某公司人力資源優(yōu)化整合實施方案

1、長鋼人力資源優(yōu)化整合實施方案2004-4-30為建設(shè)一支適應(yīng)長鋼集團發(fā)展壯大和市場競爭的高素質(zhì)職工隊伍，進一步挖掘、盤活和用好現(xiàn)有的人力資源，解決長鋼集團長遠發(fā)展的大問題，根據(jù)集 團公司十六屆一次職代會建立現(xiàn)代化企業(yè)和現(xiàn)代化企業(yè)集團戰(zhàn)略目標總體要求， 為全面增強集團公司的競爭能力，特制定本方案。一、人力資源優(yōu)化整合的必要性集團公司實施業(yè)務(wù)流程再造、人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和“ 3 3 3 ”末位淘 汰制度以來，廣大干部職工思想觀念發(fā)生了較大變化，工作效率有了明顯提高， 人力資源開發(fā)初見端倪，但與國內(nèi)外同行業(yè)先進企業(yè)相比仍有較大的差距。人才 短缺與人員富余并存、結(jié)構(gòu)性矛盾突出；人工成本不堪重負，遠高于國

2、內(nèi)同類企 業(yè)上游水平的5 0%左右；平均主義“大鍋飯”現(xiàn)象仍然是制約企業(yè)發(fā)展的“瓶 頸”。因此，實施人力資源優(yōu)化整合勢在必行。二、人力資源優(yōu)化整合的指導(dǎo)思想與基本理念樹立以人為本思想理念：堅持人力資源是第一資源，讓一切勞動、 知識、技術(shù)、管理和資本的活力競相迸發(fā)，促進各類人員在改革中發(fā)展、在競爭 中提高、在實踐中充實。遵循人力資源開發(fā)規(guī)律：堅持以市場配置人才為取向，建立充滿 生機和活力的人力資源開發(fā)體系，促進人力資源合理分布，發(fā)揮整體功能。培養(yǎng)造就一支高層次人才隊伍：堅持科學(xué)的人才發(fā)展觀，帶動公 司整個人力資源隊伍建設(shè)，促進集團公司各類人才協(xié)調(diào)發(fā)展。緊密配合集團公司發(fā)展戰(zhàn)略：堅持促進發(fā)展作為人

3、力資源的根本 出發(fā)點，大力實施人力資源開發(fā)，促進人力資源管理和企業(yè)快速發(fā)展相協(xié)調(diào)， 促 進經(jīng)濟社會和人的全面發(fā)展。三、人力資源優(yōu)化整合的基本原則1、堅持人力資源優(yōu)化整合與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的原則；2、堅持多層面、多渠道選拔、配置高素質(zhì)人才的原則；3、堅持精干高效、科學(xué)設(shè)置編制的原則；4、堅持因事?lián)袢?，人盡其才，才盡其用的原則；5、堅持“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則。四、人力資源優(yōu)化整合的主要目標根據(jù)集團公司建立現(xiàn)代化企業(yè)和現(xiàn)代化企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標構(gòu)想，人 力資源開發(fā)必須把促進經(jīng)濟快速發(fā)展和適應(yīng)混合型經(jīng)濟結(jié)構(gòu)制作為優(yōu)化整合的 根本出發(fā)點，緊緊圍繞“精干第一條主線人員、優(yōu)化第二條主線人員、整合第三 條主

4、線人員、發(fā)展第四條主線人員、放開輔助服務(wù)單位人員”的目標，大力加強 人力資源能力建設(shè)，實現(xiàn)人力資源資本價值最大化。具體目標是：精干第一條主線人員：根據(jù)第一條主線充分挖掘現(xiàn)有管理、技術(shù)、設(shè) 備潛能，繼續(xù)增產(chǎn)增效，實現(xiàn)利潤最大化，主要經(jīng)濟技術(shù)指標達到或超過全國同 行業(yè)先進水平的要求，人員控制在7 0 0 0人以內(nèi)，人工成本占銷售收入比例控 制在5 %左右。優(yōu)化第二條主線人員：按照第二條主線（瑞寶工業(yè)園）以H型鋼為主 導(dǎo)產(chǎn)品，利用現(xiàn)代化的技術(shù)裝備生產(chǎn)高附加值產(chǎn)品的實際， 人員控制在3 0 0 0 人以內(nèi)，人事費用率控制在3 %以內(nèi)，實物勞動生產(chǎn)率達到全國先進水平。整合第三條主線人員：按照第三條主線以

5、修路建橋建房、房地產(chǎn)開發(fā) 為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，以新型住宅設(shè)計研究院為核心單位， 整合壯大路橋公司（將四建公 司更名為路橋公司），力爭在3年內(nèi)打造“長鋼建筑”品牌的要求，人員控制在 1 0 0 0人以內(nèi)，人事費用率控制在5 %左右，實物勞動生產(chǎn)率達到全國同行業(yè) 中上游水平。發(fā)展第四條主線人員：按照第四條主線以長鋼鍛壓機械制造公司為龍 頭，突出“機械制造”主業(yè)，生產(chǎn)制造高附加值成套機械設(shè)備和銷售收入三年達 到5億、五年達到1 0億的目標要求，大力引進和培養(yǎng)高層次機械制造人才和高 技能操作人員，人員控制在3000人以內(nèi)，其中專業(yè)技術(shù)人員和技能人員要達 到8 5 %以上，人事費用率控制在1 0 %以內(nèi)，實物勞

