探究如何加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理控制

1、探究如何加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理控制隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速開展，越來越多的企業(yè)傾向于企業(yè)集團(tuán)化開展，而企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制穩(wěn)健運(yùn)行在企業(yè)的開展建立中發(fā)揮著重要作用。集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控能提升整個集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的程度。首先，財(cái)務(wù)核算的統(tǒng)一，減少了集團(tuán)內(nèi)部信息不對稱的程度，為財(cái)務(wù)分析決策提供了根據(jù)。其次，財(cái)務(wù)資金的集中化管理，可以降低企業(yè)的經(jīng)營本錢與資金風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度的建立、健全及詳細(xì)施行情況是企業(yè)消費(fèi)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的必要性企業(yè)集團(tuán)中存在著許多的問題，第一，集團(tuán)成員單位之間并不團(tuán)結(jié)，各單位都為了其財(cái)務(wù)目的而工作，互相之間也不主動聯(lián)絡(luò)，造成工作效率低、決策速度慢等問題。第二，在集團(tuán)

2、成員單位之間對于資源的分配存在很大的分歧，資源一旦分配出去就很難再進(jìn)展調(diào)動，在這種情況下，集團(tuán)無法順利地實(shí)現(xiàn)資源的合理優(yōu)化分配。第三，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)展資源分配時，由于集團(tuán)成員單位的分歧以及資源的難以調(diào)動，就容易出現(xiàn)資源重復(fù)的現(xiàn)象，這不僅是對資源的一種浪費(fèi)，更是對經(jīng)濟(jì)效益發(fā)揮的一種阻礙。一個企業(yè)集團(tuán)建立的理念就是發(fā)揮其治理協(xié)同的優(yōu)勢和資源整合的優(yōu)勢，企業(yè)集團(tuán)為實(shí)現(xiàn)這一理念，一般都會采取集中控制集團(tuán)財(cái)務(wù)的措施，這種措施的實(shí)行可以使得集團(tuán)的資源得以優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理的配置，同時也能確保集團(tuán)獲得最大化的整體利益。因此，對于企業(yè)集團(tuán)而言，建立一個合理的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，以實(shí)在改進(jìn)和加強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制就顯得尤

3、為必要。二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中存在的問楲(一) 財(cái)務(wù)控制集中于事后，缺乏事前預(yù)算很多企業(yè)更為關(guān)注年底利潤，雖然編制了預(yù)算，但是卻并沒有有效監(jiān)管預(yù)算施行過程，使預(yù)算成為擺設(shè)。更為嚴(yán)重的是，一些企業(yè)集團(tuán)并沒有建立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。此外，從集團(tuán)實(shí)務(wù)分析，財(cái)務(wù)目的與財(cái)務(wù)預(yù)算有嚴(yán)重別離和脫節(jié)的現(xiàn)象。即使不少集團(tuán)有些不錯的財(cái)務(wù)目的，也制定了一些相關(guān)的財(cái)務(wù)預(yù)算，外表看來先進(jìn)性較強(qiáng)，然而因企業(yè)集團(tuán)的管理根底較差，其編制的預(yù)算缺乏可行性，造成了財(cái)務(wù)目的完成情況與財(cái)務(wù)預(yù)算嚴(yán)重脫節(jié)。(二) 集團(tuán)財(cái)務(wù)核算體系不統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)核算方式不統(tǒng)一，會計(jì)政策不統(tǒng)一，再加上各地財(cái)務(wù)人員素質(zhì)良萎不齊，憑各自的認(rèn)識進(jìn)展帳務(wù)處理。導(dǎo)致

