怎樣進(jìn)行有效的培訓(xùn)需求分析

1、怎樣進(jìn)行有效的培訓(xùn)需求分析近年來，企業(yè)對培訓(xùn)的重視和投入越來越大，然而培訓(xùn)效果卻不盡人意。企業(yè)在選擇培 訓(xùn)時，對自身的需求不明確，選擇培訓(xùn)課程很盲目，很多是應(yīng)急式培訓(xùn)，常常 “流行什 么學(xué)什么，別的企業(yè)學(xué)什么我就學(xué)什么” 甚至拍腦門決定培訓(xùn)內(nèi)容，企業(yè)花了許多冤枉 錢。 據(jù)統(tǒng)計，目前約有 70的企業(yè)選擇了 70以上不需要的培訓(xùn)課程，造成上述問題 的原因，關(guān)鍵是企業(yè)缺乏有效的培訓(xùn)需求分析。怎樣進(jìn)行有效的培訓(xùn)需求分析案例簡介： D 公司 1996年成立以來發(fā)展很快，效益很好。公司領(lǐng)導(dǎo)意識到企業(yè)要發(fā) 展，企業(yè)管理水平的提高，領(lǐng)導(dǎo)干部的管理理念、知識的轉(zhuǎn)變、更新非常重要，有效的 方法就是培訓(xùn)。于是公司

2、2000 年就專門成立了培訓(xùn)中心，總經(jīng)理親自監(jiān)督，很快完成了 培訓(xùn)中心的硬件建設(shè)，確定了培訓(xùn)中心組織機(jī)構(gòu)、人員、資金、場地、設(shè)備，同時完善 了公司培訓(xùn)工作制度，培訓(xùn)方針，編制了員工培訓(xùn)流程指導(dǎo)手冊 ，詳細(xì)規(guī)定了培訓(xùn)流 程管理工作各環(huán)節(jié)的程序、控制點、責(zé)任邊界，并且給出了適用于各個環(huán)節(jié)的制度、流 程、表單等管理工具，在制度層面規(guī)范了公司及各部門主辦培訓(xùn)班的具體流程，從調(diào)查 需求、培訓(xùn)計劃的制訂、組織實施、經(jīng)費(fèi)管理、培訓(xùn)評估，一直到培訓(xùn)檔案的管理及考 核都做出了較為細(xì)致且可操作性很強(qiáng)的規(guī)定。 指導(dǎo)手冊 解決了 D 公司過去在開展培訓(xùn) 需求調(diào)查工作中存在的問題，如：調(diào)查時間、進(jìn)度隨意化；表單不齊全，

3、不規(guī)范；操作 者的隨意性強(qiáng)，不便于督導(dǎo)其過程和結(jié)果，并與十多家咨詢公司建立了關(guān)系，使公司培 訓(xùn)走上比較規(guī)范的道路，實現(xiàn)了培訓(xùn)流程管理的制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。2005年底， D 公司又到了制定年度培訓(xùn)計劃的時間，人力資源部高度重視，按照ISO10015 流程中的“培訓(xùn)需求確定控制程序”和“培訓(xùn)計劃形成與確定控制程序”兩個 子流程，花了三周的時間進(jìn)行 2006 年的培訓(xùn)需求調(diào)查工作。首先人力資源部制定了年度 培訓(xùn)需求分析的方案，通過三種方式來獲得需求： 1、全體員工問卷調(diào)查。調(diào)動全員參與 培訓(xùn)計劃制定工作。經(jīng)過動員，全體員工在填寫員工培訓(xùn)需求表時積極性較高，感 覺到自己的需求被重視，經(jīng)統(tǒng)計匯總分

4、析后形成 06 年度員工培訓(xùn)需求調(diào)查問卷報告 2、高管需求訪談。設(shè)計訪談提綱，對高管和部門經(jīng)理進(jìn)行訪談，訪談內(nèi)容包括對公司戰(zhàn) 略的理解、對員工能力的要求、課程的重點、對培訓(xùn)的期望等等，訪談記錄整理分析后 形成 06年度高管培訓(xùn)需求訪談報告 。3、集體研討。在前面工作完成后，人力資源部 結(jié)合公司 2006 年度的工作重點、績效情況等制定初步的培訓(xùn)需求，召集部門經(jīng)理和高管 召開年度培訓(xùn)計劃研討會，對培訓(xùn)草案進(jìn)行討論，會后修正最終形成 D 公司年度培訓(xùn)計 劃。D 公司人力資源部在年度培訓(xùn)計劃制定后，總結(jié)分析在做培訓(xùn)需求調(diào)查工作中的經(jīng) 驗教訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)存在以下問題。一是運(yùn)用工具獲取培訓(xùn)需求分析的來源有困難