6、動生產(chǎn)率達到全國同行業(yè) 中上游水平。放開輔助（服務(wù)）單位人員：根據(jù)輔助（服務(wù)）單位改制分流，立足 于長鋼內(nèi)部市場，充分發(fā)揮專業(yè)化集中優(yōu)勢，在保證集團公司四條主線正常運行 的前提下，開辟外部市場，增加非鋼收入，實現(xiàn)自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展 的要求，對中學(xué)、小學(xué)、幼兒園、物業(yè)公司、餐飲公司等單位實行定量費用補貼， 補貼標準由經(jīng)管中心、財務(wù)公司每年核定一次，列入經(jīng)濟責任制考核；至U2 0 0 6年公司將全部取消費用補貼。五、部分業(yè)務(wù)流程及人力資源優(yōu)化整合的內(nèi)容1、瑞寶工業(yè)園鋼鐵生產(chǎn)主線單位實行對口管理。2 0 0 m 2燒結(jié)機 由燒結(jié)廠負責管理；1 0 8 0 m 3高爐由煉鐵廠負責管理；6 5

7、噸轉(zhuǎn)爐由煉鋼廠 負責管理；原料儲備由倉儲公司負責管理；第三變電站由動力廠負責管理。2、為發(fā)揮供應(yīng)集中管理的優(yōu)勢，向現(xiàn)代化采供集團靠近，集團公司 大宗原燃（材）料（含焦化廠用煤）采供均由供應(yīng)公司負責。3、為有利于能源資源綜合利用，將物業(yè)公司的供暖鍋爐業(yè)務(wù)及人員 整體劃歸動力廠；物業(yè)公司要代表用戶與動力廠建成市場供需關(guān)系。 廠外單位的 供暖鍋爐業(yè)務(wù)由廠外單位自行管理（將物業(yè)公司管理的長鍛供暖鍋爐業(yè)務(wù)及人員 劃歸鍛壓機械制造有限公司）。4、按照下道工序檢驗上道工序的要求，集團公司內(nèi)部可試行供貨合 同制度。如：精礦粉檢化驗業(yè)務(wù)劃歸燒結(jié)廠管理；燒結(jié)礦、球團礦、塊礦及焦炭 檢化驗業(yè)務(wù)劃歸煉鐵廠管理；焦煤檢

8、化驗業(yè)務(wù)劃歸焦化廠管理；鐵水檢化驗業(yè)務(wù) 及鋼坯化驗業(yè)務(wù)劃歸煉鋼廠管理；鋼坯檢驗業(yè)務(wù)劃歸軋鋼廠管理人員劃歸對口單 位，一般可由雙方技術(shù)生產(chǎn)部門人員合同談判，廠長簽字后生效。若發(fā)生質(zhì)量、 重量等異議，首先由兩單位主管人員或廠長協(xié)調(diào)解決， 必要時由技術(shù)發(fā)展研究中 心、安全生產(chǎn)部裁決。檢化驗業(yè)務(wù)劃歸下道工序管理后，由技術(shù)發(fā)展研究中心負責檢化驗業(yè) 務(wù)的指導(dǎo)和設(shè)備、器材管理。5、廠區(qū)內(nèi)各生產(chǎn)單位的后勤服務(wù)崗位業(yè)務(wù)如：廠區(qū)綠化、衛(wèi)生清潔、 茶爐、澡塘、看管車棚、洗衣房等公用事務(wù)的業(yè)務(wù)及人員，統(tǒng)一劃歸物業(yè)管理公 司進行集中管理，由物業(yè)管理公司為生產(chǎn)單位提供服務(wù)，費用由相關(guān)單位承擔； 勞務(wù)費標準可參考人力資源部

9、按市場價核定的指導(dǎo)價，由雙方協(xié)定。6、中日友好農(nóng)場飲料生產(chǎn)、種植、養(yǎng)植等業(yè)務(wù)及人員整體劃歸餐飲 公司。別墅區(qū)暫由集團公司辦公室代為管理。7、隨著餐飲公司快餐生產(chǎn)線的投產(chǎn)，現(xiàn)主廠區(qū)內(nèi)各二級單位（不含 學(xué)校、幼兒園、醫(yī)院）自設(shè)食堂全部撤銷，人員介紹到人才交流中心。8、撤銷倉儲公司勞務(wù)車間，人員介紹到人才交流中心。組建待崗職 工勞務(wù)隊，掛靠人才交流中心管理，由待崗職工勞務(wù)隊提供勞務(wù)，實行費用轉(zhuǎn)移, 增加待崗職工收入。六、人力資源優(yōu)化整合辦法（一）核定編制定員編制定員是為保證組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行， 按照一定素質(zhì)要求, 對配備各類崗位所預(yù)先規(guī)定的限額。1、成立核定編制定員領(lǐng)導(dǎo)組:組長：黨歌副組長：

10、王創(chuàng)全張剛成員：李虎山李裕慶李懷林崔亮明宋當替梁榮生領(lǐng)導(dǎo)組辦公室主任：梁榮生(兼)，辦公室設(shè)在人力資源部。主要職責：負責各單位編制定員的核定，簡化業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化人力資 源配置，完成人力資源優(yōu)化整合任務(wù)。2、編制定員核定的主要方法及步驟：(1 )由各單位根據(jù)本單位生產(chǎn)裝備水平、自動化程度、主要業(yè)務(wù)流 程和現(xiàn)有人員的松緊，比照同行業(yè)中上游企業(yè)先進水平， 提出本單位簡化業(yè)務(wù) 流程、科學(xué)定編定崗報告于職代會通過該方案后的兩周內(nèi)將報告報人力資源部。 報告內(nèi)容包括：如何簡化業(yè)務(wù)流程、編制定員的核定依據(jù)、核減編制的辦法、核 減比例、實際核減人數(shù)、完成時間等。(2)各單位按照先進合理、從緊擇優(yōu)的原則科學(xué)設(shè)置編

