試析子公司預(yù)算管理及其優(yōu)化

1、試析子公司預(yù)算管理及其優(yōu)化螭要：螭要:本篇文章苜先對(duì)預(yù)算管理的息義進(jìn)行闡述,從預(yù)算管理內(nèi)容問(wèn)題、預(yù)算執(zhí)行管理問(wèn)題、預(yù)算考核管理問(wèn)題三個(gè)方面,對(duì)必司預(yù)算管理存鈉問(wèn)解忻.并以此為依據(jù),提出子公司預(yù)算管理的優(yōu)化對(duì)策,集團(tuán)企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理工作以后,子公司常要結(jié)合集團(tuán)企業(yè)管理要求,配合集團(tuán)企業(yè)更好進(jìn)行全面預(yù)算管理,提升預(yù)算管理效率,給集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展提供支持,在具體操作過(guò)程中.可以把現(xiàn)代化方式引入其中,利用ERP系統(tǒng),實(shí)販算瞥理信息的采集,加強(qiáng)預(yù)算管理,對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)管,掌握子公司預(yù)算管理狀況,便于集團(tuán)企業(yè)及時(shí)謁整管理方案,t際算管理勃口規(guī)竦合理于靜摘要：本篇文章首先對(duì)預(yù)算管理的意義進(jìn)行闡述

2、，從預(yù)算管理內(nèi)容問(wèn)題、預(yù)算執(zhí)行管理問(wèn)題、預(yù)算考核管理問(wèn)題三個(gè)方面，對(duì)子公司預(yù)算管理存在的問(wèn)題進(jìn)行解析，并以此為依據(jù)，提出子公司預(yù)算管理的優(yōu)化對(duì)策。關(guān)鍵詞：子公司;預(yù)算管理;優(yōu)化對(duì)策從全面預(yù)算管理自身角度來(lái)說(shuō)，主要是以貨幣或者其他形式展現(xiàn)企業(yè)一段時(shí)間內(nèi)運(yùn)營(yíng)狀況的管理方式。全面預(yù)算管理作為當(dāng)前企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理不可或缺的一部分，預(yù)算管理效果將會(huì)給企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展帶來(lái)一定影響。集團(tuán)企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理工作以后,子公司需要結(jié)合集團(tuán)企業(yè)管理要求，配合集團(tuán)企業(yè)更好進(jìn)行全面預(yù)算管理，提升預(yù)算管理效率，給集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展提供支持。一、預(yù)算管理的意義一談及全面預(yù)算管理，大部分人員普遍認(rèn)為財(cái)務(wù)預(yù)算管理，實(shí)則不然。從本質(zhì)角

3、度來(lái)說(shuō)，全面預(yù)算管理可以劃分三個(gè)內(nèi)容，也就是項(xiàng)目決策預(yù)算、日常經(jīng)營(yíng)管理預(yù)算及財(cái)務(wù)預(yù)算。企業(yè)把不經(jīng)常出現(xiàn)的項(xiàng)目或者一次性業(yè)務(wù)歸集到項(xiàng)目決策預(yù)算范疇中舊常經(jīng)營(yíng)管理預(yù)算則包含了經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)、管理等內(nèi)容，其在編制過(guò)程中涉及各個(gè)環(huán)節(jié)，且每個(gè)環(huán)節(jié)之間都有一定關(guān)聯(lián)性，環(huán)環(huán)相扣;財(cái)務(wù)預(yù)算管理則是全面預(yù)算管理最為重要的內(nèi)容,其讓全面預(yù)算管理可以充分實(shí)施，形成一個(gè)完整的管理格局1。在全面預(yù)算管理過(guò)程中，主要是把預(yù)算當(dāng)作導(dǎo)向，通過(guò)對(duì)集團(tuán)企業(yè)各項(xiàng)資源科學(xué)分配，保證資金高效運(yùn)轉(zhuǎn)，引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。與此同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)在開(kāi)展全面預(yù)算管理工作時(shí)，需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，適當(dāng)修改管理對(duì)策，有效管理企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，

4、制定合理的風(fēng)險(xiǎn)管理方案，保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定進(jìn)行，讓企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中穩(wěn)定發(fā)展。在集團(tuán)企業(yè)中，通過(guò)加強(qiáng)全面預(yù)算管理，讓集團(tuán)企業(yè)和子公司充分連接，權(quán)責(zé)匹配，在展現(xiàn)出整體利益的同時(shí)，又不違背子公司自身利益，這是全面預(yù)算管理的實(shí)質(zhì)目標(biāo)。二、子公司預(yù)算管理存在的問(wèn)題(-)預(yù)算管理內(nèi)容問(wèn)題通常情況下，集團(tuán)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上往往和子公司之間有所差異,各自為政現(xiàn)象匕瞰普遍，這是受到集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展因素影響。因?yàn)閮烧咴趹?zhàn)略目標(biāo)上不一致，使得產(chǎn)品分配匕瞰混亂，內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)匕瞰嚴(yán)重。此外，一些集團(tuán)企業(yè)即便發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)匕眼明確，但是在執(zhí)行上缺少深入性，戰(zhàn)略過(guò)于形式，無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的作用，從而影響集團(tuán)企業(yè)及子公司運(yùn)營(yíng)發(fā)展。