5、。比如說要 從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、績效考核、勝任素質(zhì)、個人發(fā)展與生涯規(guī)劃等等來獲取需求，這些來 源基本上都很明白， 可是在實際應(yīng)用進(jìn)行需求來源篩選分析時還缺乏相應(yīng)的可量化工具， 對重要的、緊迫的需求不能準(zhǔn)確把握，各部門上報的培訓(xùn)需求太多太散。二是人力資源 部嚴(yán)格按員工培訓(xùn)流程指導(dǎo)手冊流程規(guī)定，花了很大精力和時間填報、匯總的全體 員工培訓(xùn)需求，其價值并不是非常大，無法較好地轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)計劃；而對高管和部門經(jīng) 理進(jìn)行的訪談結(jié)果，在制定培訓(xùn)計劃時卻起到了重要作用。三是指導(dǎo)手冊雖然明確 界定了專業(yè)部室、直線經(jīng)理、部門培訓(xùn)聯(lián)系人的職責(zé)，但是在實際操作中，由于專業(yè)部 門比較忙，加之覺得培訓(xùn)是人力資源部的事的觀念不

6、能一時改變，因此有些職責(zé)不能完 全落實下去，有些崗位培訓(xùn)需求調(diào)查表應(yīng)是由直線經(jīng)理在溝通后負(fù)責(zé)填寫，但實際上基 本上由員工個人根據(jù)自己的意向來填寫，這樣就導(dǎo)致培訓(xùn)需求較散，有些個人還隨意填 寫，在培訓(xùn)需求的正確把握上給人力資源部帶來了較多困難。而且員工個人在填寫需求 時站的高度較低，基本上都是來自本崗位的提升需求，如對運(yùn)維人員來說基本上是提升 維護(hù)能力的，對營銷人員來說基本上是提升營銷能力的，每年開展需求調(diào)查時幾乎都出 現(xiàn)雷同的需求結(jié)果。四是部門培訓(xùn)聯(lián)系人的作用不能有效發(fā)揮。部門培訓(xùn)聯(lián)系人作為人 力資源部與部門的聯(lián)系人，他們的作用非常重要。流程雖然明確了培訓(xùn)聯(lián)系人的諸多職 責(zé)，但在實際運(yùn)作中部門

7、培訓(xùn)聯(lián)系人基本上只負(fù)責(zé)發(fā)放、收齊相關(guān)表格，比如在部門內(nèi) 解釋說明表格、分類整理和詳細(xì)分析培訓(xùn)需求的職責(zé)并沒有真正落實下去。案例分析及問題識別： D 公司培訓(xùn)需求分析中存在的主要問題通過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn) D 公司在做 2006年培訓(xùn)需求分析時，主要是根據(jù)公司 2001年 制定的培訓(xùn)戰(zhàn)略規(guī)劃和 2005 年底培訓(xùn)需求調(diào)查的方式取得數(shù)據(jù)， 據(jù)此制定了培訓(xùn)年度規(guī) 劃。和一般公司相比， D 公司的培訓(xùn)方案較為科學(xué)，也比較有成效，員工滿意率較高， 但是公司高層滿意率較低，認(rèn)為一些培訓(xùn)課程對于提升企業(yè)的績效沒有意義，是企業(yè)的 成本，做不做無所謂。我們認(rèn)為， Y 公司培訓(xùn)需求分析中存在的主要問題：一、公司培訓(xùn)的

8、理論定位立意不高，導(dǎo)致戰(zhàn)略定位執(zhí)行時常常錯位。 D 公司宣稱企 業(yè)文化的核心精神是以人為本' ，在培訓(xùn)規(guī)劃中確定培訓(xùn)最終是為企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo) 實現(xiàn)服務(wù)。但在操作中并沒有將企業(yè)文化的核心精神貫徹到企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃的制定之中， 部分企業(yè)高層把培訓(xùn)投入作為生產(chǎn)成本看待，導(dǎo)致企業(yè)在盈利時不愿意增加成本而不重 視對培訓(xùn)的投入，在企業(yè)出現(xiàn)虧損時又沒有能力進(jìn)行培訓(xùn)投入二是公司的培訓(xùn)規(guī)劃沒有與時俱進(jìn)進(jìn)行調(diào)整和修正。 2005 年底，公司做培訓(xùn)需求調(diào) 查時，依據(jù)之一是 2001年的年度規(guī)劃。這是 2001年公司根據(jù)企業(yè) 5年經(jīng)營戰(zhàn)略制定了 5 年年度經(jīng)營計劃，又根據(jù)年度計劃制定了人力資源開發(fā)計劃，據(jù)此制定