11、制定員，要千方百計簡化和改革不適應(yīng)市場競爭需要的組織體系和業(yè)務(wù)(管理)流程，科學(xué)設(shè)置工作崗位，測定崗位工作量，合理確定本單位編制定員，節(jié)約使用勞動力， 提高工作效率。(3 )領(lǐng)導(dǎo)組及辦公室根據(jù)各單位上報的簡化業(yè)務(wù)流程、科學(xué)定編 定崗報告，抽調(diào)專業(yè)骨干，分組深入各單位現(xiàn)場，通過工作調(diào)查、崗位分析、 綜合評價、科學(xué)測算、與單位主要領(lǐng)導(dǎo)談話等方法，確定各單位編制定員基數(shù)。(4)各單位編制定員的核定不搞一刀切，但要根據(jù)各單位實際切一刀。人員挖潛人數(shù)必保1 7 3 5人， 爭取2 0 0 0人，到年底力爭完成挖潛人數(shù)3 0 0 0人的目標。3、時間安排：本次編制定員的核定從5月上旬開始到1 0月份基本

12、結(jié)束，時間6個月，按照先減編后整合，先由人員潛力大的單位開始核減編制定 員，分期分批逐個單位進行編制定員的核定， 成熟一家核定一家，核定一家整合 一家。4、各單位編制定員核定后，由集團公司黨政聯(lián)席會(領(lǐng)導(dǎo)組)確認?，F(xiàn)有人員多于編制定員的單位，按編制定員核減崗位富余人員，被核減人員可選配到新線或介紹人才交流中心待崗（二）挖掘人力資源潛力，精簡崗位富余人員1、隨著瑞寶工業(yè)園區(qū)技改項目的陸續(xù)投產(chǎn)，新增就業(yè)崗位2 5 0 0 余個，為了解決舊區(qū)人員多、新區(qū)（瑞寶工業(yè)園）人員嚴重不足的矛盾，公司將 通過人力資源優(yōu)化整合，調(diào)整新舊二區(qū)人員供需平衡。各單位要按照利潤最大化 原則，通過優(yōu)化崗位結(jié)構(gòu)，理順業(yè)務(wù)流

13、程，節(jié)約使用勞動力，提高工時利用率； 通過有效的績效考核、末位淘汰制度，提高工作效率，達到減人的目的。其主要 方法：A、從思想上挖潛。各單位一把手要轉(zhuǎn)變?nèi)硕嗪棉k事的思想觀念，積 極主動探索各種減員增效的新途徑、 新辦法，把過去多投入的人員從崗位上減出 來，為瑞寶工業(yè)園選送優(yōu)秀人才。B、從標準化作業(yè)上挖潛。各單位要通過“嚴、細、實”的管理，進 一步解放思想，提高覺悟，運用現(xiàn)代化管理手段，推行標準化作業(yè)（管理方法標 準化、工作程序標準化、時間系列標準化、行為規(guī)范標準化）等，對工作任務(wù)不 滿負荷又不可缺少的崗位，實行兼崗并崗和崗位巡檢制，如：主要生產(chǎn)崗位的輔 助人員，水泵房、變配電室、風機房等看管崗

14、位，以及其它輔助、服務(wù)崗位，如: 檔案管理員、材料管理、施工管理、生產(chǎn)統(tǒng)計、跑料工、現(xiàn)場管理、黨群干事、 計算機操作工、勤雜工、資料描圖工、統(tǒng)計員、治安保衛(wèi)、浴池、洗衣工等等。C、從管理制度上挖潛。各單位要充分發(fā)揮專業(yè)化集中管理的優(yōu)勢， 培養(yǎng)一批一專多能、操檢合一的復(fù)合型員工隊伍。生產(chǎn)操作人員要通過正確操作 和使用設(shè)備及對設(shè)備進行日常維護、 保養(yǎng)和檢查等日常預(yù)防措施，保持設(shè)備良好 運行。專職設(shè)備點檢和維修人員要通過到現(xiàn)場對設(shè)備運行情況進行了解和定期點 檢、維修等，提高設(shè)備的有效運轉(zhuǎn)率。D、從技術(shù)進步上挖潛。各單位要積極使用新工藝、新技術(shù)，依靠科 技進步，通過投入少量資金，實現(xiàn)工藝操作系統(tǒng)的自動

15、化，減少崗位用人，提高 工作效率。E、從激勵機制上挖潛。各單位要建立健全各項規(guī)章制度，完善薪酬激勵機制， 調(diào)整工資分配結(jié)構(gòu)，提高在崗人員工資收入，拉大工資收入差距，最大限度地調(diào) 動職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，依靠分配激勵挖潛人力資源。2、人力資源優(yōu)化整合后，各單位不得再有閑置人員；凡有效工作時 間不足6小時的崗位，仍有在工作時間內(nèi)干非本職工作事宜的， 包括有時間去處 理個人事務(wù)，有時間上網(wǎng)聊天、打撲克、下棋等違反勞動紀律的人和事，該合并 的合并，該撤銷的撤銷，并對單位領(lǐng)導(dǎo)班子予以處理。（三）人力資源優(yōu)化配置1、根據(jù)人力資源優(yōu)化整合后設(shè)置的各單位編制定員和第二條鋼鐵生 產(chǎn)主線人員需求計劃，最大

