向、關(guān) 注企業(yè)、關(guān)注執(zhí)行、關(guān)注長期、關(guān)注績(jī)效 ”為主要特點(diǎn)。特點(diǎn)對(duì)比傳統(tǒng)培訓(xùn)咨詢式培訓(xùn)目標(biāo)傳授知識(shí)傳授知識(shí)+提升企業(yè)績(jī)效內(nèi)容培訓(xùn)診斷+咨詢方案+

2、培訓(xùn)+實(shí)施重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)理論；企業(yè)員工較少參與；理論與實(shí)踐相結(jié)合，以企業(yè)本身 的問題為導(dǎo)向，以可實(shí)施性為最 終目標(biāo)；員工參與前期的問題調(diào) 研、訪談；員工參與方案的制定； 員工主導(dǎo)或參與方案的實(shí)施。效果“現(xiàn)場(chǎng)火花亂墜，過后廢紙一堆”可實(shí)施性、系統(tǒng)性、長期性；重 點(diǎn)在于后期方案的實(shí)施和推動(dòng)； 提供長期的服務(wù)和支持。優(yōu)點(diǎn)：利潤空間大，實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)者少，容易實(shí)現(xiàn)品牌效應(yīng)缺點(diǎn)：實(shí)施難度大，對(duì)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、機(jī)構(gòu)人員能力要求高，項(xiàng)目周期長，做不好砸 招牌2 .培訓(xùn)成熟度企業(yè)培訓(xùn)成熟度模型是美國卡內(nèi)基麥隆大學(xué)軟件工程學(xué)院開發(fā)的，它從培訓(xùn)組織機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)課程體系、培訓(xùn)隊(duì)伍建設(shè)、培訓(xùn)支持體系 等四個(gè)緯度，對(duì)企業(yè)培訓(xùn)的 成熟度由低

3、到高從一級(jí)到五級(jí)進(jìn)行了描述。 使用這個(gè)模型可以幫助企業(yè)了解自身 的培訓(xùn)管理現(xiàn)狀，找出不足和差距，為企業(yè)改善其自身培訓(xùn)管理提供了指南。一級(jí)水平：沒有明確獨(dú)立的培訓(xùn)組織機(jī)構(gòu)：培訓(xùn)管理通常由人力資源部等部門相 關(guān)人員兼任，培訓(xùn)重點(diǎn)放在培訓(xùn)的實(shí)施上，忽略或完全沒有開展培訓(xùn)體系建設(shè)； 沒有培訓(xùn)課程體系，培訓(xùn)課程基本從外部采購；暫時(shí)沒有內(nèi)部講師，培訓(xùn)基本依 賴于外部講師而且不能很好地選擇外部講師。沒有或缺少培訓(xùn)支持體系。二級(jí)水平 ： 設(shè)立了培訓(xùn)部門和專職人員，全面負(fù)責(zé)培訓(xùn)管理工作，初步具備培訓(xùn)體系建設(shè)和培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施等專業(yè)能力，培訓(xùn)重點(diǎn)由單純的培訓(xùn)實(shí)施有意識(shí)地轉(zhuǎn)移到培訓(xùn)體系的建設(shè)上；開始根據(jù)崗位能力的要求開

4、發(fā)一些培訓(xùn)課程，但培訓(xùn)形式以知識(shí)講授為主比較單一；開始有計(jì)劃地培養(yǎng)內(nèi)部講師，但內(nèi)部講師數(shù)量較少，不能滿足內(nèi)部培訓(xùn)的需求；培訓(xùn)支持體系如教室、設(shè)備等基本能滿足培訓(xùn)實(shí)施的需求，培訓(xùn)信息系統(tǒng)開始建立，開始建立培訓(xùn)制度、課程體系，并能依據(jù)培訓(xùn)管理流程開展培訓(xùn)工作。三級(jí)水平 ：培訓(xùn)組織機(jī)構(gòu)開始分為“培訓(xùn)體系建設(shè)”和“培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施”二級(jí)，培訓(xùn)重點(diǎn)在系統(tǒng)的培訓(xùn)體系建設(shè)上；能在崗位能力分析的基礎(chǔ)上規(guī)劃課程體系，企業(yè)內(nèi)部具備開發(fā)中級(jí)課件的能力，但高端課件還需要外購；企業(yè)內(nèi)部具備了一定數(shù)量的講師，基本能滿足內(nèi)部員工培訓(xùn)的需求，外聘講師數(shù)量減少；培訓(xùn)支持體系能夠滿足不同規(guī)模、多種形式培訓(xùn)項(xiàng)目的實(shí)施，培訓(xùn)制度可自成體

