鈑金項目薪酬管理分析（模板）

1、鈑金項目薪酬管理分析xx有限公司目錄第一章 項目背景分析5第二章 公司簡介8一、 公司基本信息8二、 公司簡介8第三章 項目基本情況10一、 項目承辦單位10二、 項目實施的可行性12三、 項目建設選址12四、 建筑物建設規(guī)模12五、 項目總投資及資金構成13六、 資金籌措方案13七、 項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標13八、 項目建設進度規(guī)劃14第四章 績效評價周期的確定16一、 影響績效評價周期的因素16二、 不同崗位和不同部門績效評價周期的確定18第五章 績效計劃概述21一、 績效計劃的內容21二、 績效計劃的含義及特征22第六章 薪酬管理概述26一、 幫助員工明確工作目標26二、 重酬精英員工

2、27第七章 職位評價29一、 職位評價的原則29二、 職位評價過程中應注意的問題31第八章 薪酬戰(zhàn)略概述34一、 薪酬戰(zhàn)略的含義34二、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配38第九章 戰(zhàn)略性薪酬管理45一、 戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求45二、 戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟47第十章 薪酬結構概述49一、 薪酬等級49二、 薪酬結構的概念及其構成51第十一章 薪酬結構設計54一、 薪酬結構設計的目標54二、 薪酬結構設計的原則55第十二章 薪酬制度設計概述58一、 薪酬制度的含義及其設計目標58二、 薪酬制度設計的依據(jù)60第十三章 職位薪酬制度體系設計64一、 績效薪酬制度體系的概念及特點64二

3、、 績效薪酬制度體系的主要類型66第十四章 員工福利設計與管理79一、 員工福利設計的流程79二、 法定福利83第十五章 員工福利概述90一、 員工福利的作用90二、 員工福利的定義92第一章 項目背景分析鈑金是指用手工或機械的方法，把金屬薄板、型材和管材制成具有一定形狀、尺寸和精度的零件的操作，是一種常用的金屬加工工藝。根據(jù)加工方式不同，鈑金可分為模具加工和非模具加工兩大類，所用材質通常為不銹鋼板、鋁板、電解板、銅板、鍍鋁鋅板等。鈑金具有強度高、重量輕、成本低、可大規(guī)模量產等優(yōu)勢，在汽車、電梯、醫(yī)療器械、工程機械、航天航空、電子電器等領域應用廣泛。近年來，隨著我國國民經(jīng)濟快速發(fā)展，我國逐漸發(fā)

4、展成為全球制造中心和消費大國，鈑金作為制造業(yè)基礎行業(yè)之一也得了長足進步。與美國、日本等國家相比，我國鈑金行業(yè)雖具一定規(guī)模，但產品以中低端產品為主，高端市場仍有外資企業(yè)占據(jù)主導地位。國內鈑金企業(yè)多為中小型企業(yè)，行業(yè)在生產技術、產業(yè)規(guī)模、裝備配置以及自動化程度等方面仍存在較大的提升空間。鈑金作為制造業(yè)不可缺少的重要組成部分，隨著我國制造業(yè)規(guī)模不斷擴大，其市場需求快速增長。2020年，我國鈑金市場銷售額在9500億元左右，鈑金加工行業(yè)內從業(yè)人員達到560萬人以上。2020年第一季度，受新冠肺炎疫情影響，我國鈑金企業(yè)開工率較低，但隨著疫情全球化發(fā)展，以及國內疫情好轉，全球制造訂單逐漸向國內轉移，在此背

5、景下，我國鈑金企業(yè)開始增量提質，不斷擴大鈑金生產規(guī)模。鈑金行業(yè)發(fā)展離不開國家政策支持，目前我國正處于從制造大國向制造強國轉變的關鍵階段，鈑金作為制造業(yè)基礎行業(yè)之一，在國家政策推動下，鈑金產業(yè)結構逐漸優(yōu)化，不斷向高端化、環(huán)?；?、自動化等方向升級。鈑金行業(yè)屬于技術型、資本型、勞動密集型行業(yè)，經(jīng)過多年發(fā)展與積累，我國鈑金行業(yè)形成了一定規(guī)模的產業(yè)集群，其分布與制造業(yè)分布相似，主要集中在長江三角洲、珠江三角洲、環(huán)渤海經(jīng)濟區(qū)等地區(qū)。我國是制造業(yè)大國，但目前還不是制造業(yè)強國，鈑金作為制造業(yè)基礎行業(yè)之一，其制造水平、自動化水平等與國際先進水平相比仍存在一定差距。近年來，在國家政策推動、市場需求升級的背景下，國

