國(guó)有企業(yè)知識(shí)型員工績(jī)效考核問(wèn)題及對(duì)策

1、國(guó)有企業(yè)知識(shí)型員工績(jī)效考核問(wèn)題及對(duì)策    摘 要：本文對(duì)國(guó)有企業(yè)企業(yè)知識(shí)型員工所具有的特征、知識(shí)型員工績(jī)效考核的現(xiàn)狀及所面臨的問(wèn)題進(jìn)行了深入分析，并提出了一些解決方案關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè) 知識(shí)型員工 績(jī)效考核一、國(guó)有企業(yè)知識(shí)型員工績(jī)效考核存在的問(wèn)題由于其體制及歷史原因，國(guó)有企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的考核激勵(lì)上存在一定的問(wèn)題，滯后于時(shí)代的要求，離理想的狀況有著相當(dāng)大的差距。國(guó)有企業(yè)知識(shí)型員工的績(jī)效考核過(guò)程中有如下特點(diǎn)：第一，國(guó)有企業(yè)在員工激勵(lì)手段上單一，缺乏針對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)。研究顯示：?jiǎn)T工實(shí)際的工作效率往往只有他們能達(dá)到的40%-50%。所以如何建立好的激勵(lì)機(jī)制

2、，提高員工的工作效率是每個(gè)企業(yè)都要面對(duì)的問(wèn)題。國(guó)有企業(yè)知識(shí)型員工的學(xué)歷水平較高，大多數(shù)人的收入比較穩(wěn)定，在這種情況下，國(guó)有企業(yè)目前所采用的主要以獎(jiǎng)金形式發(fā)放給大家的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)方式，不能滿足知識(shí)型員工的需要，對(duì)與提高員工的工作效率的影響并不顯著1。同時(shí)，不同類型的人才其主導(dǎo)需求不一樣，因此激勵(lì)方式也應(yīng)有所不同。研究表明，管理人員傾向于接受股權(quán)激勵(lì)、職務(wù)發(fā)展和主人翁精神激勵(lì)，而技術(shù)人員則更愿接受專業(yè)發(fā)展和前景激勵(lì)。第二，國(guó)有企業(yè)的激勵(lì)體系不健全。企業(yè)的激勵(lì)制度是一個(gè)體系，包括薪資激勵(lì)、福利、培訓(xùn)、職業(yè)、企業(yè)文化與企業(yè)組織等方面的激勵(lì)制度，以及績(jī)效與貢獻(xiàn)的考核評(píng)估系統(tǒng)等。企業(yè)文化建設(shè)跟不上時(shí)代的

3、發(fā)展要求，對(duì)員工間、部門間知識(shí)與信息共享缺乏鼓勵(lì)和相應(yīng)的措施，企業(yè)部門間協(xié)作較差，員工往往從個(gè)人或自己所在小團(tuán)體的利益角度出發(fā)，缺乏全局觀念，從而造成人力浪費(fèi)。大多企業(yè)沒(méi)有考慮員工職業(yè)及發(fā)展前途，對(duì)知識(shí)型員工學(xué)習(xí)和自我發(fā)展的要求往往置之不理，不重視學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)的提供，更不懂得對(duì)知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)、培訓(xùn)也是重要的管理手段，因此而忽視知識(shí)型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。激勵(lì)手段還只停留在提高員工工作績(jī)效，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上，未能將員工對(duì)事業(yè)的追求和個(gè)人的發(fā)展納入到企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中來(lái)。第三，員工參與制訂績(jī)效考核程度不高。大部分員工認(rèn)為在績(jī)效考核指標(biāo)的確定完全是官方意愿，個(gè)人沒(méi)有參與的權(quán)力，忽視員上個(gè)人的目標(biāo)，員工