5、系，培訓(xùn)流程更加完善，培訓(xùn)部能夠切實(shí)按照流程實(shí)施培訓(xùn)管理工作。四級(jí)水平：部分企業(yè)建立起自己的企業(yè)大學(xué)，肩負(fù)起向公司內(nèi)部、客戶、合作伙伴和社會(huì)提供培訓(xùn)和服務(wù)的職責(zé)，培訓(xùn)重點(diǎn)逐步向?qū)W習(xí)型組織建設(shè)轉(zhuǎn)變；公司內(nèi)部有能力開發(fā)高端課程，各個(gè)專業(yè)類別都包含不同層級(jí)的課程，能夠滿足不同學(xué)員的需求；內(nèi)部講師隊(duì)伍日趨壯大，多數(shù)培訓(xùn)課程以內(nèi)部講師為主；培訓(xùn)支持體系可以根據(jù)業(yè)務(wù)需要合理地設(shè)置培訓(xùn)中心，配置培訓(xùn)設(shè)備，同時(shí)能從公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、 遠(yuǎn)景目標(biāo)和人力資源戰(zhàn)略出發(fā)，清晰制訂并描述培訓(xùn)戰(zhàn)略，并以此為基礎(chǔ)完善培訓(xùn)制度和培訓(xùn)流程。五級(jí)水平：培訓(xùn)組織或企業(yè)大學(xué)能根據(jù)公司的發(fā)展和公司戰(zhàn)略的變化在各個(gè)方面進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)；內(nèi)部開發(fā)

6、的精品課程不斷增多，無論在體系規(guī)劃、資源開發(fā)和課程質(zhì)量， 以及課程配置等方面，都能夠根據(jù)外部的變化和公司內(nèi)部戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整而進(jìn)行持續(xù)的改善；具有包括內(nèi)部和外部各行各業(yè)的講師隊(duì)伍，內(nèi)部講師隊(duì)伍的專業(yè)知識(shí)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及授課水平具備了專業(yè)水準(zhǔn)；公司可根據(jù)發(fā)展的需要，投入資金，對(duì)培訓(xùn)支持體系進(jìn)行不斷的持續(xù)改善。思考 : 河北建投的成熟度在一級(jí)，國網(wǎng)省電、省郵儲(chǔ)在二級(jí)水平。對(duì)于成熟度一級(jí)的客戶, 師資匹配時(shí), 首選課堂效果好、氣氛活躍的。對(duì)于二級(jí)水平的客戶，進(jìn)行TTT培訓(xùn)時(shí)，可以匹配一門講培訓(xùn)行業(yè)現(xiàn)狀、 培訓(xùn)理論的課，幫助內(nèi)訓(xùn)師確立培訓(xùn)者的角色。3 . 培訓(xùn)效果評(píng)估培訓(xùn)效果評(píng)估指的是按照一定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)培訓(xùn)結(jié)果

7、好壞的測(cè)評(píng)。效果評(píng)估的幾個(gè)可用指標(biāo)： 認(rèn)知成果 ?？捎脕砗饬渴苡?xùn)者對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目中強(qiáng)調(diào)的原理、事實(shí)、技術(shù)、程序或過程的熟悉程度。認(rèn)知成果用于衡量受訓(xùn)者從培訓(xùn)中學(xué)到了什么，一般應(yīng)用于筆試來評(píng)估認(rèn)知成果。 技能成果。用來評(píng)估技術(shù)或運(yùn)動(dòng)技能，以及行為方式的水平，它包括技能的獲得與學(xué)習(xí)及技能在工作中的應(yīng)用兩個(gè)方面。 情感成果。包括態(tài)度和動(dòng)機(jī)在內(nèi)的成果。 績(jī)效成果。用來決策公司為培訓(xùn)計(jì)劃所支付的費(fèi)用。 投資回報(bào)率。 指培訓(xùn)的貨幣收益和培訓(xùn)成本的比較。培訓(xùn)成本包括直接和間接成本，收益指公司從培訓(xùn)計(jì)劃中獲得的價(jià)值。幾種評(píng)估方法： 目標(biāo)評(píng)價(jià)。通常情況下，企業(yè)系統(tǒng)化的培訓(xùn)都是由確定培訓(xùn)需求與目標(biāo)、編制培訓(xùn)預(yù)算及計(jì)劃

8、、監(jiān)控以及效果評(píng)估等部分組成。它們之間并不是割裂的，而是相互聯(lián)系、相互影響好的培訓(xùn)目標(biāo)計(jì)劃與培訓(xùn)效果評(píng)估密不可分。 目標(biāo)評(píng)價(jià)法要求企業(yè)在制訂的培訓(xùn)計(jì)劃中，將受訓(xùn)人員完成培訓(xùn)計(jì)劃后應(yīng)學(xué)到的知識(shí)、技能， 應(yīng)改進(jìn)的工作態(tài)度及行為，應(yīng)達(dá)到的工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)等目標(biāo)列入其中。 培訓(xùn)課程結(jié)束后，企業(yè)應(yīng)將受訓(xùn)者的測(cè)試成績(jī)和實(shí)際工作表現(xiàn)與既定培訓(xùn)目標(biāo)相比較，得出培訓(xùn)效果。作為衡量培訓(xùn)效果的根本依據(jù)，企業(yè)應(yīng)制訂出具有 確切性 、 可檢驗(yàn)性 和 可衡量性 的培訓(xùn)目標(biāo)。目標(biāo)評(píng)價(jià)法操作成功的關(guān)鍵在于確定培訓(xùn)目標(biāo)。企業(yè)通常有兩種方法確定培訓(xùn)目標(biāo)：一是任務(wù)分析法。企業(yè)的培訓(xùn)部門可以設(shè)計(jì)出任務(wù)分析表，詳細(xì)列明有關(guān)工作任務(wù)和工作技