9、出了 5 年培訓(xùn)需 求計劃，這些數(shù)據(jù)當(dāng)然在制定 2006 年年度規(guī)劃時已經(jīng)沒有太高參考價值，導(dǎo)致年度培訓(xùn) 計劃成了一種擺設(shè)，為計劃而計劃，為應(yīng)付上級檢查而做計劃。因為經(jīng)營環(huán)境的變化和 公司的快速發(fā)展，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是當(dāng)時的環(huán)境，如果企業(yè)的措施不能和環(huán)境相適應(yīng)，哪些 措施是沒有方法達(dá)到預(yù)期效果的。同時僅僅根據(jù)調(diào)查表獲得的信息是很難突出為企業(yè)戰(zhàn) 略服務(wù)的目地。三是需求分析沒有突出為改進(jìn)企業(yè)績效服務(wù)。公司制定培訓(xùn)規(guī)劃時的目的之一是改 進(jìn)企業(yè)績效。但是培訓(xùn)需求分析時并沒有從發(fā)現(xiàn)績效差距入手，而是更多從崗位和技能 要求的具備的技能-已經(jīng)掌握的技能入手，僅僅體現(xiàn)了為提高員工的崗位技能服務(wù)。同 時由于培訓(xùn)沒有和

10、績效考核掛鉤，大家選的都是自己感興趣的，不一定和現(xiàn)在的職務(wù)或 未來的職務(wù)相關(guān)。四是 D 公司人力資源部在年度培訓(xùn)計劃制定后總結(jié)分析出來的經(jīng)驗教訓(xùn)，主要有兩個原因造成的。一是人力資源部缺乏相應(yīng)的調(diào)查工具，導(dǎo)致不知如何下手；二是雖然有工具，又太拘泥于工具，沒有對工具的實用性進(jìn)行創(chuàng)新。比如在本次培訓(xùn)需求調(diào)查工作 中使用的全體員工培訓(xùn)需求分析工具，見下圖：根據(jù)重要性和緊迫性兩個緯度去判斷培訓(xùn)需求是否有必要去滿足，圖上培訓(xùn)需求5、6的重要性和緊迫性都較低，可以直接篩除，培訓(xùn)需求 2、3 的重要性和緊迫性都較高， 應(yīng)是重點關(guān)注的。公司各部門均應(yīng)用了此工具對培訓(xùn)需求進(jìn)行了分析篩選，但是沒有準(zhǔn) 確界定重要性和

11、緊迫性的定義，結(jié)果上報的需求中存在大量的意義不大的培訓(xùn)需求。同 時各部門在界定重要性和緊迫性的定義時更多是從個人、部門的需要出發(fā)，組織需求體 現(xiàn)較少。五是缺乏有效溝通。公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部雖然非常重視這次調(diào)查，多次召開公司 高層、專業(yè)部室、直線經(jīng)理、部門培訓(xùn)聯(lián)系人的會議，但是具體落實時各部門配合不積 極，主要原因是缺乏有效良好的溝通。首先人力資源部沒能和各部門真正體現(xiàn)合作伙伴 的角色，沒有幫助部門通過培訓(xùn)提高部門績效，更多通過領(lǐng)導(dǎo)通知的方式，導(dǎo)致部門敷 衍了事。其次缺乏深度溝通。僅僅用會議落實會議，用文件落實文件，導(dǎo)致培訓(xùn)需求調(diào) 研的目標(biāo)和部門需求目標(biāo)的不一致。比如理解問題，需求調(diào)查中問到“溝

