企業(yè)人力資本的運(yùn)營

1、企業(yè)人力資本的運(yùn)營 一、 企業(yè)人力資本運(yùn)營的內(nèi)涵人力資本作為一種“活”的資本形式，與物質(zhì)資本有著許多質(zhì)的差異，其運(yùn)營的條件、內(nèi)容和機(jī)制也必然有所不同。本文認(rèn)為，企業(yè)人力資本的運(yùn)營需要經(jīng)過四個(gè)階段。第一個(gè)階段是將社會性資源轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)性資源的階段。人力資源在未進(jìn)入企業(yè)之前屬于一種社會性資源，企業(yè)作為用人單位，只有通過選拔、聘用等程序與人力資源主體簽訂勞動合同之后，才能在一定時(shí)段內(nèi)擁有對人力資源的勞動使用權(quán)，社會性資源才能轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)性資源。第二個(gè)階段是將企業(yè)性資源轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)性資本的階段。盡管我們不否認(rèn)在進(jìn)入企業(yè)2前，人力資源自身已經(jīng)擁有了或多或少的人力資本存量，但是這種資本能夠在多大程度上符合企業(yè)的

2、需要還是一個(gè)未知數(shù)。而且在知識與技術(shù)日新月異的現(xiàn)代社會，人力資本的貶值與折舊也在加速，因此有必要通過對人力資源的不斷開發(fā)使其成為符合企業(yè)需要的人力資本，或由低增值性的人力資本轉(zhuǎn)變?yōu)楦咴鲋敌缘娜肆Y本。第三個(gè)階段是將企業(yè)的人力資本存量變現(xiàn)為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的階段。人力資本與物質(zhì)資本的本質(zhì)性差別在干它具有能動性，其效能的發(fā)揮不僅取決于外部的環(huán)境條件，更取決于人力資本載體本身人對干外部環(huán)境條件的反應(yīng)。人力資本存量高的人不一定是勞動生產(chǎn)率高的人，許多企業(yè)中存在的“出工不出力”的低效率勞動現(xiàn)象已經(jīng)充分證明了這一點(diǎn)。通過合理的配置、激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)，使企業(yè)人力資本充分發(fā)揮效能，是人力資本運(yùn)營的關(guān)鍵。第四個(gè)階段是人

3、力資本的維護(hù)與擴(kuò)張階段。由于年齡、生理、心理等自身因素和退休制度、離職現(xiàn)象的客觀存在，人力資本也存在著損耗。恢復(fù)和補(bǔ)充的問題，企業(yè)只有不斷地對人力資本進(jìn)行維護(hù)和擴(kuò)張，才有可能始終保持人力資本優(yōu)勢。“企業(yè)人力資本運(yùn)營”可以定義為：企業(yè)通過市場投資，經(jīng)過選拔、開發(fā)、配置、激勵(lì)、維護(hù)等環(huán)節(jié)將人力資源由社會性資源轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)性資源和資本，最終轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，并實(shí)現(xiàn)人力資本的保值、增值的過程。二、 企業(yè)人力資本運(yùn)營的機(jī)制雖然人力資本的運(yùn)營具有高收益的特征，但實(shí)踐表明這將是一個(gè)復(fù)雜緩慢、回報(bào)隱蔽的過程。外部環(huán)境的不斷變化，人的性格、稟賦、需求、行為方式的多樣性，使人力資本的運(yùn)營較物質(zhì)資本的運(yùn)營具有更多的不