9、能信息，包括主要子任務(wù)、 各任務(wù)的頻率和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、完成任務(wù)所必需的知識(shí)和技能等等。第二種方法是績(jī)效分析法。這種方法必須與績(jī)效考核相結(jié)合，確定標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效。 績(jī)效評(píng)價(jià)?？?jī)效評(píng)價(jià)法是由績(jī)效分析法衍生而來的。它主要被用于評(píng)估受訓(xùn)者行為的改善和績(jī)效的提高?？?jī)效評(píng)價(jià)法要求企業(yè)建立系統(tǒng)而完整的績(jī)效考核體系。在這個(gè)體系中，要有受訓(xùn)者培訓(xùn)前的績(jī)效記錄。在培訓(xùn)結(jié)束3 個(gè)月或半年后，對(duì)受訓(xùn)者再進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，只有對(duì)照以前的績(jī)效記錄，企業(yè)才能明確地看出培訓(xùn)效果。 績(jī)效考核一般包括目標(biāo)考核和過程考核。 目標(biāo)考核是績(jī)效考核的核心。目標(biāo)可以分為定量目標(biāo)和定性目標(biāo)。培訓(xùn)經(jīng)理在選取目標(biāo)時(shí)，應(yīng)注意選取能體現(xiàn)崗位職責(zé)的指標(biāo)目標(biāo)達(dá)到了

10、， 基本上就履行了崗位職責(zé)。過程考核是績(jī)效考核的另一個(gè)重要內(nèi)容。過程是績(jī)效的保證，沒有好的過程就不可能有好的結(jié)果。過程考核能反映員工的工作現(xiàn)狀，它通常包括考勤、服務(wù)態(tài)度、工作飽滿程度等指標(biāo)。將目標(biāo)考核與過程考核結(jié)合起來，就能夠反應(yīng)一個(gè)崗位的績(jī)效。關(guān)鍵人物評(píng)價(jià)。所謂的關(guān)鍵人物(Key People)是指與受訓(xùn)者在工作上接觸較為密切的人，可以是他的上級(jí)、同事，也可以是他的下級(jí)或者顧客等。有研究發(fā)現(xiàn)，在這些關(guān)鍵人物中，同級(jí)最熟悉受訓(xùn)者的工作狀況，因此，可采用同級(jí)評(píng)價(jià)法， 向受訓(xùn)者的同級(jí)了解其培訓(xùn)后的改變。這樣的調(diào)查通常很容易操作，可行性強(qiáng)， 能夠提供很多有用信息。同其他培訓(xùn)效果評(píng)估方法一樣，同級(jí)評(píng)價(jià)

11、法也有缺陷，盡管同級(jí)間相互很了解，但由于存在競(jìng)爭(zhēng)，有時(shí)會(huì)導(dǎo)致評(píng)估結(jié)果失真。而讓上級(jí)來評(píng)估培訓(xùn)效果同樣避免不了局限性，因?yàn)橛械纳霞?jí)不太了解全面情況，或者會(huì)主觀臆斷。因此， 學(xué)者設(shè)計(jì)了一種360 度的評(píng)價(jià)法由上級(jí)、 下級(jí)、 顧客、同事， 甚至培訓(xùn)管理者等從不同角度來評(píng)估受訓(xùn)者的變化。這種方法對(duì)了解工作態(tài)度或受訓(xùn)者培訓(xùn)后行為的改變比較有效。 測(cè)試比較。無論是國內(nèi)還是國外的學(xué)者，都將員工通過培訓(xùn)學(xué)到的知識(shí)、原理和技能作為企業(yè)培訓(xùn)的效果。測(cè)試比較法是衡量員工知識(shí)掌握程度的有效方法。實(shí)踐中，企業(yè)會(huì)經(jīng)常采用測(cè)試法評(píng)估培訓(xùn)效果，但效果并不理想，原因在于，沒有加入任何參照物， 只是進(jìn)行簡(jiǎn)單的測(cè)試。而有效的測(cè)試法

12、應(yīng)該是具有對(duì)比性的測(cè)試比較評(píng)價(jià)法。測(cè)試比較評(píng)價(jià)法有多種不同方案。其中，事前、事后測(cè)試法，主要是在參加培訓(xùn)前后，對(duì)受訓(xùn)者分別進(jìn)行內(nèi)容相同或相近的測(cè)試。這樣可以體現(xiàn)出被測(cè)者受訓(xùn)前后的差別。但這也不乏缺陷不能體現(xiàn)參加培訓(xùn)與未參加培訓(xùn)的員工間的差別。為克服這一缺點(diǎn)，企業(yè)可以將參加培訓(xùn)的員工組成培訓(xùn)組，另外再挑選一組與培訓(xùn)組素質(zhì)相近、未參見培訓(xùn)的員工組成對(duì)照組，分別對(duì)這兩組員工進(jìn)行測(cè)試。有研究顯示，分組測(cè)試的方案有時(shí)也不能測(cè)出真實(shí)的培訓(xùn)效果，因?yàn)闀?huì)出現(xiàn) “霍桑效應(yīng)”受訓(xùn)者可能因?yàn)橛袡C(jī)會(huì)參加培訓(xùn)而積極性高漲， 工作績(jī)效得到提升，但這與培訓(xùn)本身的關(guān)系并不大。為克服這一誤差，學(xué)者所羅門(Solomon)設(shè)計(jì)了