12、通存在問題” ， 每個人的理解就不盡相同。有人認(rèn)為上級不愿采取他的建議。有人認(rèn)為不能和同事相處。 同時對發(fā)現(xiàn)的問題缺乏深入分析。像“溝通有問題” 。如果是什么事情都要請示，下屬可 能認(rèn)為是溝通有問題，實際上，問題可能是缺乏授權(quán)機(jī)制。因此，必須通過其他途經(jīng)來 解決溝通培訓(xùn)無法解決的問題。D 公司改進(jìn)培訓(xùn)需求分析的措施及建議 一是對培訓(xùn)工作的理論定位應(yīng)全面體現(xiàn)以人為本'的企業(yè)文化精神。在知識經(jīng)濟(jì) 時代，培訓(xùn)是企業(yè)核心資質(zhì)的培養(yǎng)，員工與企業(yè)共成長應(yīng)是公司立身之本。 培訓(xùn)的投入 應(yīng)視為企業(yè)的投資，而不僅僅是企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的成本。在今天，創(chuàng)新己被廣泛認(rèn)為是 企業(yè)生存和發(fā)展的核心資質(zhì)，但追根溯源，

13、持續(xù)創(chuàng)新是建立在不斷學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上的。 D 公司部分企業(yè)高層把培訓(xùn)投入作為生產(chǎn)成本來看待的觀念有待更新，在人力資源開發(fā)和 培訓(xùn)工作中，均應(yīng)體現(xiàn)“突出人的作用，尊重的人價值”的理念，只有這樣，才能讓培 訓(xùn)的人員感受到企業(yè)的關(guān)懷而更加認(rèn)同企業(yè)的價值觀。比如培訓(xùn)工作做的較好的意大利FIAT 集團(tuán)，無論在企業(yè)培訓(xùn)的組織結(jié)構(gòu)、人員配備和制度建設(shè)上，還是在對廣大技術(shù)工 人開展技能培訓(xùn)時，強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)的最終目的“不僅僅是為了改進(jìn)工人的操作技能，提高當(dāng) 前的工作效率，更為重要的是為增強(qiáng)技術(shù)工人的可雇傭性” （既使今后被本企業(yè)解雇了， 到社會上也能很快找到合適的工作）等等，從培訓(xùn)班的策劃和設(shè)計，到培訓(xùn)結(jié)束后的實 際運(yùn)

14、用，處處都體現(xiàn)了尊重人、關(guān)心人、愛護(hù)人、提升人的“以人為本”的價值觀。其 公司總裁保羅強(qiáng)調(diào)，員工是企業(yè)的生命，人力資源是企業(yè)最有價值的資本。一個企業(yè)， 特別是大型跨國企業(yè)集團(tuán)，沒有一大批適應(yīng)新形勢的國際型高素質(zhì)人才，集團(tuán)總部制訂 再好的戰(zhàn)略，再好的經(jīng)營計劃都是空談。 FIAT 人力資源部負(fù)責(zé)人認(rèn)為，如果把培訓(xùn)投入 作為企業(yè)的資本投資來看待，就會產(chǎn)生積極的意義：由于國際人才競爭的加劇，用于人 力資源開發(fā)的投入，對于企業(yè)的生存和發(fā)展是必不可少的投資。把培訓(xùn)投入作為投資來 看待，企業(yè)的經(jīng)營者就要看回報，他就會象對待其他的資本投資一樣，必然要重視培訓(xùn) 投入的產(chǎn)出，既重視培訓(xùn)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，就會要

15、求培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和參訓(xùn)人員講求培 訓(xùn)質(zhì)量，注重培訓(xùn)效果，而決不搞那種無效的培訓(xùn)。二是要從戰(zhàn)略的角度來看待培訓(xùn)工作。首先企業(yè)培訓(xùn)主要是著眼于企業(yè)的未來，而 不是現(xiàn)在。系統(tǒng)的培訓(xùn)規(guī)劃要基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃來制定，培訓(xùn)需求分析就是 為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對人才的要求應(yīng)運(yùn)而生的。在組織層面的培訓(xùn)需求分析中，要從企 業(yè)未來的戰(zhàn)略方向中長期發(fā)展計劃和人力資源戰(zhàn)略計劃來分析培訓(xùn)的發(fā)展，并且培訓(xùn)計 劃還要不斷的隨企業(yè)業(yè)務(wù)的變化而調(diào)整才能真正服務(wù)于企業(yè)發(fā)展的需要，培訓(xùn)的發(fā)展方 向?qū)⑹墙⒎掀髽I(yè)發(fā)展需要的員工素質(zhì)模型培訓(xùn)體系。因此，D 公司 5 年企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和 5 年培訓(xùn)需求計劃，都要在每年年底根據(jù)實際的環(huán)境變化