4、完全是考核指標(biāo)的被動(dòng)接受者。對(duì)于知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期用命令的態(tài)度下達(dá)指標(biāo)，會(huì)使他們產(chǎn)生逆反心理，消極地完成上司要求的工作，失去創(chuàng)造熱情。另外，上下級(jí)之間完全沒(méi)有溝通或者溝通非常不充分，員工很難了解任務(wù)的全貌以及企業(yè)的總體目標(biāo)，企業(yè)無(wú)法讓員工融入，形成凝聚力，員工也缺少歸屬感和忠誠(chéng)度，不愿為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的全力。第四，績(jī)效考核指標(biāo)選擇不當(dāng)。績(jī)效考核的指標(biāo)選擇不當(dāng)是指在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，許多企業(yè)沒(méi)有考慮到指標(biāo)的內(nèi)容效度，指標(biāo)的設(shè)置具有很大的主觀性和隨意性，表現(xiàn)在無(wú)論管理者、知識(shí)型員工、一般員工都用一張考核量表，這便導(dǎo)致考核員工的指標(biāo)不能真實(shí)反映其績(jī)效，結(jié)果使依據(jù)考核結(jié)果所做的諸如薪酬分配、晉升等決

5、策也會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤，最終會(huì)使知識(shí)型員工產(chǎn)生不公平感的存在從而會(huì)降低其工作的積極性，這與績(jī)效管理的初衷是相違背的。第五，對(duì)考評(píng)者缺乏培訓(xùn)。考評(píng)主體的誤差是產(chǎn)生考評(píng)結(jié)果誤差的一個(gè)重要來(lái)源，西方學(xué)者通過(guò)實(shí)證研究己經(jīng)證明對(duì)考評(píng)者的培訓(xùn)則可以在很大程度上降低考評(píng)主體誤差。而許多國(guó)有企業(yè)卻忽視對(duì)考評(píng)者的培訓(xùn)，考評(píng)者不明確自己參與考評(píng)的職責(zé)和目標(biāo)，不清楚如何把握考評(píng)的尺度，勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生種種考評(píng)者誤差，為考評(píng)結(jié)果的正確性帶來(lái)影響。第六，考核過(guò)程流于形式。國(guó)有企業(yè)考核過(guò)程流于形式是一個(gè)較為普遍的現(xiàn)象。平時(shí)員工對(duì)績(jī)效考核并不關(guān)心，等到了年底要發(fā)年終獎(jiǎng)時(shí)臨時(shí)進(jìn)行年度考核，不過(guò)大多也是走走過(guò)場(chǎng)，考核沒(méi)有任何實(shí)際的意義和作用

6、。第七，對(duì)績(jī)效考核信息運(yùn)用不充分。績(jī)效考評(píng)的結(jié)果是企業(yè)內(nèi)部管理的重要信息來(lái)源，為之所付出的成本也是巨大的，而有些企業(yè)卻不重視這些信息。企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考評(píng)過(guò)程中，通過(guò)各種資料、相關(guān)信息的收集、分析、判斷和評(píng)價(jià)，會(huì)產(chǎn)生各種間接和直接的關(guān)于被考評(píng)者的信息，這些信息可以充分運(yùn)用到人事決策、培訓(xùn)以及人事研究等多項(xiàng)工作中去，企業(yè)對(duì)這些珍貴信息的不重視會(huì)造成資源的重大浪費(fèi)。第八，對(duì)績(jī)效考核缺乏動(dòng)態(tài)的監(jiān)控機(jī)制?？?jī)效考核作為一個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng)也應(yīng)當(dāng)處于受控狀態(tài)，它的運(yùn)行效果如何，對(duì)組織績(jī)效是否有正向的推動(dòng)作用，績(jī)效考核工具是否合適等問(wèn)題都是應(yīng)當(dāng)由監(jiān)控機(jī)制來(lái)解決的，而很多國(guó)有企業(yè)自從引進(jìn)績(jī)效考核系繞，就不做任何的監(jiān)控