13、 “所羅門四小組”方法，通過增加對(duì)照組的數(shù)量，盡量減少測(cè)試誤差。針對(duì)培訓(xùn)具有滯后效果的特性，測(cè)量比較法還提供了時(shí)間序列方案，即在培訓(xùn)后定期做幾次測(cè)量，以準(zhǔn)確分析培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)移程度。 收益評(píng)價(jià)。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)性特征迫使企業(yè)必須關(guān)注培訓(xùn)的成本和收益。培訓(xùn)收益評(píng)價(jià)法就是從經(jīng)濟(jì)角度綜合評(píng)價(jià)培訓(xùn)項(xiàng)目的好壞，計(jì)算出培訓(xùn)為企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)收益。 有的培訓(xùn)項(xiàng)目能直接計(jì)算其經(jīng)濟(jì)收益，尤其是操作性和技能性強(qiáng)的培訓(xùn)項(xiàng)目。但是 并不是所有的培訓(xùn)項(xiàng)目都可以直接計(jì)算出它的收益。以上 5 種綜合性培訓(xùn)評(píng)估方法，一般可以多種方法聯(lián)合使用。企業(yè)在操作中，可以采用一些常用的工具，如問卷調(diào)查、座談會(huì)、面談、觀察等，取得相關(guān)數(shù)據(jù)。取得數(shù)據(jù)

14、后，再將兩組或多組不同的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析比較。思考：目標(biāo)評(píng)價(jià)法最適合于企業(yè)內(nèi)部的崗位技能培訓(xùn)評(píng)估，我們作為外聘培訓(xùn)，用的機(jī)會(huì)很少，且這種培訓(xùn)需要企業(yè)配合度較高，企業(yè)方培訓(xùn)接辦人工作量較大；績(jī)效評(píng)價(jià)要求企業(yè)必須有系統(tǒng)而完整的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，是硬性門檻，企業(yè)有了績(jī)效考核體系，相對(duì)來說，績(jī)效評(píng)價(jià)的操作最簡(jiǎn)便，但由于員工的復(fù)雜性和培訓(xùn)效果的滯后性，這種評(píng)估結(jié)果很可能不利于外聘培訓(xùn)機(jī)構(gòu)；關(guān)鍵人物評(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)管理水平、培訓(xùn)內(nèi)容及形式的挑剔性最小，相對(duì)來說，是適用性最廣的評(píng)估方法，但與其他評(píng)估方法一樣，也是一種培訓(xùn)結(jié)束較長時(shí)間后的一種評(píng)估，對(duì)第三方培訓(xùn)機(jī)構(gòu)不合適，除此之外，這種評(píng)價(jià)直接來源于個(gè)體的主觀評(píng)斷，對(duì)數(shù)據(jù)采

15、集工具的選擇、方法的設(shè)計(jì)等方面要求較高；測(cè)試比較評(píng)價(jià)由于上面已述原因，不適合第三方培訓(xùn)機(jī)構(gòu)；收益評(píng)價(jià)受限制太大，適用范圍最窄。以上五種評(píng)價(jià)都是基于企業(yè)立場(chǎng)，最適合企業(yè)自身操作的評(píng)價(jià)方法，我們需要的是一種既能在培訓(xùn)過程中或培訓(xùn)剛結(jié)束時(shí)真實(shí)反映培訓(xùn)效果、反映員工真實(shí)意愿需求，有助于改善方案設(shè)計(jì)、課堂教學(xué)；又能基于第三方培訓(xùn)機(jī)構(gòu)立場(chǎng)，適合第三方培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的評(píng)價(jià)方法。如果找不到這種方法，可在一些適宜的項(xiàng)目里，有意愿的企業(yè)合作試驗(yàn)?zāi)繕?biāo)評(píng)價(jià)法、關(guān)鍵人物評(píng)價(jià)法，取得一些經(jīng)驗(yàn)。4. 柯氏評(píng)估模型柯氏四級(jí)培訓(xùn)評(píng)估模式(Kirkpatrick Model) 由國際著名學(xué)者威斯康辛大學(xué)( Wisconsin Univ

