巨人集團(tuán)案例分析答案

1、巨人集團(tuán)的興衰案例分析小組成員：劉澤辜和平王斌斌李政施威一、史玉柱當(dāng)年成功的最主要因素是什么？(1)M系列產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。例如，史玉柱當(dāng)年開(kāi)發(fā)出M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)，推向市場(chǎng)，銷售業(yè)績(jī)突破百萬(wàn)大關(guān)。而后，成立巨人新技術(shù)公司，繼而推出M-6401漢卡，實(shí)現(xiàn)純利1000萬(wàn)元。1993年，巨人集團(tuán)成立8家全資子公司，在全國(guó)各地成立了38家全資子公司。同年，巨人集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售額3.6億元，利稅4600萬(wàn)元，最終成為中國(guó)極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。(2)有效的促銷手段。例如，史玉柱當(dāng)年開(kāi)發(fā)出M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)后，利用計(jì)算機(jī)世界先打廣告后付款，使其產(chǎn)品具有權(quán)威性和實(shí)用性，得到消費(fèi)者青睞。1992年7

2、月，巨人公司將管理機(jī)構(gòu)和開(kāi)發(fā)基地由深圳遷至珠海，同年9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，使得內(nèi)外部環(huán)境更有利于發(fā)展。(3)充分把握外部環(huán)境的變化。1993年以前，西方國(guó)家禁止向中國(guó)出口計(jì)算機(jī)，所以國(guó)內(nèi)計(jì)算機(jī)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)小，史玉柱抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，開(kāi)發(fā)的M系列產(chǎn)品成為皎皎者，成為巨人集團(tuán)的核心資源，使巨人集團(tuán)邁入高速發(fā)展階段。二、巨人集團(tuán)的核心資源是什么？巨人集團(tuán)的第二次創(chuàng)業(yè)屬于何種戰(zhàn)略？它是否與其核心資源相匹配？巨人集團(tuán)的核心資源是M系列產(chǎn)品。從案例中可知，1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊(cè)成立。8月，史玉柱投資80萬(wàn)，組織10多個(gè)專家開(kāi)發(fā)出M6401漢卡上市，11月，M6401漢卡銷量躍居

3、全國(guó)同類產(chǎn)品之首，獲得純利達(dá)1000萬(wàn)元。1992年底，巨人集團(tuán)主推的M-6401漢卡年銷量2.8萬(wàn)套，銷售量共1.6億元，實(shí)現(xiàn)純利3500萬(wàn)元，年發(fā)展速度達(dá)500%。1993年8月，巨人集團(tuán)開(kāi)發(fā)出M-6401排版系統(tǒng)，巨人財(cái)務(wù)軟件等13個(gè)新產(chǎn)品。同年，巨人集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售額3.6億元，利稅4600萬(wàn)元，成為中國(guó)極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。綜上所說(shuō)，巨人集團(tuán)是在以M系列產(chǎn)品的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，所以說(shuō)巨人集團(tuán)的核心資源是M系列產(chǎn)品。1994年8月巨人集團(tuán)提出“二次創(chuàng)業(yè)”的構(gòu)想。其第二次創(chuàng)業(yè)屬于抓住快速增值消費(fèi)戰(zhàn)略，規(guī)模和范圍都是非常宏大的。正如案例所說(shuō)，在房地產(chǎn)方面，投資12億元興建巨人大廈，投資4.8億