4、確定性和風(fēng)險(xiǎn)性。而且，不同行業(yè)、規(guī)模和實(shí)施不同經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)對于人力資本運(yùn)營所采取的形式和手段也千差萬別、不盡相同，盡管如此，對于一般意義上的人力資本而言，其運(yùn)營機(jī)制還是有著普遍的和共有的規(guī)律可循的，探索企業(yè)人力資本運(yùn)營的機(jī)制不僅是必要的，也是可能的。本文認(rèn)為，企業(yè)人力資本的運(yùn)營機(jī)制主要包括選拔、開發(fā)、配置、激勵(lì)、維護(hù)五個(gè)環(huán)節(jié)，其內(nèi)在關(guān)系表現(xiàn)為：1選拔是基礎(chǔ)選拔是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，通過一定的選拔方法，挑選和聘用適合干企業(yè)的各層次人力資源的活動。選拔的目的在于確保所選人員能滿足企業(yè)近期和長遠(yuǎn)的需要，因此，無論是對于新建企業(yè)還是對于正在發(fā)展的企業(yè)，也無論是從企業(yè)外部還是從企業(yè)內(nèi)部，員工的選拔都

5、是企業(yè)人力資本運(yùn)營的基礎(chǔ)，它直接決定著企業(yè)員工的整體質(zhì)量，影響著整個(gè)人力資本運(yùn)營工作的順利進(jìn)行。2開發(fā)是手段開發(fā)是指企業(yè)通過有計(jì)劃、有組織的努力使員工的價(jià)值、工作態(tài)度和工作行為能在目前以及未來的崗位上達(dá)到企業(yè)要求。開發(fā)是挖掘員工潛力、提高員工的勞動生產(chǎn)率和使企業(yè)保持發(fā)展后勁的重要手段。通過有針對性的人力資源開發(fā)，不僅能使企業(yè)的大多數(shù)員工按照崗位標(biāo)準(zhǔn)有效地勞動，而且能激發(fā)員工的創(chuàng)造性，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和競爭優(yōu)勢，同時(shí)也滿足了員工追求自身發(fā)展的需要，間接地起到了降低雇員流失率的效果。3配置是核心將合適的人放到合適的崗位上，是員工充分發(fā)揮工作能力的前提，也是人力資本運(yùn)營的核心。只有做到知人善任，既

6、避免了“大材小用”，也避免了“h材大用”，才能使員工在崗位上工作起來得心應(yīng)手。如果在組建團(tuán)隊(duì)時(shí)能注重考慮人員在知識、氣質(zhì)、性格、能力等方面的互補(bǔ)搭配，則整個(gè)團(tuán)隊(duì)在生產(chǎn)經(jīng)營中便能發(fā)揮出“ ll2”的配置效應(yīng)。4激勵(lì)是關(guān)鍵激勵(lì)是指通過一系列的制度安排，給予員工以物質(zhì)、精神及其他方面的刺激，使其最大限度地發(fā)揮自身潛能，完成工作目標(biāo)的活動。企業(yè)激勵(lì)水平的高低和合理與否是決定企業(yè)能否吸引人才、留住人才的關(guān)鍵，也是判斷企業(yè)人力資本運(yùn)營水平高低的重要指標(biāo)。5維護(hù)是保障人作為一種生物體的存在決定了人力資本也存在著損耗，因此，在人力資本運(yùn)營過程中應(yīng)充分考慮人的生命周期和生理規(guī)律，注重對人力資本的維護(hù)。企業(yè)只有充

7、分考慮人力資本的特性，堅(jiān)持人性化管理，才能維持乃至提高企業(yè)的人力資本存量及其使用效率，降低人力資本運(yùn)營的風(fēng)鹼。三、 如何搞好企業(yè)的人力資本運(yùn)營盡管人力資本運(yùn)營不可能成為企業(yè)致勝的唯一法寶，但卻是企業(yè)成功的必要條件和重要保證。從長遠(yuǎn)看，離開人力資本的運(yùn)營，企業(yè)的其他經(jīng)營活動都將是無本之木，無源之水。本文認(rèn)為，搞好企業(yè)的人力資本運(yùn)營，應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手：1 科學(xué)選拔選拔的核心是使被選拔人員能真實(shí)地顯露自己的個(gè)性、素質(zhì)、潛能和工作能力，使企業(yè)能較為全面地了解被選拔人員的水平和比較準(zhǔn)確地預(yù)測在未來的表現(xiàn)。由于選拔屬于事前評估和選擇，因此，需要建立科學(xué)的選拔機(jī)制。 第一，應(yīng)進(jìn)行企業(yè)環(huán)境的分析。只有分析