16、ersity ) 教授唐納德.L. 柯克帕特里克( Donald.L.Kirkpatrick )于 1959 年提出，是世界上應(yīng)用最廣泛的培訓(xùn)評(píng)估工具，在培訓(xùn)評(píng)估領(lǐng)域具有難以撼動(dòng)的地位?？率吓嘤?xùn)評(píng)估模式，簡(jiǎn)稱“ 4R',主要內(nèi)容：Level 1反應(yīng)評(píng)估(Reaction)：評(píng)估被培訓(xùn)者的滿意程度；Level 2. 學(xué)習(xí)評(píng)估 (Learning) ： 測(cè)定被培訓(xùn)者的學(xué)習(xí)獲得程度；Level 3.行為評(píng)估(Behavior)：考察被培訓(xùn)者的知識(shí)運(yùn)用程度；Level 4.成果評(píng)估(Result) ：計(jì)算培訓(xùn)創(chuàng)出的經(jīng)濟(jì)效益。也有人在這個(gè)基礎(chǔ)上發(fā)展了第五級(jí)即Level 5. 投資報(bào)酬率評(píng)估(RO

17、I)。階段一、學(xué)員反應(yīng)在培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，向?qū)W員發(fā)放滿意度調(diào)查表，征求學(xué)員對(duì)培訓(xùn)的反應(yīng)和感受。問題主要包括：對(duì)講師培訓(xùn)技巧的反應(yīng)對(duì)課程內(nèi)容的設(shè)計(jì)的反應(yīng)對(duì)教材挑選及內(nèi)容、質(zhì)量的反應(yīng)對(duì)課程組織的反應(yīng)是否在將來的工作中，能夠用到所培訓(xùn)的知識(shí)和技能學(xué)員最明了他們完成工作所需要的是什么。如果學(xué)員對(duì)課程的反應(yīng)是消極的，就應(yīng)該分析區(qū)分是課程開發(fā)設(shè)計(jì)的問題還是實(shí)施帶來的問題。這一階段的評(píng)估還未涉及培訓(xùn)的效果。學(xué)員是否能將學(xué)到的知識(shí)技能應(yīng)用到工作中去還不能確定。但這一階段的評(píng)估是必要的。培訓(xùn)參加者的興趣，受到的激勵(lì)，對(duì)培訓(xùn)的關(guān)注對(duì)任何培訓(xùn)項(xiàng)目都是重要的。同時(shí)， 在對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行積極的回顧與評(píng)價(jià)時(shí)，學(xué)員能夠更好地總結(jié)他們所

18、學(xué)習(xí)的內(nèi)容。階段二、學(xué)習(xí)的效果確定學(xué)員在培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，是否在知識(shí)，技能，態(tài)度等方面得到了提高。實(shí)際上要回答一個(gè)問題： “參加者學(xué)到東西了嗎？”這一階段的評(píng)估要求通過對(duì)學(xué)員參加培訓(xùn)前和培訓(xùn)結(jié)束后知識(shí)技能測(cè)試的結(jié)果進(jìn)行比較，以了解是否他們學(xué)習(xí)到新的東西。 同時(shí)也是對(duì)培訓(xùn)設(shè)計(jì)中設(shè)定的培訓(xùn)目標(biāo)進(jìn)行核對(duì)。這一評(píng)估的結(jié)果也可體現(xiàn)出講師的工作是否是有效的。但此時(shí)， 我們?nèi)詿o法確定參加培訓(xùn)的人員是否能將他們學(xué)到的知識(shí)與技能應(yīng)用到工作中去。階段三、行為改變這一階段的評(píng)估要確定培訓(xùn)參加者在多大程度上通過培訓(xùn)而發(fā)生的行為上的改進(jìn)。 可以通過對(duì)參加者進(jìn)行正式的測(cè)評(píng)或非正式的方式如觀察來進(jìn)行。總之， 要回答一個(gè)問題： “

19、人們?cè)诠ぷ髦惺褂昧怂麄兯鶎W(xué)到的知識(shí)，技能和態(tài)度了嗎？”盡管， 這一階段的評(píng)估數(shù)據(jù)較難獲得，但意義重大。只有培訓(xùn)參與者真正將所學(xué)的東西應(yīng)用到工作中，才達(dá)到了培訓(xùn)的目的。只有這樣，才能為開展新的培訓(xùn)打下基礎(chǔ)。 需要注意的是，因這一階段的評(píng)估只有在學(xué)員回到工作中去時(shí)才能實(shí)施，這一評(píng)估一般要求與參與者一同工作的人員如督導(dǎo)人員等參加。階段四、產(chǎn)生的效果這一階段的評(píng)估要考察的不在是受訓(xùn)者的情況，而是從部門和組織的大范圍內(nèi)，了解因培訓(xùn)而帶來的組織上的改變效果。既要回答“培訓(xùn)為企業(yè)帶來了什么影響？”可能是經(jīng)濟(jì)上的，也可能是精神上的。如產(chǎn)品質(zhì)量得到了改變，生產(chǎn)效率得到了提高，客戶的投訴減少了等等。這一階段評(píng)估的