16、限度挖掘現(xiàn)有人力資源潛力。集團公司除敞開大門吸 納少部分管理、技術(shù)精英加盟長鋼外，其余人員均需從公司內(nèi)部在崗和待崗職工 中公開選拔，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。2、管理人員、專業(yè)技術(shù)人員及關(guān)鍵崗位操作人員，采取自薦、推薦、 公開選拔的方法，擇優(yōu)錄用，直接配置。3、公司緊缺工種及專業(yè)技術(shù)骨干，通過參加人才雙選會和從社會上 招募優(yōu)秀人才的辦法，直接配置到用人單位。4、各單位要服從大局，從集團公司整體利益出發(fā)，克服困難，確保 將合適的人配置到合適的崗位，使人力資源得以合理配置。七、人力資源優(yōu)化整合的措施（一）建立編制定員高度集中的管理機制為加強編制定員管理，嚴格控制編制的增加，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動 的正

17、常運行，集團公司對編制定員實行高度集中管理。1、集團公司編制委員會是編制管理的最高機構(gòu)。各單位的機構(gòu)設(shè)置、 編制定員、人員配備等要堅持“三個一”制度，即編委會及其辦事機構(gòu)一個部門 承辦，主管編制的領(lǐng)導(dǎo)一支筆審批，編委會一家行文批復(fù)。2、凡涉及增（減）機構(gòu)和增（減）編制定員事宜，均由編委辦公室 按程序提出具體意見后，提交編委會（編委主任）審批。內(nèi)容包括機構(gòu)的名稱、 性質(zhì)、職能、規(guī)格、隸屬關(guān)系；編制定員的依據(jù)、數(shù)量等。未經(jīng)批準，任何部 門及單位均不得以任何名義增加機構(gòu)及編制定員。3、編委會有權(quán)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營工作的需要，改變和撤銷不適應(yīng)公司生 產(chǎn)經(jīng)營活動的機構(gòu)及定員編制。4、人力資源優(yōu)化整合后，重新按

18、編制定員核定各單位工資總額基數(shù)， 增人不增資，減人不減資。今后除新增技改項目必須增加編制外， 原則上不再批 準各單位的增編報告。（二）建立崗位能上能下、充滿活力的用人機制為適應(yīng)集團公司快速發(fā)展要求，提高管理人員的整體素質(zhì)，建立以業(yè) 績?yōu)橹攸c，由品德、知識、能力等要素構(gòu)成的各類人才評價體系，促進優(yōu)秀人才 脫穎而出、充分施展才能的選拔任用機制。1、逐級聘任制：集團公司副總師、總經(jīng)理助理以及各單位中層正職 由集團公司直接任用和管理；各單位副職由正職提名推薦，集團公司考核任命；集團公司機關(guān)職能單位及財務(wù)、供應(yīng)、銷售等部門的科級管理人員由單位推薦，人力資源部考核任免；各生產(chǎn)單位的科級管理人員由本單位直接

19、考核任免，人力 資源部備案。因單位一把手考核淘汰免職等，其領(lǐng)導(dǎo)班子成員自行免職，由新任 一把手重新提名，并按聘用程序辦理。2、競聘上崗制：各單位負責編寫本單位管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位職 位（崗位）說明書，明確崗位職責、任職資格、管理狀態(tài)、工作環(huán)境及考核辦法 等，實行雙向選擇、公開競爭、好中選好，優(yōu)中選優(yōu)。3、績效考核制：公司副總師、總經(jīng)理助理以及各單位中層管理人員 由集團公司負責考核，按比例末位淘汰，具體辦法按公司中層正職人員考核辦 法執(zhí)行。其他各層次人員均由各單位制定考核辦法自行考核，淘汰比例按公司規(guī)定執(zhí)行。4、管理人員任職年齡的規(guī)定：新提任的中層管理人員年齡不超45周歲，科級管理人員不超4

20、0周歲。 正處級年滿5 5周歲、副處級年滿5 2 周歲、科級年滿5 0周歲不再聘任中層、科級管理崗位，鼓勵其競聘其它崗位， 在什么崗位享受什么待遇。因特殊情況需對部分關(guān)鍵崗位的科級管理人員適當放 寬任職年齡條件的，由單位寫出書面報告上報人力資源部審批。（三）建立員工能進能出、競爭上崗的用工機制為進一步搞活用工制度，激活勞動力資源，形成動態(tài)的、科學(xué)合理的 勞動力資源配置用工機制，實現(xiàn)職工身份社會化、企業(yè)用工市場化。1、引入競爭機制，全員競聘上崗：各單位按集團公司核定的編制定員，對本單位所有崗位制定崗位標準、 技能要求、上崗條件等，所有員工都要通過雙向選擇，擇優(yōu)聘用。同時，對所有 員工每年都要進行