4、元黃山興建綠谷旅游工程，投資5400萬(wàn)購(gòu)買裝修巨人總部大樓，在保健品方面，準(zhǔn)備斥資5個(gè)億，在一年內(nèi)推出上百個(gè)產(chǎn)品等。這些項(xiàng)目的實(shí)施和巨人集團(tuán)原有的核心資源都具有很大的行業(yè)差距，不相匹配，投資風(fēng)險(xiǎn)加大。三、運(yùn)用SWOT理論，對(duì)多元化初期的巨人集團(tuán)進(jìn)行分析，從你的分析來(lái)看，它此時(shí)應(yīng)采取什么樣的對(duì)策？多元化本質(zhì)上是對(duì)人類能力有限性的一個(gè)挑戰(zhàn)，專業(yè)化是企業(yè)自己向著熟悉的領(lǐng)域逐步縱向發(fā)展的，相反多元化是企業(yè)向著橫向發(fā)展，推出不同于企業(yè)原有的產(chǎn)品甚至是跨行業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。巨人在實(shí)行多元化戰(zhàn)略初期即獲得驚人的利潤(rùn)，但也給巨人集團(tuán)帶來(lái)了巨大的財(cái)務(wù)危機(jī)，下面以SWOT理論對(duì)巨人集團(tuán)初期的多元化進(jìn)行簡(jiǎn)單的分析。首

5、先，巨人集團(tuán)實(shí)行多元化的優(yōu)勢(shì)(S)在于：當(dāng)時(shí)的巨人集團(tuán)從1989年到1993年，已逐漸發(fā)展為一個(gè)具有實(shí)力與財(cái)力于一體的大集團(tuán)。正如案例中所說(shuō)的，1993以后集團(tuán)僅在一年時(shí)間內(nèi)推出中文手寫電腦，中文筆記本電腦，巨人傳真卡，巨人中文電子收款機(jī)，巨人鉆石財(cái)務(wù)軟件，巨人防病毒卡，巨人加密卡等產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)銷售3.6億元，利稅4600萬(wàn)元，成為中國(guó)極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。其次，巨人集團(tuán)實(shí)行多元化的劣勢(shì)(T)在于：在巨人開(kāi)始實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)候，內(nèi)部管理秩序由于隨著企業(yè)規(guī)模的迅速膨脹而變得混亂。正如案例中所指出的那樣，“史玉柱已經(jīng)預(yù)感到了大集團(tuán)的管理隱患。由于資金的規(guī)模急劇膨脹，管理上隨之進(jìn)入“青春期”出現(xiàn)

6、了浮躁和混亂”。特別是1994年初巨人集團(tuán)發(fā)生的兩件大事。一件是西北辦事處主任貪污和挪用巨額資金；另一件是參與6405軟件開(kāi)發(fā)的一位員工，在離職后將技術(shù)司賣給另一家公司，給巨人造成很大損失。這些因素都是巨人在實(shí)施多元化擴(kuò)張中的自身劣勢(shì)所在。再次，從外部機(jī)會(huì)來(lái)看(O):伴隨國(guó)內(nèi)電腦業(yè)務(wù)步入低谷，對(duì)巨人集團(tuán)來(lái)說(shuō)此時(shí)迫切需要尋找一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)支柱，當(dāng)時(shí)全國(guó)正值房地產(chǎn)熱，對(duì)于巨人集團(tuán)來(lái)說(shuō)是一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)。正如案例所說(shuō)的那樣，“由于當(dāng)時(shí)全國(guó)正值房地產(chǎn)熱，它決定抓住這一時(shí)機(jī)，一腳踏進(jìn)房地產(chǎn)行業(yè)”。最后，從外部威脅來(lái)看(W):1993年是中國(guó)電腦行業(yè)遭受“外敵入侵”的一年。隨著西方10國(guó)組成的巴黎統(tǒng)籌委員會(huì)的的