20、費(fèi)用和時(shí)間，難度都是最大的。但對(duì)企業(yè)的意義也是最重要的。以上培訓(xùn)評(píng)估的四個(gè)層次，實(shí)施從易到難，費(fèi)用從低到高。一般最常用的方法是階段一。 而最有用的數(shù)據(jù)是培訓(xùn)對(duì)組織的影響。是否評(píng)估，評(píng)估到第幾個(gè)階段，應(yīng)根據(jù)培訓(xùn)的重要性決定。隨著企業(yè)對(duì)培訓(xùn)效果評(píng)估的日益重視，柯氏評(píng)估模型已成為企業(yè)培訓(xùn)效果評(píng)估的主要標(biāo)準(zhǔn)。但是正如唐柯克帕特里克的兒子吉姆柯克帕特里克所說，企業(yè)在使用該模型時(shí)存在著很多誤區(qū)，其中表現(xiàn)最為鮮明的誤區(qū)有以下三種：誤區(qū)之一柯氏評(píng)估模型的作用只能有限地發(fā)揮在前兩個(gè)層次，即評(píng)估反應(yīng)層和學(xué)習(xí)層由于存在著執(zhí)行難度的原因，大多數(shù)企業(yè)對(duì)柯氏評(píng)估模型的使用，都只是進(jìn)行到了反應(yīng)層和學(xué)習(xí)層，很少企業(yè)能夠推進(jìn)到

21、行為層和效果層。也就是說，對(duì)于培訓(xùn)后續(xù)效果的評(píng)估比較有限。盡管如此，吉姆柯克帕特里克認(rèn)為雖然柯氏評(píng)估模型還不是一種盡善盡美的評(píng)估方法，但目前包括財(cái)富500 強(qiáng)在內(nèi)的企業(yè)都沒有將隱藏在這一模型背后的真正功能發(fā)揮出來，即沒有對(duì)培訓(xùn)的效果層評(píng)估進(jìn)行有益的嘗試。誤區(qū)之二柯氏評(píng)估模型僅對(duì)一般的培訓(xùn)課程和項(xiàng)目的評(píng)估有效事實(shí)上， 柯克帕特里克在其原著里指出，設(shè)計(jì)這個(gè)四層次評(píng)估模型是為了更好地評(píng)估針對(duì)管理人員的培訓(xùn)項(xiàng)目。今天的培訓(xùn)更多的是基于戰(zhàn)略開展的，是為滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，因此對(duì)企業(yè)的培訓(xùn)效果的評(píng)估也需要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密連在一起，而柯氏四層次評(píng)估模型正是以此為出發(fā)點(diǎn)的。誤區(qū)之三柯氏評(píng)估模型和培訓(xùn)教

22、學(xué)設(shè)計(jì)、勝任特征以及績(jī)效管理毫無關(guān)聯(lián)吉姆柯克帕特里克指出，他通過把四層次評(píng)估模型和教學(xué)設(shè)計(jì)、勝任特征、績(jī)效管理結(jié)合起來進(jìn)行的一系列的研究發(fā)現(xiàn)，把它們聯(lián)系在一起可以增加四層次評(píng)估模型的運(yùn)用深度，并且可以在此基礎(chǔ)上形成戰(zhàn)略協(xié)同性，這就從真正意義上使人力資源管理中的培訓(xùn)活動(dòng)成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的“業(yè)務(wù)伙伴”。思考： 我們也在用柯氏一級(jí)評(píng)估，但個(gè)人在錄入評(píng)估結(jié)果的過程中發(fā)現(xiàn)，很多學(xué)員全部給的滿分，失去了評(píng)估結(jié)果改進(jìn)培訓(xùn)的作用。是不是還可以對(duì)我們的評(píng)估表進(jìn)行優(yōu)化，或有效問卷的統(tǒng)計(jì)口徑進(jìn)行優(yōu)化，等等。5. 勝任力 什么是勝任力“勝任力”這個(gè)概念最早由哈佛大學(xué)教授戴維麥克利蘭(David McClelland

23、)于 1973 年正式提出，是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開來的個(gè)人的深層次特征，它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、 自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域知識(shí)、認(rèn)知或行為技能等任何可以被可靠測(cè)量或計(jì)數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績(jī)效的個(gè)體特征。但有的學(xué)者 從更廣泛的角度定義勝任力，認(rèn)為勝任力包括職業(yè)、行為和戰(zhàn)略綜合三個(gè)維度。 職業(yè)維度是指處理具體的、日常任務(wù)的技能；行為維度是指處理非具體的、任意的任務(wù)的技能；戰(zhàn)略綜合維度是指結(jié)合組織情境的管理技能。本著系統(tǒng)性、相關(guān)性和可操作性的原則，認(rèn)為所謂勝任力，是指在特定工作崗位、 組織環(huán)境和文化氛圍中績(jī)優(yōu)者所具備的可以客觀衡量的個(gè)體特征及由此產(chǎn)生的可預(yù)測(cè)的、指向績(jī)

24、效的行為特征。勝任力的特征從系統(tǒng)性、相關(guān)性和可操作性的原則來看，勝任力的特征結(jié)構(gòu)包括個(gè)體特征、行為特征和工作的情景條件。 個(gè)體特征個(gè)體特征人可以（可能）做什么，即勝任力中的“力” 。它們表明人所擁有的特質(zhì)屬性，是一個(gè)人個(gè)性中深層和持久的部分，決定了個(gè)體的行為和思維方式，能夠預(yù)測(cè)多種情景或工作中的行為。個(gè)體特征分為五個(gè)層次：知識(shí) （個(gè)體所擁有的特定領(lǐng)域的信息、發(fā)現(xiàn)信息的能力、能否用知識(shí)指導(dǎo)自己的行為） ；技能 （完成特定生理或心理任務(wù)的能力）；自我概念 （個(gè)體的態(tài)度、價(jià)值觀或自我形象）；特質(zhì) （個(gè)體的生理特征和對(duì)情景或信息的一致性反應(yīng)）；動(dòng)機(jī) / 需要 （個(gè)體行為的內(nèi)在動(dòng)力）。這五個(gè)方面的勝任特