21、一次年度綜合考評， 由各單位的管理者、工會、職工代表等組 成民主考評小組對每個員工進行百分制量化打分，考核內(nèi)容包括工作業(yè)績、技術(shù) 水平、遵章守紀、團結(jié)協(xié)作等，得分最低者末位淘汰，各個層面淘汰比例按集團 公司有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。2、現(xiàn)有員工勞動關(guān)系的處理:（1）為使企業(yè)用工與市場接軌，實現(xiàn)職工身份從“長鋼人”到“市 場人”，從“依賴型”向“自立型”的轉(zhuǎn)換，人力資源優(yōu)化整合后，對未能競聘 上崗的人員，介紹到人才交流中心待崗培訓(xùn)，培訓(xùn)合格后可參加競聘上崗；連續(xù) 兩次培訓(xùn)不合格或培訓(xùn)合格后一年內(nèi)未能競聘上崗的，集團公司有權(quán)解除其勞動 關(guān)系，按國家規(guī)定給予一定的經(jīng)濟補償金， 移交市失業(yè)保險部門。勞動者不服從

22、工作分配或分配工作后，由于本人表現(xiàn)不好或不勝任崗位工作的， 予以解除其勞 動關(guān)系，直接移交市失業(yè)保險部門。(2)員工崗位勞動合同到期后，用人單位必須對勞動者進行全面考 核，視考核情況決定員工的去留。對于表現(xiàn)優(yōu)秀的，可續(xù)簽較長期崗位勞動合同 (約3 5年)；對于表現(xiàn)一般的，可續(xù)簽短期崗位勞動合同(約12年)； 對于表現(xiàn)不好的，出勤不出力，不能勝任崗位工作的，終止勞動合同，直接移交 市失業(yè)保險部門。(3 )現(xiàn)有員工進入瑞寶工業(yè)園后(含管理、技術(shù)人員)，全部進行 身份置換，與集團公司解除勞動關(guān)系，重新與瑞寶工業(yè)園建立勞動關(guān)系， 簽訂崗 位勞動合同。崗位勞動合同期滿，本人愿回集團公司競聘上崗的，可回集

23、團公司 競聘上崗，并按有關(guān)規(guī)定及程序與集團公司簽訂崗位勞動合同。 對符合集團公司 內(nèi)退條件的，可按公司內(nèi)退規(guī)定及程序辦理內(nèi)部退養(yǎng)手續(xù)。(4 )對國有資本一次性退出或直接改制為非國有法人控股的單位， 員工全部進行身份置換，與集團公司解除勞動關(guān)系，按照國家及公司改制有關(guān)規(guī) 定享受經(jīng)濟補償金。被改制單位要按照“平等自愿、協(xié)商一致”的原則，重新與 員工簽訂勞動合同；員工的使用、管理等均由改制后的單位自行決定，用工完全 市場化。3、新招(聘)員工勞動關(guān)系的訂立和管理：新招(聘)員工包括新聘用的高級管理和技術(shù)人才、 高等院校畢業(yè)生、 安置復(fù)退軍人及在社會上公開招收的生產(chǎn)操作人員。(1)新招(聘)的員工分配

24、到瑞寶工業(yè)園的，與瑞寶工業(yè)園法定代 表人或法定代表人的委托代理人簽訂崗位勞動合同，按瑞寶工業(yè)園用工管理模式 進行管理；分配到集團公司的，與集團公司法定代表人或法定代表人的委托代理 人簽訂崗位勞動合同，按集團公司用工管理模式進行管理。 法定代表人委托代理 人須有法定代表人出具的“委托代理書”。(2)崗位勞動合同的訂立：崗位勞動合同以書面形式訂立，崗位勞 動合同書，是確定企業(yè)與員工勞動關(guān)系，明確雙方權(quán)利和義務(wù)的書面協(xié)議， 主要 內(nèi)容包括：A合同期限；B工作內(nèi)容；C勞動保護和勞動條件；D勞動報酬；E 勞動紀律；F勞動合同終止的條件；G違反勞動合同的責任及經(jīng)濟補償。除上述規(guī)定的必備條款外，當事人可以就

25、試用期、保守單位商業(yè)秘密、 量化違約金的約定、企業(yè)培訓(xùn)費的負擔、保險福利、勞動爭議處理等協(xié)商約定其 它內(nèi)容。(3)崗位勞動合同期限：根據(jù)各單位生產(chǎn)工作需要和崗位特點，由用 人單位與員工協(xié)商確定。勞動合同期限分為有固定期限、無固定期限和以完成一 定的工作為期限。對初次就業(yè)或再次就業(yè)時改變工作崗位或工種的勞動者，勞動合同中要約定3 6個月的試用期。（4）新招聘生產(chǎn)操作員工的管理：新招收的生產(chǎn)操作人員，由用人 單位與新招員工協(xié)商簽訂崗位勞動合同書，初次簽訂崗位勞動合同書合 同期限為1年（含試用期），合同期滿根據(jù)員工的工作表現(xiàn)及實際操作能力（應(yīng) 知應(yīng)會）進行嚴格考核，考核結(jié)果可分為優(yōu)秀、合格、不合格三

26、個檔次，實行動 態(tài)管理。A考核優(yōu)秀者，按照平等自愿、協(xié)商一致的原則，由用人單位與員工 簽訂最長3年期的勞動合同。B考核合格者，用人單位可與員工協(xié)商續(xù)簽1年期 崗位勞動合同書， 進入下一年度考核，考核優(yōu)秀者按照平等自愿、協(xié)商一致的原則，簽訂最長3年 期的勞動合同；考核合格者再協(xié)商續(xù)簽1年期崗位勞動合同書，以此類推。C每年度考核不合格者，予以全部淘汰，直接進入社會待業(yè)。新招收的生產(chǎn)操作人員，在與用人單位簽訂的一年期崗位勞動合同 書期內(nèi)，不得進行單位之間的內(nèi)部調(diào)動。本人不愿在原單位工作的，應(yīng)與用人 單位解除崗位勞動合同，進入社會重新就業(yè)。（5）為了吸引人才、留住人才、使用人才，對新招收的高等院校畢