5、(-)預(yù)算執(zhí)行管理問(wèn)題集團(tuán)企業(yè)和子公司即便在整體目標(biāo)及效益上做到一致，但是往往為矛盾和博兗并存。子公司既要落實(shí)集團(tuán)企業(yè)下發(fā)的指令目標(biāo)，還要兼顧自己發(fā)展利益，因此在預(yù)算目標(biāo)設(shè)定上，子公司出于對(duì)自身利益的思考，將會(huì)隨意更改預(yù)算目標(biāo)值2。所以，怎樣才能讓集團(tuán)企業(yè)各項(xiàng)資源得到科學(xué)分配，是預(yù)算管理的目標(biāo)之一，但是要想將其真正落到實(shí)處，從根源上促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)及子公司管理水平的提升，難度比較大。(三)預(yù)算考核管理問(wèn)題績(jī)效考核如同一把雙刃劍，如果缺少績(jī)效考核，將無(wú)法調(diào)動(dòng)職工工作積極性，但是怎樣才能保證考核的合理性和公正性，又是當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)和子公司需要重點(diǎn)思考的問(wèn)題。集團(tuán)企業(yè)在落實(shí)全面預(yù)算管理工作過(guò)程中，必將會(huì)給

6、子公司對(duì)外部環(huán)境變化的適應(yīng)反應(yīng)造成影響，從而制約其業(yè)績(jī)發(fā)展。此外,子公司領(lǐng)導(dǎo)人員比較關(guān)注預(yù)算指標(biāo)完成情況,并非充分挖掘企業(yè)發(fā)展?jié)摿?，這也會(huì)給子公司運(yùn)營(yíng)發(fā)展帶來(lái)不良影響。此外,部分子公司在設(shè)定預(yù)算指標(biāo)時(shí)，匕瞰關(guān)注增晨上限，并且設(shè)定了成本底線，導(dǎo)致一些績(jī)優(yōu)子公司綜合考核質(zhì)量下降，遭受嚴(yán)重的打擊，使得集團(tuán)企業(yè)和子公司之間博弈成本增多，制約集團(tuán)企業(yè)更好發(fā)展。三、子公司預(yù)算管理的優(yōu)化對(duì)策(-)明確預(yù)算管理內(nèi)容通常情況下，全面預(yù)算管理中涉及的內(nèi)容有三點(diǎn)，第一點(diǎn)是項(xiàng)目決策預(yù)算;第二點(diǎn)是日常經(jīng)營(yíng)管理預(yù)算;第三點(diǎn)是財(cái)務(wù)預(yù)算。其中，項(xiàng)目決策預(yù)算則是指企業(yè)不經(jīng)常出現(xiàn)的投資項(xiàng)目或者一次性專門業(yè)務(wù)所編制的預(yù)算。也就是揄

7、口企業(yè)投資活動(dòng)、資金統(tǒng)籌活動(dòng)相關(guān)的預(yù)算活動(dòng)。一般來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目決策預(yù)算劃分為兩項(xiàng)內(nèi)容，一個(gè)是資本預(yù)算，另一個(gè)是一次性專門業(yè)務(wù)預(yù)算。資本預(yù)算主要是企業(yè)長(zhǎng)期投資決策編制的預(yù)算，如固定資產(chǎn)投資預(yù)算、債券投資預(yù)算;一次性專門業(yè)務(wù)預(yù)算則包含了資金統(tǒng)籌口應(yīng)用預(yù)算。大部分子公司都沒(méi)有開(kāi)展獨(dú)立預(yù)算業(yè)務(wù)，多數(shù)所在集團(tuán)企業(yè)的配合下進(jìn)行3。日常經(jīng)營(yíng)管理預(yù)算則是企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中預(yù)算，如銷售預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算等。這些預(yù)算之間有著一定關(guān)聯(lián)性。財(cái)務(wù)預(yù)算作為全面預(yù)算重要內(nèi)容，是從價(jià)值創(chuàng)造角度入手反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的預(yù)算結(jié)果。子公司為了更好實(shí)施全面預(yù)算管理工作，應(yīng)結(jié)合預(yù)算管理要求，明確預(yù)算管理內(nèi)容，將預(yù)算管理工作落實(shí)到位