25、征組成一個(gè)整體的勝任力結(jié)構(gòu)，其中， 知識(shí)和技能是可見的、 相對(duì)表面的人的外顯特征，動(dòng)機(jī)和特質(zhì)是更隱藏的、位于人格結(jié)構(gòu)的更深層， 自我概念位于二者之間。表面的知識(shí)和技能是相對(duì)容易改變的，可以通過培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)其發(fā)展；自我概念，如態(tài)度、價(jià)值觀和自信也可通過培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)改變，但這種培訓(xùn)比對(duì)知識(shí)和技能的培訓(xùn)要困難；核心的動(dòng)機(jī)和特質(zhì)處于人格結(jié)構(gòu)的最深處，難以對(duì)它進(jìn)行培訓(xùn)和發(fā)展。上述特質(zhì)常用水中漂浮的一座冰山來描述，其中， 知識(shí)和技能是可以看得見的，相對(duì)較為表層的、外顯的個(gè)人特征，漂浮在水上；而自我概念、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)/ 需要?jiǎng)t是個(gè)性中較為隱蔽、深層和中心的部分，隱藏在水下，而內(nèi)隱特征是決定人們行為表現(xiàn)的關(guān)鍵因素。麥克

26、利蘭認(rèn)為，水上冰山部分（知識(shí)和技能）是基準(zhǔn)性特征，是對(duì)勝任者基礎(chǔ)素質(zhì)的要求，但它不能把表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者準(zhǔn)確區(qū)別開來；水下冰山部分可以統(tǒng)稱為鑒別性特征，是區(qū)分優(yōu)異者和平平者的關(guān)鍵因素 。但不同層次的個(gè)人特質(zhì)之間存在相互作用的關(guān)系。 行為特征行為特征人會(huì)做什么?？梢钥醋魇窃谔囟ㄇ榫跋聦?duì)知識(shí)、技能、態(tài)度、動(dòng)機(jī)等的具體運(yùn)用。有理由相信，在相似的情景下這種行為特征可能反復(fù)出現(xiàn)與勝任力關(guān)聯(lián)的行為特征即指在相似情景下能實(shí)現(xiàn)績(jī)優(yōu)的關(guān)鍵行為。 情景條件情景條件勝任力是在一定的工作情景中體現(xiàn)出來。 研究發(fā)現(xiàn)，在不同的職位、 不同行業(yè)、不同文化環(huán)境中的勝任特征模型是不同的，這就要求我們應(yīng)該將 勝任力概念置于人

27、職位組織三者相匹配的框架 中。勝任力的作用 勝任力為企業(yè)發(fā)展指明方向一個(gè)企業(yè)可以利用勝任力來識(shí)別其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的行為是否可以帶領(lǐng)整個(gè)企業(yè) 達(dá)到預(yù)定的發(fā)展目標(biāo)。 勝任力可以衡量勝任力對(duì)于預(yù)定目標(biāo)的影響是可以衡量的，企業(yè)可以利用勝任力的可衡量性來評(píng)價(jià)其領(lǐng)導(dǎo)者目前在勝任力方面存在的差距以及未來需要改進(jìn)的方向和程度。 勝任力能通過學(xué)習(xí)獲取并發(fā)展勝任力一旦被確定，企業(yè)就可以通過培訓(xùn)等方式促使其領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行學(xué)習(xí)，達(dá)到勝任力的要求。 勝任力使每個(gè)企業(yè)與眾不同也許兩個(gè)企業(yè)可能在財(cái)務(wù)結(jié)果（同時(shí)也包括員工成長以及客戶發(fā)展結(jié)果）上非常相似， 但是他們獲取這些結(jié)果的方法則完全依賴于根據(jù)其戰(zhàn)略和企業(yè)文化設(shè)定的勝任力。 勝任力

28、會(huì)發(fā)生改變隨著企業(yè)管理水平的提高，勝任力模型中的每個(gè)勝任力都在改變。勝任力的變化程度，將隨人們的年齡、階段、職涯層級(jí)、以及環(huán)境等不同而有所不同。如何培養(yǎng)人力資源管理者的勝任力鑒于專業(yè)化和勝任力的密切關(guān)系，要實(shí)現(xiàn)人力資源管理人員的專業(yè)化，就必須培養(yǎng)人力資源管理者的勝任力。高勝任力的人力資源管理者可以通過招聘與人力資源專業(yè)相關(guān)的高學(xué)歷的專業(yè)人才來實(shí)現(xiàn)。人力資源管理技術(shù)的日益復(fù)雜，使得企業(yè)對(duì)于管理人員的學(xué)歷有了更高的要求，因?yàn)榻邮苓^正規(guī)高等教育的人力資源管理者知識(shí)結(jié)構(gòu)較為完善，學(xué)習(xí)能力也較強(qiáng)，能夠很快適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境。如在歐洲，人力資源管理人員擁有高學(xué)歷的比例就很高，法國83%，西班牙68%，