7、解散，西方國(guó)家向中國(guó)出口計(jì)算機(jī)的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界知名電腦公司開(kāi)始“圍剿”中國(guó)市場(chǎng)，這些國(guó)外先進(jìn)的電腦公司產(chǎn)品無(wú)疑給巨人集團(tuán)的相關(guān)類似產(chǎn)品帶來(lái)了市場(chǎng)的危機(jī)。本組認(rèn)為在實(shí)行多元化初期適合采取如下戰(zhàn)略：第一，巨人在多元化發(fā)展初期，應(yīng)采取穩(wěn)步前進(jìn)的多元化戰(zhàn)略。當(dāng)決定踏入房地產(chǎn)時(shí)，應(yīng)觀全局，穩(wěn)步前進(jìn)，畢竟這是一次全新陌生的領(lǐng)域，而不應(yīng)該像案例中那樣“1994年2月開(kāi)始動(dòng)工的巨人大廈，從開(kāi)始的18層自用辦公樓，設(shè)計(jì)一變?cè)谧?，一直漲到70層，投資從2億漲到12億，氣魄越來(lái)越大”，這種一味追求項(xiàng)目快、大、險(xiǎn)的做法對(duì)于剛剛進(jìn)入房地產(chǎn)這個(gè)新領(lǐng)域的企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是巨大的創(chuàng)傷。第二，多

8、元化戰(zhàn)略要擁有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，要充分利用財(cái)務(wù)杠桿的作用，以支持企業(yè)在多個(gè)領(lǐng)域的發(fā)展。眾所周知，房地產(chǎn)行業(yè)必須有堅(jiān)實(shí)的金融資本作后盾。但令人驚訝的是，巨人大廈從1994年2月動(dòng)工到1996年7月，全靠自有資金和賣樓的錢支持。到后來(lái)資金緊張時(shí)，由于與銀行的信貸缺乏聯(lián)系，又正趕上國(guó)家宏觀調(diào)控政策的影響，巨人陷入了全面的金融危機(jī)。1996年下半年，巨人大廈急需資金。史玉柱抽調(diào)了生物工程的流動(dòng)資金去支持巨人大廈的建設(shè)，把生產(chǎn)和廣告促銷的資金全部都投入到大廈建設(shè)，導(dǎo)致生物工程一度停產(chǎn)。從資金運(yùn)作角度來(lái)講，史玉柱這種做法就犯了大忌。第三，要建立健全科學(xué)決策的體系和權(quán)力約束機(jī)制。史玉柱曾經(jīng)成功地把知識(shí)轉(zhuǎn)化成了商

9、品，隨后又變成了資本，但是他卻沒(méi)有使巨人轉(zhuǎn)變成一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)。當(dāng)產(chǎn)業(yè)越做越大時(shí)，駕馭龐大集團(tuán)對(duì)史玉柱來(lái)說(shuō)十分吃力。1994年初，巨人集團(tuán)發(fā)生了管理危機(jī)，史玉柱曾經(jīng)宣布從管理第一線退下來(lái)，請(qǐng)北大方正集團(tuán)總裁樓濱龍出任巨人集團(tuán)的總裁，公司實(shí)行總裁負(fù)責(zé)制。但從巨人日后的發(fā)展來(lái)看，巨人集團(tuán)的決策體系并沒(méi)有從根本上發(fā)生過(guò)改變。巨人出現(xiàn)危機(jī)后，各種矛盾的焦點(diǎn)全部聚積在史玉柱身上。史玉柱后來(lái)反思說(shuō)，由于沒(méi)有及早實(shí)施股份制導(dǎo)致人才流失；而因自己家長(zhǎng)制的絕對(duì)權(quán)威，在決策時(shí)無(wú)人制約，使得他一系列重大決策失誤。雖然巨人集團(tuán)也有董事會(huì)，但卻形同虛設(shè)，幾位副總都沒(méi)有股份，在參與集團(tuán)重大決策討論時(shí)，他們很少堅(jiān)持自己的意見(jiàn)，