8、企業(yè)所處的社會、技術(shù)和政治環(huán)境，把握環(huán)境的變化，并預(yù)測對企業(yè)財(cái)政能力及用人環(huán)境的影響，才能制定合理的用人規(guī)劃和用人政策。第二，進(jìn)行企業(yè)組織分析和制定用人規(guī)劃。組織是執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的載體，定期審視組織運(yùn)作和崗位設(shè)置情況并進(jìn)行合理化調(diào)整，不僅有利于了解崗位設(shè)置情況、各部門之間及每個(gè)部門內(nèi)部之間工作關(guān)系的特點(diǎn)，還有利于確保組織自身的靈活性和對不斷變化的環(huán)境的適應(yīng)能力。企業(yè)應(yīng)在分析現(xiàn)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)合理性基礎(chǔ)上，確定崗位的員工需求進(jìn)而制定用人規(guī)劃。值得注意的是，近年來許多高科技企業(yè)是在有了技術(shù)創(chuàng)新的設(shè)想之后才從無到有發(fā)展起來的，這表明創(chuàng)新型人才是未來企業(yè)發(fā)展的源泉和動力，進(jìn)行適度地儲備不僅是應(yīng)該的而且是必

9、須的，因此，組織的設(shè)計(jì)與調(diào)整應(yīng)突破傳統(tǒng)思維，不僅應(yīng)考慮“煙崗配人”，對于創(chuàng)新型人才還應(yīng)考慮“因人設(shè)崗”。第三，確定崗位要求。通過崗位分析和崗位描述，了解崗位應(yīng)完成的任務(wù)、解決的問題及所需要的知識、經(jīng)驗(yàn)和技能，并經(jīng)用人部門與人事部門協(xié)商確定崗位對人員的要求。第四，獲取候選人。根據(jù)崗位要求，通過對外部勞動力市場和企業(yè)內(nèi)部員工雇傭情況的研究，確定人員的選拔范圍，是從企業(yè)內(nèi)部選拔還是從企業(yè)外部選聘，進(jìn)而發(fā)布招聘信息、，獲取候選人。第五，選拔候選人。根據(jù)崗位特點(diǎn)，通過筆試、面試、性格測試、體能測試等各種測試手段的組合，設(shè)計(jì)選拔方案，通過測試、評價(jià)和決策，完成選拔過程。2 大力開發(fā) 建立學(xué)習(xí)型組織是知識經(jīng)

10、濟(jì)社會企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，開發(fā)員工實(shí)際上就是在開發(fā)企業(yè)的末來。開發(fā)的內(nèi)容主要應(yīng)包括企業(yè)文化教育、潛能開發(fā)、職業(yè)培訓(xùn)等方面。對于基礎(chǔ)性的潛能開發(fā)，企業(yè)應(yīng)持積極鼓勵(lì)的態(tài)度，可提供部分資助并在時(shí)間安排上予以照顧，但員工個(gè)人應(yīng)對其負(fù)主要責(zé)任，承擔(dān)全部或絕大部分開發(fā)成本；對于企業(yè)文化教育和職業(yè)培訓(xùn)，由于開發(fā)的目的是形成為企業(yè)所用的專用性人力資本，企業(yè)應(yīng)負(fù)主要責(zé)任，在內(nèi)容、時(shí)間、資金、師資和廠所等方面應(yīng)統(tǒng)籌規(guī)劃，合理安排。常用的開發(fā)方式主要有在崗培訓(xùn)、模擬項(xiàng)目培訓(xùn)、組織開發(fā)項(xiàng)目、半脫產(chǎn)或脫產(chǎn)進(jìn)修、聯(lián)合攻關(guān)、定期召開小組研討會等。針對新員工、操作層、經(jīng)營層、戰(zhàn)略層以及企業(yè)全體員工這些不同的開發(fā)對象，應(yīng)采用不