29、瑞典63%，英國72%等。其實(shí)， 招聘受過正規(guī)的高等教育的人才只是專業(yè)化的路徑之一。人力資源管理工作有其特殊性，作為一個(gè)實(shí)務(wù)性很強(qiáng)的工作，如何結(jié)合工作實(shí)踐提高自己的勝任力則是更為重要的問題，因此， 對(duì)于人力資源管理者而言，在職培訓(xùn)則是另一條十分重要的培養(yǎng)勝任力的路徑。培訓(xùn)的方法有很多，針對(duì)勝任力方面的，有一種叫做基于勝任力的培訓(xùn)?；趧偃瘟δＰ驮O(shè)計(jì)的培訓(xùn)， 是對(duì)員工進(jìn)行特定職位的關(guān)鍵勝任特征的培養(yǎng)，培訓(xùn)的目的是增強(qiáng)員工取得高績(jī)效的能力、適應(yīng)未來環(huán)境的能力和勝任力發(fā)展?jié)撃堋Ｋ譃槲鍌€(gè)步驟：評(píng)估、解釋、計(jì)劃、培訓(xùn)、再評(píng)估。第一步：評(píng)估要想使培訓(xùn)達(dá)到預(yù)期的效果，首先最重要的就是了解人力資源管理者的需

30、求，對(duì)癥下藥，進(jìn)行相應(yīng)培訓(xùn)。這些評(píng)估項(xiàng)目一般采用問卷、圖表等方式，加上計(jì)算 機(jī)的輔助，通過對(duì)管理者各自已有勝任力和素質(zhì)的分析，最后得出報(bào)告。第二步：解釋報(bào)告出來以后，可以先進(jìn)行以小組為單位的討論，每個(gè)人通過對(duì)圖表的分析，了解真正的高勝任力的管理者的特征是什么。然后， 各個(gè)參與者獨(dú)自與他們的職業(yè)培訓(xùn)師進(jìn)行交流，明確自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，選擇適合自身的課程進(jìn)行培訓(xùn)。第三步：計(jì)劃得到專業(yè)的指導(dǎo)后，人力資源管理者應(yīng)該根據(jù)自身情況開始制定計(jì)劃。在基于過往表現(xiàn)、同事意見、個(gè)人價(jià)值觀等的基礎(chǔ)上，管理者應(yīng)該制定一個(gè)為期6-12個(gè)月的計(jì)劃并列出所期望達(dá)到的效果。定好計(jì)劃后，管理者應(yīng)該與專業(yè)人員或同事分享，以得到合理

31、的建議。第四、培訓(xùn)在職培訓(xùn)的形式有很多種，包括脫產(chǎn)課程培訓(xùn)、與工作相關(guān)的項(xiàng)目培訓(xùn)、工作輪換、 參加國際會(huì)議等。人力資源管理者可以根據(jù)自己和企業(yè)的需求和個(gè)人情況進(jìn)行選擇，經(jīng)費(fèi)和時(shí)間都是重要的限制條件。第五、再評(píng)估怎樣評(píng)估培訓(xùn)后的勝任力呢？有一種評(píng)價(jià)方法叫做價(jià)值增加標(biāo)準(zhǔn)，即人力資源管理者的勝任力高低通過他為企業(yè)增加的價(jià)值來評(píng)價(jià)，具體到操作層面就是通過公司業(yè)績(jī)來評(píng)價(jià)，人力資源管理者通過對(duì)公司業(yè)績(jī)的影響，證明自己的勝任力。6. 勝任力的提出與發(fā)展20 世紀(jì) 60年代末 , 泰勒的智商學(xué)說受到基本否定,1973 年 davidmcclelland發(fā)表測(cè)量勝任力而非智力，提出：傳統(tǒng)的學(xué)術(shù)能力和知識(shí)技能測(cè)評(píng)并不能預(yù)示工作績(jī)效的高低和個(gè)人生涯的成功，從根本上影響個(gè)人績(jī)效的是諸如 “成就動(dòng)機(jī)” “人際理解” “團(tuán)隊(duì)影響力”等可被成為勝任力的東西。但他的探討主要在集中在如何預(yù)先鑒別績(jī)優(yōu)者與績(jī)效平平者，即績(jī)優(yōu)者的勝任力特征。1982 年，boyatzis 將勝任力描述為 “一個(gè)人潛在的特性”， 可能是一種動(dòng)機(jī)、特性、 技能、一個(gè)人自我印象或社會(huì)角色的一些方面，或者是ta 所使用的知識(shí)體。提出：既然工作勝任力是一種潛在的特性，可以說具有通用性，這種通用性可以出現(xiàn)在不同的工作活動(dòng)中。這就將勝任力的適用范圍大大擴(kuò)展了。1993年， Spencer 更明確的提出了6 類 20 種勝任特征，他認(rèn)為基準(zhǔn)