7、，長(zhǎng)期以來(lái)考核工具不做調(diào)整，對(duì)考核者的不當(dāng)行為也沒(méi)有監(jiān)督和控制的措施。最終導(dǎo)致企業(yè)花費(fèi)巨大人力財(cái)力引進(jìn)的績(jī)效考評(píng)體系處于無(wú)效狀態(tài)2。二、問(wèn)題產(chǎn)生的原因分析及對(duì)策大多數(shù)企業(yè)不僅希望能夠長(zhǎng)期保有員工，還希望他們?nèi)耐度牍ぷ?。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)公司通過(guò)提供員工優(yōu)厚的薪資、舒適的工作環(huán)境等，激勵(lì)員工對(duì)企業(yè)許多寶貴的承諾。但是，很多公司的激勵(lì)方法卻不奏效，無(wú)法留住員工的腳步。即使留住了員工的人，也留不住員工為公司全力以赴的心。第一，國(guó)有企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工缺乏充分的了解和認(rèn)識(shí)。在國(guó)有企業(yè)具有“知識(shí)型員工”概念的管理者都是極少數(shù)。大部分的管理者還沒(méi)有意識(shí)到“知識(shí)型員工”具有特殊的心理和行為規(guī)律，更沒(méi)有明確意識(shí)到

8、對(duì)他們管理的重要性，認(rèn)為知識(shí)型員工與一般員工沒(méi)有什么區(qū)別。因此在管理上，完全采用傳統(tǒng)的方法，導(dǎo)致大批知識(shí)型員工得不到真正的激勵(lì)，作用自然得不到發(fā)揮。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在管理理念上，在思想深處，仍然把知識(shí)型員工看作傳統(tǒng)的“打工者”，對(duì)他們的工作動(dòng)機(jī)缺乏深刻的了解，只重視員工物質(zhì)需求的滿足，在精神需求方面，仍然停留在“尊重、理解”等層次。總之，是把知識(shí)型員工假設(shè)為完全為自己的利益而工作的人。對(duì)知識(shí)型員工內(nèi)心深處對(duì)事業(yè)、組織的責(zé)任感和理想追求，以及由此形成的工作動(dòng)力，缺乏深刻理解，因此在管理手段上形成巨大的盲區(qū)。而且，國(guó)有企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的工作方式也有誤解，知識(shí)型員工一般具有較強(qiáng)的自主意識(shí)與參與意識(shí)

9、，對(duì)當(dāng)權(quán)者權(quán)威的服從觀念較弱，工作上有想法就想說(shuō)出來(lái)，有些領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們的這種工作方式并不認(rèn)同，甚至有所誤解。認(rèn)為他們“愛(ài)提意見(jiàn)，不好管理”，導(dǎo)致管理態(tài)度和管理行為的錯(cuò)位。第二，國(guó)有企業(yè)沒(méi)有適當(dāng)可行的激勵(lì)方式與手段。有一些國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)己經(jīng)意識(shí)到目前存在的激勵(lì)問(wèn)題，但是企業(yè)目前還是找不到更好的方式來(lái)激勵(lì)員工。很多企業(yè)誤以為薪資是知識(shí)型員工激勵(lì)所有問(wèn)題的答案，優(yōu)厚的薪資當(dāng)然重要，但是許多其他的事物同樣是重要的激勵(lì)要素，例如獎(jiǎng)賞公平、工作具有發(fā)展性等。誤以為企業(yè)給的就是知識(shí)型員工想要的，在擬定激勵(lì)計(jì)劃前，未能注意到不同員工能被激勵(lì)的方式不同，例如年輕工作者比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年工作者比較重視工作與私生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，老年工作者則比較重視工作的穩(wěn)定性及分享企業(yè)的利潤(rùn)，而是簡(jiǎn)單的以相同的方式激勵(lì)所有的員工。因此，解決國(guó)有企業(yè)知識(shí)型員工績(jī)效考核方面存在的問(wèn)題，首先要建立健全企業(yè)的激勵(lì)制度體系，包括薪資激勵(lì)、福利、培訓(xùn)、職業(yè)、企業(yè)文化