11、同的方法和手段，進(jìn)行有針對性地開發(fā)。作為一種投資行為，企業(yè)必然要注重投資效益，因此在實(shí)施開發(fā)項(xiàng)目后，應(yīng)從是否有利于組織實(shí)現(xiàn)短期和長期目標(biāo)、是否有助于員工克服工作困難、是否有利于團(tuán)結(jié)合作三方面對開發(fā)效果進(jìn)行評估，以利于開發(fā)的持續(xù)進(jìn)行。3 合理配置 合理配置的基本標(biāo)準(zhǔn)是量才為用。因此，至少需要考慮兩個(gè)方面的問題：一是人與崗位的結(jié)合，另一個(gè)是人與人的結(jié)合。經(jīng)過選拔和開發(fā)兩個(gè)環(huán)節(jié)，在對員工能力有所認(rèn)識的基礎(chǔ)上，按照崗位要求、結(jié)合員工的工作能力、個(gè)性差異和興趣，將員工安排到工作崗位上，并告知其工作目的、內(nèi)容、性質(zhì)、范圍和責(zé)任，是人崗結(jié)合、任用管理的主要內(nèi)容。相比較而言，人與人的優(yōu)化組合則較為困難，不僅應(yīng)

12、考慮工作結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)關(guān)系，還應(yīng)該考慮員工在性情、才智、魄力、熱情等方面的互補(bǔ)性，因此，人與人之間的和諧更多地需要在以后的工作過程中不斷地磨合。應(yīng)當(dāng)指出的是，合理配置過程應(yīng)當(dāng)是在廣泛征求和充分考慮員工個(gè)人意見的基礎(chǔ)上來完成的，因?yàn)橹挥薪?jīng)過個(gè)人參與的決定，執(zhí)行起來才更為順利。當(dāng)企業(yè)配置與員工意愿發(fā)生矛盾時(shí)，人事部門應(yīng)耐心地做好解釋、說服和疏導(dǎo)工作。 除了對新員工的配置外，對于企業(yè)內(nèi)部比較重要的崗位，一種比較行之有效的配置方式是建立企業(yè)內(nèi)部的人才市場，通過競爭上崗的聘任制來完成。聘任制的實(shí)施應(yīng)建立在嚴(yán)格審核、民主評議的基礎(chǔ)上，并規(guī)定一定的任職時(shí)限和考核目標(biāo)，這樣不僅起到監(jiān)督和約束作用，也有利于員工在企

13、業(yè)內(nèi)部的流動。與開發(fā)和配置都有關(guān)聯(lián)的一個(gè)內(nèi)容是職業(yè)生涯計(jì)劃。職業(yè)生涯計(jì)劃直接關(guān)系到員工的切身利益，應(yīng)由人事部門與員工共同來制訂。人事部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)向員工提供組織內(nèi)職業(yè)發(fā)展的信息，員工通過自我分析和評估，制定個(gè)人的職業(yè)生涯計(jì)劃，人事部門通過對員工的測評提出咨詢意見，最后雙方協(xié)商確定既符合組織發(fā)展需要又能夠滿足員工自身發(fā)展需要的職業(yè)生涯計(jì)劃。4 適度激勵(lì)激勵(lì)的要旨在于引導(dǎo)員工拿出自己的全部力量為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。過度激勵(lì)會助長員工的自滿情緒，削弱其工作積極性，而且會加大企業(yè)的工資成本；激勵(lì)不足則會降低員工的工作滿意度，提高員工的流失率，不利于企業(yè)吸引和留住人才。只有適度激勵(lì)才能達(dá)到激勵(lì)