27、業(yè)生，按集團公司關(guān)于建立吸引、留住、激勵、穩(wěn)定人才隊伍的暫行規(guī)定執(zhí) 行。各用人單位要本著愛惜人才、使用人才的原則，可與高等院校畢業(yè)生協(xié)商簽 訂3 5年勞動合同及“就業(yè)協(xié)議書”。（6）外聘高級管理人才和工程技術(shù)人才，按照集團公司引進人才 管理辦法執(zhí)行，由用人單位與其協(xié)商簽訂“聘用人才協(xié)議書”。（7）根據(jù)?。ㄊ校┱瓣P(guān)于接收和安置城鎮(zhèn)復(fù)退軍人指令性計劃 （指標）"，按照集團公司關(guān)于接收城鎮(zhèn)復(fù)退軍人安置辦法有關(guān)規(guī)定及接收 審核程序，由集團公司統(tǒng)一接收后進行培訓(xùn)，培訓(xùn)合格后參加競聘上崗或直接分 配，由用人單位按規(guī)定與復(fù)退軍人簽訂3年期限的崗位勞動合同。4、勞動合同的續(xù)訂、變更、解除和終止：

28、按勞動法、山西省全面實行勞動合同制的實施辦法及集團 公司勞動紀律管理條例執(zhí)行。5、對外承攬業(yè)務(wù)人員的管理：凡可對外承攬業(yè)務(wù)的單位，在確保全面完成集團公司下達的生產(chǎn)經(jīng)營 指標的前提下，可充分發(fā)揮本單位的設(shè)備、管理、技術(shù)、人才等方面的優(yōu)勢，積 極對外承攬業(yè)務(wù)，增加非鋼收入，創(chuàng)收部分除給集團公司上繳適當?shù)睦麧櫦霸O(shè)備、 器具折舊費、水電費、材料備件費外（上繳額由技術(shù)發(fā)展研究中心確定），其余部分全部用于本單位的發(fā)展和職工獎勵。 對外承攬業(yè)務(wù)的單位有權(quán)自行確定對外 承攬業(yè)務(wù)的機構(gòu)、人員編制、人員配置、人員的招聘、解除以及勞動報酬等，集 團公司不再干預(yù)及辦理有關(guān)手續(xù)。6、集團公司派出人員的管理：集團公司派到

29、控股單位、參股單位、聯(lián)營企業(yè)的管理人員、技術(shù)人員 和生產(chǎn)操作人員等，仍與集團公司保留勞動關(guān)系，列入集團公司在冊職工管理范 圍。7、季節(jié)性用工或臨時性用工管理:各單位要嚴格控制季節(jié)性或臨時性用工，確因工作需要，需招聘或雇 傭季節(jié)性用工、臨時性用工的，必須提出書面報告，經(jīng)人力資源部批準后，可招 聘或雇傭，被雇傭人員與用人單位簽訂專項務(wù)工協(xié)議書，按勞務(wù)用工管理， 不計入各單位在冊職工人數(shù)，勞務(wù)費用根據(jù)勞動力市場價格并結(jié)合集團公司實際 確定，勞務(wù)費用結(jié)算經(jīng)人力資源部審批后，財務(wù)公司方可支付。8、人力資源優(yōu)化整合后，各二級單位享有以下用工自主權(quán):（1）內(nèi)部員工招聘權(quán)：在集團公司核定的編制定員范圍內(nèi)，各二

30、級 單位有權(quán)在集團公司內(nèi)部自行招聘員工。 對單位緊缺專業(yè)人才確需從社會上招聘 （或引進）的人員，由單位提出報告，經(jīng)集團公司主要領(lǐng)導(dǎo)批準后，按照面向社 會、條件公開、公平競爭、擇優(yōu)錄用的原則，由人力資源部組織招聘。（2）依法行使用人權(quán)：集團公司法定代表人委托各單位一把手與本 單位職工簽訂勞動合同（或崗位合同）。單位一把手有權(quán)自行決定本單位職工勞 動合同（或崗位合同）的內(nèi)容、合同期限、勞動合同的續(xù)訂、變更、解除、終止、 管理等，集團公司只負責監(jiān)督、指導(dǎo)和服務(wù)，并負責與上級勞動部門聯(lián)系進行勞 動合同的鑒證。職工勞動合同期滿或因職工本人不能勝任崗位工作的，有權(quán)終止勞動合同或解除勞動關(guān)系，人員直接移交市

31、失業(yè)保險部門。（四）建立收入能增能減、有效激勵的分配機制為充分調(diào)動企業(yè)各個層次員工的積極性，有效發(fā)揮人力資源管理的效 益，堅持用效益拉動收入，用收入推動效益，形成職工收入“能增能減、凝聚核 心、激勵骨干、帶動全員”的分配模式。1、實行總量控制與微觀搞活相結(jié)合：集團公司對各單位只控制工資 總量，各單位可按照公司核定的工資總額基數(shù)， 依據(jù)國家有關(guān)政策規(guī)定自行選擇 適合本單位特點的分配模式。2、建立多元化的職工收入分配結(jié)構(gòu):(1)崗效工資制：適用于一般管理人員、專業(yè)技術(shù)人員及操作人員 等。實行崗效工資制要與單位的經(jīng)營指標(成本、費用、利潤、產(chǎn)量、質(zhì)量、安 全等)或工作目標任務(wù)等掛鉤考核，指標和責任層