10、也無(wú)權(quán)干預(yù)史玉柱的錯(cuò)誤決策。四、導(dǎo)致巨人集團(tuán)最終陷入危機(jī)的最主要失誤是什么？是戰(zhàn)略性失誤還是戰(zhàn)術(shù)性失誤？巨人集團(tuán)失敗的主要原因有四個(gè)：(1)投資的失誤。一個(gè)企業(yè)最終走入困境很少是操作層面的原因，大多是由于總的發(fā)展理念上出了問(wèn)題。一個(gè)成功優(yōu)秀的企業(yè)在進(jìn)行投資決策之前往往對(duì)投資的各個(gè)方面進(jìn)行切實(shí)有效的可行性論證。而相反巨人集團(tuán)的投資過(guò)于草率，最終導(dǎo)致其因資金周轉(zhuǎn)不靈而陷入停滯狀態(tài)。(2)資金結(jié)構(gòu)的失誤。巨人在對(duì)外融資方式上更多地是三種途徑：賣樓、貸款和自有資金。一個(gè)方面?zhèn)鶆?wù)融資比重大，風(fēng)險(xiǎn)也就大，何況貸款卻不利用銀行的作用，是沒(méi)有充分利用現(xiàn)代銀行信用的體現(xiàn)。另一方面，沒(méi)有利用權(quán)益融資方式，權(quán)益融資

11、雖然成本高，但風(fēng)險(xiǎn)小，而此時(shí)巨人已經(jīng)擁有前期大規(guī)模的發(fā)展，資金相對(duì)充足，適合權(quán)益融資。(3)管理秩序的失誤。巨人集團(tuán)的管理人員權(quán)責(zé)不對(duì)等。例如副總經(jīng)理和分部經(jīng)理人往往權(quán)利小但責(zé)任大，史玉柱一人的說(shuō)話權(quán)分量過(guò)重，導(dǎo)致中層領(lǐng)導(dǎo)工作沒(méi)有積極性。二是貨款管理混亂。(4)企業(yè)文化的失誤。企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)是管理的組成部分，除了正常的制度管理，企業(yè)中存在的不良風(fēng)氣、氛圍等等，要靠企業(yè)文化進(jìn)行補(bǔ)充、約束和引導(dǎo)，以推動(dòng)企業(yè)穩(wěn)定、健康、持續(xù)發(fā)展。當(dāng)時(shí)，雖然巨人提出了“要做東方巨人”的文化理念，但卻過(guò)于空泛，在具體管理中的一些決策上往往暴露出許多問(wèn)題，這些問(wèn)題一般是企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)大時(shí)的問(wèn)題體現(xiàn)，如員工貪污，投資決策一改再

12、改，一言堂等，但領(lǐng)導(dǎo)層在面對(duì)這些問(wèn)題時(shí)候往往是困惑，不能很好地解決。其中導(dǎo)致巨人集團(tuán)陷入危機(jī)的最主要原因是投資的失誤。正如案例所說(shuō)的，“而當(dāng)1996年底大樓一期工程未能完成時(shí)，建大廈時(shí)賣名國(guó)內(nèi)的4000萬(wàn)樓花就成了導(dǎo)致巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的真正導(dǎo)火索”。由于巨人大廈的計(jì)劃方案一改再改，從最初的18層到38層到最后的70層，集團(tuán)將大量的資金投入到巨人大廈上，而且集團(tuán)錯(cuò)誤估計(jì)了形勢(shì)，沒(méi)有去銀行貸款最終導(dǎo)致財(cái)政危機(jī)，再加上其他的一些原因，導(dǎo)致其最終陷入了破產(chǎn)的危機(jī)。本組認(rèn)為巨人集團(tuán)的失誤是戰(zhàn)術(shù)性失誤，企業(yè)實(shí)施各種戰(zhàn)略都是經(jīng)過(guò)深思熟慮的，巨人集團(tuán)在戰(zhàn)略上最求多元化發(fā)展，這對(duì)于當(dāng)時(shí)巨人集團(tuán)的規(guī)模和實(shí)力上而言，是符合的，本質(zhì)是沒(méi)有錯(cuò)誤的。只是在實(shí)施戰(zhàn)略的過(guò)程中戰(zhàn)術(shù)的具體實(shí)施上出現(xiàn)了失誤，過(guò)高估計(jì)了自己的能力，錯(cuò)誤估計(jì)了當(dāng)時(shí)的形勢(shì)。五、史玉柱應(yīng)該如何說(shuō)服投資者接受他最后提出的