8、，發(fā)揮應(yīng)有的作用，提升子公司預(yù)算管理水平。（二）建設(shè)管理組織機(jī)構(gòu)要想將預(yù)算管理工作落實(shí)到位，需要秉持由上至下的原則進(jìn)行。所以，子公司應(yīng)該在內(nèi)部組建專業(yè)的管理機(jī)構(gòu),由專人負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作,從縱橫等方向進(jìn)行連接，形成一個(gè)完整的預(yù)算管理格局。預(yù)算編制、管理及審核等部門，應(yīng)結(jié)合預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定預(yù)算方案。作為子公司內(nèi)部的預(yù)算組織部門，需要根據(jù)公司管理部門，由上至下進(jìn)行建立，不可上下脫離。并且，明確管理負(fù)責(zé)人員，設(shè)定預(yù)算管理中心，防止出現(xiàn)職責(zé)和權(quán)限不匹配狀況。各個(gè)預(yù)算部門之間由預(yù)算管理要求進(jìn)行連接，各個(gè)預(yù)算職能部門需要結(jié)合職責(zé)和權(quán)限進(jìn)行管理，形成一個(gè)完善的預(yù)算管理體系。預(yù)算管理工作的實(shí)施將會(huì)給各個(gè)部門既得利益

9、帶來(lái)一定影響，為了展現(xiàn)子公司整體利益,應(yīng)科學(xué)設(shè)定預(yù)算管理目標(biāo)，并將管理目標(biāo)細(xì)化處理，將其下發(fā)到各個(gè)部門，由各個(gè)部門負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)實(shí)施，保證預(yù)算管理目標(biāo)順實(shí)現(xiàn)。（三）完善預(yù)算管理制度完善的管理體系,可以給全面預(yù)算管理工作開(kāi)展提供支持。全面預(yù)算管理屬于企業(yè)管理全稱控制內(nèi)容，需要從事前、事中及事后等方面進(jìn)行管理。但是大部分企業(yè)受到傳統(tǒng)理念影響，在預(yù)算管理過(guò)程中，比較注重事后控制，利用前期工作經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)后期工作，這對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)而言，是非常落后的。要求子公司在開(kāi)展全面預(yù)算管理工作時(shí)，在總結(jié)前期預(yù)算工作成果的情況下，采取專業(yè)方式手段，在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)產(chǎn)生之前，根據(jù)可能存在的問(wèn)題進(jìn)行調(diào)整。在制定相關(guān)管理體系過(guò)程中，

10、需要以預(yù)算管理為基本，結(jié)合子公司實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行設(shè)定4。除此之外,在實(shí)際管理過(guò)程中，各個(gè)人員都要明確自身工作職責(zé)，將其履行到位，對(duì)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行科學(xué)把控，及時(shí)綜合和整合管理信息，將預(yù)算管理和其他管理內(nèi)容充分結(jié)合，不會(huì)出現(xiàn)管理權(quán)限沖突現(xiàn)象，將預(yù)算管理價(jià)值真正發(fā)揮，獲取理想的管理效果。(四)加強(qiáng)預(yù)算績(jī)效管理加強(qiáng)預(yù)算績(jī)效考核管理，掌握考核方式，將考核結(jié)果及時(shí)反饋給集團(tuán)企業(yè)，便于全面預(yù)算管理工作更好開(kāi)展。從集團(tuán)企業(yè)角度出發(fā),需要注重全面預(yù)算管理考核，集團(tuán)企業(yè)績(jī)效考核系統(tǒng)需要融入到預(yù)算管理范疇內(nèi)，采用考核方式將預(yù)算管理價(jià)值凸顯，明確預(yù)算考核標(biāo)準(zhǔn)和主體，對(duì)現(xiàn)有的預(yù)算考核方式進(jìn)行改革、摒棄并把財(cái)務(wù)指標(biāo)當(dāng)作

11、核心的考核手段,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的統(tǒng)籌兼顧，將靜態(tài)考核和動(dòng)態(tài)考核充分結(jié)合，將績(jī)效考核管理中的約束效果充分發(fā)揮，讓預(yù)算管理水平得到提升。在具體操作過(guò)程中，可以把現(xiàn)代化方式引入其中，利用ERP系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理信息的采集，加強(qiáng)預(yù)算霞，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)管，掌握子公司預(yù)算管理狀況，便于集團(tuán)企業(yè)及時(shí)調(diào)整管理方案，讓預(yù)算管理更加規(guī)范和合理。四、結(jié)束語(yǔ)總而言之，全面預(yù)算管理自身比較繁瑣，需要對(duì)各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行合理控制。在實(shí)施預(yù)算管理工作時(shí),不但需要子公司對(duì)現(xiàn)有的管理理念進(jìn)行改革創(chuàng)新，還要結(jié)合實(shí)際，制定可行性預(yù)算管理方案，將其落到實(shí)處，及時(shí)找出運(yùn)營(yíng)管理存在的問(wèn)題并處理,協(xié)助集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理，獲取理想管理效果，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)和子公司協(xié)調(diào)發(fā)展。參考文獻(xiàn)：1鄒芳.A公司全