32、層分解落實，并根據(jù)考核結(jié)果 浮動計發(fā)，具體辦法由單位靈活選擇掌握。(2)年薪工資制：適用于高級(中層以上)管理人員和高級技術(shù)專 家等。高級管理人員和高級技術(shù)專家是企業(yè)的主要骨干力量，是一種高智能、高風險、超時性的特殊的復(fù)雜勞動，其對企業(yè)的影響是長期的、關(guān)鍵的，業(yè)績是無 法以月度來評價的，對其納入一般員工的崗效工資序列難以體現(xiàn)其勞動的特點和 責任風險。年薪工資由基礎(chǔ)收入和風險收入兩部分組成，具體辦法由經(jīng)管中心負 責制定，由人力資源部考核發(fā)放。(3)項目工資制：適用于技術(shù)研發(fā)、設(shè)計人員等。技術(shù)研發(fā)、設(shè)計人員是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、機械制造設(shè)計和保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的中堅力量， 是企業(yè) 的生存所在，對他們的工

33、資分配應(yīng)與項目成果聯(lián)系起來， 通過對完成項目成果的 評估，按創(chuàng)造效益或價值預(yù)先確定的比例計發(fā)項目工資。 具體辦法由經(jīng)管中心負 責制定。(4)協(xié)議工資制：適用于引進少數(shù)的生產(chǎn)、技術(shù)、管理等方面的精 英和企業(yè)最重要的技術(shù)專家。協(xié)議工資由用人單位根據(jù)引進人員所承擔的工作項 目或完成某一項特定的工作任務(wù)，與其協(xié)商確定的一種工資分配形式。 各用人單 位在確定協(xié)議工資標準時，要考慮企業(yè)員工的工資水平、勞動力市場工資指導(dǎo)價 位及給公司創(chuàng)造的價值等因素。(5)高學(xué)歷報酬制：為了吸引和留住更多的優(yōu)秀大學(xué)生加盟長鋼， 集團公司將提高人力資本報酬發(fā)放標準。具體辦法按集團公司關(guān)于建立吸引、 留住、激勵、穩(wěn)定人才隊伍的

34、暫行規(guī)定執(zhí)行。(6)期權(quán)期股激勵制：將生產(chǎn)、技術(shù)、管理、知識等要素轉(zhuǎn)化為資 本參與分配，激發(fā)職工投資入股的積極性，提高企業(yè)與職工的凝聚力，提升企業(yè) 的市場核心競爭力。具體辦法由經(jīng)管中心負責制定。3、各單位要徹底打破平均主義“大鍋飯”現(xiàn)象，拉大工資收入差距, 特別是高級管理崗位、技術(shù)崗位、關(guān)鍵操作崗位人員的收入要有較大幅度提升， 逐步與勞動力市場工資指導(dǎo)價位接軌。4、積極鼓勵員工多創(chuàng)效益、多做貢獻、多拿薪金、多得獎勵。集團 公司將以一流的政策吸引人才、一流的待遇留住人才、一流的報酬回報人才。5、員工在提供正常勞動的前提下，各單位支付給員工的工資收入不 得低于國家規(guī)定的當?shù)刈畹凸べY標準。(五)建立

35、員工考核、淘汰、培訓(xùn)、競崗的末位淘汰機制本次人力資源優(yōu)化整合后，集團公司不再按季度下達“ 3 3 3 ”制末 位淘汰指標，由各單位根據(jù)本單位的具體情況，自行安排考核時間及人員淘汰比 例，被淘汰人員，人事關(guān)系介紹到人才交流中心，由科技大學(xué)組織培訓(xùn)，培訓(xùn)期 間實行最低生活保障，到年底各單位累計淘汰人員比例、 操作人員比例及一般管 理、技術(shù)人員不低于3 %,科級以上管理人員及中級以上專業(yè)技術(shù)人員不低于 6%。各單位因員工淘汰后造成編制空缺的， 可先在公司內(nèi)部通過招聘補充人員 不足。八、人力資源優(yōu)化整合的配套政策 （一）職工內(nèi)退規(guī)定1、按照國家法定的企業(yè)職工退休年齡，原則上提前5年均可辦理內(nèi)部退養(yǎng)。即

36、：職工內(nèi)退年齡男年滿5 5周歲；女，管理、技術(shù)崗位年滿5 0周歲, 生產(chǎn)（操作）崗位年滿4 5周歲；從事井下、高空、高溫、特別繁重體力勞動或 其它有害身體健康崗位累計工作滿1 0年的，男年滿5 0周歲，女年滿4 0周歲,對因年齡原因退出中層、科級管理崗位的人員，本人自愿內(nèi)退的，可 提出申請，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批后，辦理內(nèi)部退養(yǎng)。2、符合上述內(nèi)退條件的職工辦理內(nèi)部退養(yǎng)的，比照國家正式退休政 策核定內(nèi)退人員養(yǎng)老金。內(nèi)退人員養(yǎng)老金=社會性養(yǎng)老金+繳費性養(yǎng)老金+個人帳戶養(yǎng)老金+調(diào)節(jié)金3、內(nèi)退審批程序：本人提出申請，由所在單位根據(jù)公司內(nèi)退條件和 要求進行嚴格審查，并由單位正職簽署意見后，報公司人力資源部。人力