16、進(jìn)行調(diào)整，重新確定更現(xiàn) 實的企業(yè)戰(zhàn)略和計劃。計劃的調(diào)整應(yīng)該是正常和經(jīng)常的，因為我們只能適應(yīng)變化的環(huán)境， 而無法讓變化的環(huán)境適應(yīng)我們的計劃和規(guī)劃。其次，要根據(jù)企業(yè)下一年度的發(fā)展規(guī)劃和 重點工作而制定培訓(xùn)計劃。來年企業(yè)要進(jìn)行那些重點工作？現(xiàn)存人員素質(zhì)是否能夠滿足 要求？要投入多少資源才能達(dá)到要求？這是培訓(xùn)經(jīng)理需要考慮的問題。再次，要針對今 年存在的問題制訂培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)經(jīng)理要了解企業(yè)在今年工作中存在哪些問題？是否和 培訓(xùn)不到位有關(guān)？培訓(xùn)工作本身存在什么問題？上級有什么要求？員工有什么希望？大 家有什么對策？等等，要通過培訓(xùn)來解決問題。三是要突出培訓(xùn)為企業(yè)績效服務(wù)的作用。培訓(xùn)是企業(yè)的一種投資，而企業(yè)

17、投資的目 的是獲得收益。 D 公司部分高層對培訓(xùn)不重視的主要原因是因為培訓(xùn)沒有在企業(yè)績效的 改進(jìn)中發(fā)揮較大作用。而 D 公司的人力資源部在需求調(diào)查時也沒有把這個要素列為重要 權(quán)重，導(dǎo)致部分企業(yè)高層對此不太熱心。規(guī)模較大的企業(yè)進(jìn)行年度或中長期的培訓(xùn)需求 分析一般是從組織分析、工作分析和人員分析入手，從績效差距中找出員工素質(zhì)能力短 板，或是企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化需要的員工能力與員工實際能力之間的差距，從而確定能 否通過培訓(xùn)手段消除差距，提高員工生產(chǎn)率。導(dǎo)致績效下降的原因有三個方面：A. 由于組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、內(nèi)部流程等方面存在問題；B.員工與上級的關(guān)系、工作地點或環(huán)境發(fā)生 變化等； C. 崗位或工作內(nèi)容發(fā)

18、生變化，態(tài)度、知識或技巧沒能適應(yīng)轉(zhuǎn)變。所以，人力資 源部門的人員需要做出必要的判斷后，若績效差距屬于環(huán)境、設(shè)備或激勵制度的原因， 培訓(xùn)不會起什么作用，若是屬于員工個人個性或其所具備的知識、技術(shù)或態(tài)度不足，培 訓(xùn)才是必要的。找出差距原因后，確定是采取培訓(xùn)還是非培訓(xùn)方法去消除差距，并設(shè)計 解決方案。 差距問題有幾類 ,包括組織問題、 員工問題，我們希望通過分析來解析出員工 自身問題，只有這個才可以通過培訓(xùn)來解決。對于管理流程等問題，我們無法通過培訓(xùn) 來解決，這里培訓(xùn)只可以解決員工或部門流程管理的能力、提升員工流程認(rèn)知等，但對 于流程本身仍然要由相應(yīng)職能部門來解決。同時企業(yè)還應(yīng)該逐步建立培訓(xùn)開發(fā)與績

19、效考 核、與員工的晉升和職業(yè)生涯發(fā)展掛鉤的機(jī)制，與建設(shè)企業(yè)文化、建立學(xué)習(xí)型企業(yè)密切 結(jié)合，徹底改變“要我學(xué)”為“我要學(xué)” ，逐步形成人人學(xué)習(xí)新知識，掌握新技術(shù)，樹立 新理念的氛圍，不斷擴(kuò)充和提升個人能力的風(fēng)氣，增強(qiáng)員工參加培訓(xùn)的積極性和主動性。四是 D 公司人力資源部要拋棄教條主義觀念， 加強(qiáng)工作創(chuàng)新。 工具是為目標(biāo)服務(wù)的， 所有的工具都應(yīng)實事求是、因地制宜的發(fā)明和利用。 D 公司人力資源部可以從專業(yè)的咨 詢培訓(xùn)公司獲取相應(yīng)的調(diào)查工具，也可自行根據(jù)需求設(shè)計一些分析工具。比如在本次培 訓(xùn)需求調(diào)查工作中使用的全體員工培訓(xùn)需求分析工具，一般企業(yè)都是根據(jù)重要性和緊迫 性兩個緯度去判斷培訓(xùn)需求是否有必要去滿足，但是根本沒有準(zhǔn)確界定重要性和緊迫性 定義的好方法，這些定性的東西是