14、創(chuàng)造供給的真正目的。激勵(lì)并非簡單的因果關(guān)系，企業(yè)應(yīng)認(rèn)識到員工在愿望和需求方面的個(gè)性差異?！笆聵I(yè)激勵(lì)，物質(zhì)激勵(lì)，感情激勵(lì)”的結(jié)合應(yīng)成為實(shí)施激勵(lì)的基本原則。激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)考慮努力一成績一報(bào)酬一滿足這一連鎖關(guān)系，通過洞悉員工的真實(shí)需要、確定有效的激勵(lì)因素、強(qiáng)化員工的行為動機(jī)等步驟促進(jìn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的趨同，達(dá)到激勵(lì)的目的。激勵(lì)的手段應(yīng)是多樣化的。主要包括薪酬、福利、工作條件、工作內(nèi)容豐富化等。在對激勵(lì)的中心內(nèi)容薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，設(shè)計(jì)的依據(jù)應(yīng)綜合考慮“績效、能力、態(tài)度”三個(gè)方面，對于不同的崗位應(yīng)給予三者不同的權(quán)重，對干高級管理層還應(yīng)考慮股票期權(quán)等長期性的激勵(lì)手段。而且，激勵(lì)應(yīng)注重公平性和相對穩(wěn)定

15、性，應(yīng)在行業(yè)薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上確定薪酬基點(diǎn)，既要達(dá)到內(nèi)部公平，又要做到外部公平；同時(shí)，薪酬的分配形式和標(biāo)準(zhǔn)在一定時(shí)期內(nèi)應(yīng)保持不變，使員工對于個(gè)人的工作努力有個(gè)較為穩(wěn)定的預(yù)期，過于頻繁的變動會使員工懷疑其合理性，使部分員工產(chǎn)生“相對剝奪感”，從而削弱激勵(lì)的效果。此外，目前在國內(nèi)尚未全面推廣的一種隱性的激勵(lì)手段是“工作內(nèi)容豐富化”。這個(gè)概念是西方在20世紀(jì)40年代提出的，其理論基礎(chǔ)是赫茨怕格的“雙因素”激勵(lì)理論，其一般性定義為“改善個(gè)人工作的激勵(lì)因素特別是獲取成就、賞識、責(zé)任、進(jìn)步、成長的機(jī)會”。因此，“工作內(nèi)容豐富化”在實(shí)踐中的應(yīng)用也主要是從員工在工作中的技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)意義、工作自主

16、權(quán)和工作反饋等方面加以改善，使員工更多地體驗(yàn)到工作的意義和肩負(fù)的責(zé)任，并能及時(shí)了解到自己的工作效果，從而促使員工在更大程度上主動地改善工作態(tài)度，提高工作質(zhì)量。5 注重維護(hù)維護(hù)的核心內(nèi)容是保護(hù)人才、留住人才。首先，應(yīng)建立科學(xué)的績效評估制度。評估的內(nèi)容應(yīng)主要針對三個(gè)方面，即個(gè)人的工作業(yè)績、與同事的差距和與組織要求的差距。為了做到評估公正，評估應(yīng)建立在被評估人對于評估目的、意義、標(biāo)準(zhǔn)、手段等知情贊同的基礎(chǔ)上，并采用自我評估與組織評估相結(jié)合的方式。 其次，應(yīng)加強(qiáng)作業(yè)條件管理。長期從事快節(jié)奏、高壓力的工作容易使員工過度疲勞，較早退出工作崗位，這對于企業(yè)來說無疑是個(gè)損失。因此，除了為員工辦理包括失業(yè)、醫(yī)療、養(yǎng)老在內(nèi)的社會保險(xiǎn)外，加強(qiáng)作業(yè)條件的管理對于企業(yè)人力資本的維護(hù)尤為重要。作業(yè)條件管理主要包括勞動時(shí)間管理、勞動安全管理、勞動衛(wèi)生管理、勞動疲勞管理四個(gè)方面，涉及到勞動時(shí)間的合理安排、職業(yè)病和意外事故的防范、作業(yè)環(huán)境和條件的改善以及員工健康水平的監(jiān)測等內(nèi)容。再次，應(yīng)注重人際關(guān)系管理?；羯?shí)驗(yàn)表明，人際關(guān)系的改善比生產(chǎn)條件的改善更有利于提高勞動生產(chǎn)率。人際關(guān)系管理的目的是為員工創(chuàng)造一個(gè)和諧的工作環(huán)境，