37、資源部 依據(jù)各單位上報情況，按以下程序?qū)徟海? ）在職中層以上管理人員及具有中 級專業(yè)技術(shù)職務(wù)（含技師、高級技師）人員由公司董事長批準；（2）在職科級管理人員及具有初級專業(yè)技術(shù)職務(wù)的人員由人力資源部部務(wù)會議批準；（3）其他人員由人力資源部審核批準后，方可辦理內(nèi)部退養(yǎng)手續(xù)。內(nèi)退后人事關(guān)系介紹 到離退休管理中心管理，其內(nèi)退工資及各項保險費用仍在原單位成本（費用）中 消化，達到正常退休年齡后辦理正式退休手續(xù)。4、職工在內(nèi)部退養(yǎng)期間，按規(guī)定繼續(xù)繳納社會保險費用。5、職工在內(nèi)退期間因全省平均工資和個人帳戶養(yǎng)老金等發(fā)生變化時， 一律不予調(diào)整內(nèi)退待遇。（二）公司積極鼓勵有一技之長、身體素質(zhì)好的內(nèi)退人員重新

38、返崗工 作，為把長鋼做強做大再做新貢獻凡長鋼內(nèi)退職工，長鋼各單位不能返聘，確實需要的人員可勸其不要 內(nèi)退，已辦內(nèi)退的可隨時辦理上崗手續(xù)。（三）妥善安置無競聘能力下崗人員再就業(yè)為貫徹和落實“三個代表”的重要思想，妥善安置無競聘能力下崗 人員再就業(yè)，集團公司對人才交流中心待崗人員中確系家庭困難， 無經(jīng)濟收入來 源的，因年齡偏大、身體條件差、文化素質(zhì)偏低等因素，多次參加競聘考試都未 能上崗的低素質(zhì)人員，可直接配置到物業(yè)公司、餐飲公司等單位從事簡單勞動崗 位工作，使這部分人員通過誠實勞動也可獲取收入。 被安置人員應(yīng)端正態(tài)度，加 強責任心，努力完成工作任務(wù)，若不服從分配或因本人原因被再次下崗的， 予以

39、解除勞動關(guān)系，介紹到市失業(yè)保險部門。（四）保障困難職工生活和再就業(yè)為了維護廣大職工的切身利益，保障生活困難和難以再就業(yè)人員的生 活救濟工作，解決特困職工“吃飯”和子女上學(xué)、就業(yè)問題，體現(xiàn)“以人為本” 的管理理念，公司工會要對集團公司特困職工摸清底子， 并根據(jù)本地區(qū)物價指數(shù) 和消費水平，結(jié)合本公司實際盡快制訂對困難職工生活補助的具體政策，報集團公司批準后予以實施。（五）建立職業(yè)介紹中介機構(gòu)積極與上級勞動行政部門聯(lián)系，長鋼在故縣地區(qū)成立一個職業(yè)介紹中 介機構(gòu)，由上級行政部門授權(quán)以下職能：1、為勞動力供需雙方提供中介服務(wù)；2、收集、發(fā)布勞動力供求信息；3、根據(jù)需求組織崗前培訓(xùn)、員工職業(yè)技能（素質(zhì)）評

40、定；4、提供勞動就業(yè)方面的法律、法規(guī)及政策咨詢，指導(dǎo)勞動者與用人 單位簽訂勞動合同；5、負責長鋼集團在冊編外人員（含自謀職業(yè)人員）的管理；6、負責人事檔案管理；7、代扣代繳各類社會保險；8、建立勞動力市場網(wǎng)絡(luò)，研究分析勞動力供求趨勢；9、建立統(tǒng)計報表分析制度。九、保證人力資源優(yōu)化整合順利實施的幾點要求1、本次人力資源優(yōu)化整合是集團公司繼業(yè)務(wù)流程再造、人力資源結(jié)構(gòu) 調(diào)整及“ 3 3 3 ”末位淘汰制度實施以來的又一重大舉措， 是推動長鋼經(jīng)濟快速 發(fā)展的重要保證。各單位一把手要樹立使命意識、 責任意識和進取意識，從工作 實際出發(fā)，以管理創(chuàng)新為手段，以創(chuàng)造效益為中心，以追求利潤最大化為目標， 精心組織，合理安排，保證本次人力資源優(yōu)化整合工作的順利實施。2、各單位要以集團公司大局為重，本著“新舊二區(qū)規(guī)劃一張圖，建設(shè) 一盤棋，管理一部法”為出發(fā)點，保證調(diào)整人員質(zhì)量，選拔精兵強將，為建設(shè)第 二條生產(chǎn)主線輸送優(yōu)秀的管理、技術(shù)和操作人員。各單位的病、傷人員嚴格按照 公司發(fā)2 0 0 2 1 1 5號關(guān)于印發(fā)工傷、患病職工管理的補充規(guī)定的 通知執(zhí)行，均不得將本單位病、傷人員列入調(diào)整對象。3、機關(guān)各職能管理部門要切實轉(zhuǎn)變職能，創(chuàng)優(yōu)發(fā)展環(huán)境，提高服務(wù) 質(zhì)量，提