4、集團(tuán)財(cái)務(wù)分析可能不準(zhǔn)確，而且數(shù)據(jù)分析也缺乏橫向可比性。這樣就難以給經(jīng)營管理提供有效的財(cái)務(wù)支持。因核算體系不統(tǒng)一，帳務(wù)設(shè)置混亂，可能掩蓋各分子公司營私舞弊導(dǎo)致會計(jì)信息的錯誤，導(dǎo)致財(cái)務(wù)和內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。(三) 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理權(quán)利過度分散集團(tuán)財(cái)務(wù)管理權(quán)利過度分散，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)資金未能集中管理，集團(tuán)資金未能統(tǒng)一調(diào)配使用，未能將企業(yè)集團(tuán)的資金發(fā)揮最大效用。各子公司賬上閑置少量資金，無法發(fā)揮效用，但假設(shè)資金集中后，金額可能較大，那么集團(tuán)公司就可以統(tǒng)一安排投資活動，為企業(yè)創(chuàng)造效益;集團(tuán)資金集中后，整個集團(tuán)的資金規(guī)模加大，那么在整個籌資活動中具有更大的優(yōu)勢，從而降低消費(fèi)經(jīng)營的融資本錢。三、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的

5、建議(一) 統(tǒng)一資金管理在集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理中，資金管理是其中最重要的。因此，需要降低資金的使用本錢，同時對資金做科學(xué)的籌集，這些籌集資金小部分是來源于子公司的消費(fèi)經(jīng)營，其他部分那么交由公司財(cái)務(wù)部門，有該部門進(jìn)展籌集安排。在進(jìn)展籌集之前，需要對相關(guān)的制定詳細(xì)的方案，在制定方案的過程中，要充分考慮到子公司的資金情況，將集團(tuán)內(nèi)部的閑置資金優(yōu)先使用。除此之外，還要考慮到銀行方面的信息變動，對于其貸款利率的變化進(jìn)展觀察，以此未考慮要點(diǎn)，對長期借款和短期借款進(jìn)展科學(xué)合理的安排，防止使用的本錢和資金過多。(二) 統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)核算方式，保持口徑一致集團(tuán)內(nèi)應(yīng)制定統(tǒng)一的科學(xué)的財(cái)務(wù)管理制度，例如首先財(cái)務(wù)核算

6、會計(jì)科目應(yīng)統(tǒng)一、其次會計(jì)政策應(yīng)統(tǒng)一，分析報(bào)表格式應(yīng)統(tǒng)一，這樣可以保證集團(tuán)內(nèi)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)確性、分析的可比性。在這樣的根底上進(jìn)展相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)的分析才可能為消費(fèi)經(jīng)營的改善形成助力。(三) 施行全面的預(yù)算管理首先根據(jù)集團(tuán)公司測算目的利潤科學(xué)地編制全面預(yù)算，如銷售、采購、費(fèi)用、本錢、現(xiàn)金收支、利潤等預(yù)算，使企業(yè)消費(fèi)經(jīng)營能在預(yù)算目的的引導(dǎo)下科學(xué)進(jìn)展;各子公司根據(jù)集團(tuán)公司的預(yù)算目的分解進(jìn)展預(yù)算編制，預(yù)算數(shù)據(jù)經(jīng)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)部門共同認(rèn)可后，方可執(zhí)行;整個企業(yè)集團(tuán)形成完好的預(yù)算體系。預(yù)算編制通過預(yù)算模塊完成，同時啟用費(fèi)用報(bào)銷模塊，超過預(yù)算費(fèi)用，將無法進(jìn)展資金支付，同時也無法在網(wǎng)上施行費(fèi)用報(bào)銷。這樣各分子公司資金撥付、費(fèi)用支付就可以由系統(tǒng)控制嚴(yán)格按預(yù)算進(jìn)度執(zhí)行，防止人為因素使預(yù)算偏向過大。(四) 完善內(nèi)審部制度集團(tuán)必須建立健全內(nèi)部審計(jì)制度以保證財(cái)務(wù)控制體系的有效實(shí)行。它不僅是對財(cái)務(wù)會計(jì)信息和經(jīng)營業(yè)績真實(shí)性與合法性的審計(jì)與監(jiān)視，更是對集團(tuán)規(guī)章制度和重大經(jīng)營決策貫徹執(zhí)行情況的審計(jì)和監(jiān)視，把監(jiān)視關(guān)