6、內鈑金行業(yè)落后產能逐漸被淘汰，產業(yè)結構持續(xù)優(yōu)化，未來我國鈑金行業(yè)發(fā)展將不斷向好?！笆濉睍r期，江蘇和全國一樣，仍處于可以大有作為的重要戰(zhàn)略機遇期，但也面臨諸多矛盾疊加、風險隱患增多的嚴峻挑戰(zhàn)。從國際來看，和平與發(fā)展的時代主題沒有變，世界多極化、經(jīng)濟全球化、文化多樣化、社會信息化深入發(fā)展，世界經(jīng)濟在深度調整中曲折復蘇，新一輪科技革命和產業(yè)變革蓄勢待發(fā)。同時，國際金融危機深層次影響在相當長時期依然存在，全球經(jīng)濟貿易增長乏力，保護主義抬頭，外部環(huán)境不穩(wěn)定不確定因素增多，對開放程度較高的江蘇經(jīng)濟影響更為直接，帶來的挑戰(zhàn)更為嚴峻。從國內來看，我國物質基礎雄厚、人力資本豐富、市場空間廣闊、發(fā)展?jié)摿薮螅?/p>

7、經(jīng)濟長期向好基本面沒有改變。特別是經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，經(jīng)濟發(fā)展方式正從規(guī)模速度型轉向質量效率型，經(jīng)濟結構正從增量擴能為主轉向調整存量、做優(yōu)增量并舉的深度調整，經(jīng)濟發(fā)展動力正從傳統(tǒng)增長點轉向新的增長點，我國經(jīng)濟正向形態(tài)更高級、分工更復雜、結構更合理的階段演化。這既為江蘇經(jīng)濟轉型升級提供了重要契機，也形成了倒逼壓力。從我省來看，經(jīng)過“十二五”時期的奮斗，全省經(jīng)濟綜合實力和發(fā)展水平得到顯著提升，發(fā)展動力正在加快轉換，發(fā)展空間不斷拓展優(yōu)化，發(fā)展的穩(wěn)定性、競爭力和抗風險能力明顯增強。特別是“一帶一路”、長江經(jīng)濟帶建設、長三角一體化等國家戰(zhàn)略在江蘇交匯疊加，為我省提供了新的重大機遇。必須準確把握戰(zhàn)略機遇期

8、內涵的深刻變化，準確把握國際國內發(fā)展基本趨勢，準確把握江蘇發(fā)展階段性特征和新的任務要求，始終保持清醒頭腦，堅定信心，銳意進取，奮發(fā)作為，不斷增創(chuàng)江蘇競爭新優(yōu)勢，開辟江蘇發(fā)展新境界。第二章 公司簡介一、 公司基本信息1、公司名稱：xx有限公司2、法定代表人：馬xx3、注冊資本：1420萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-11-177、營業(yè)期限：2014-11-17至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司簡介當前，國內外經(jīng)濟發(fā)展形勢依然錯綜復雜。從國際看，世界經(jīng)濟深度調整、復蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加

9、，中小企業(yè)外貿形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內看，發(fā)展階段的轉變使經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，經(jīng)濟增速從高速增長轉向中高速增長，經(jīng)濟增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長，經(jīng)濟增長動力從物質要素投入為主轉向創(chuàng)新驅動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內經(jīng)濟發(fā)展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農業(yè)現(xiàn)代化的推進，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢

10、頭更加鞏固。公司將把握國內外發(fā)展形勢，利用好國際國內兩個市場、兩種資源，抓住發(fā)展機遇，轉變發(fā)展方式，提高發(fā)展質量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動權，實現(xiàn)發(fā)展新突破。公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質服務、贏得市場的經(jīng)營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質的需求。第三章 項目基本情況一、 項目承辦單位（一）項目承辦單位名稱xx有限公司（二）項目聯(lián)系人馬xx（三）項目建設單位概況

11、經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術實力，豐富的生產經(jīng)營管理經(jīng)驗和可靠的產品質量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續(xù)提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發(fā)。集團成立至今，始終堅持以人為本、質量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進，以技術領先求發(fā)展的方針。公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，堅持優(yōu)化結構，提質增效。不斷促進企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補齊生態(tài)環(huán)境保護不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調的短板，走綠色、協(xié)調和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結構，提高發(fā)展質量和效益。牢固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提質增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補短板

12、，推進供給側結構性改革。當前，國內外經(jīng)濟發(fā)展形勢依然錯綜復雜。從國際看，世界經(jīng)濟深度調整、復蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內看，發(fā)展階段的轉變使經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，經(jīng)濟增速從高速增長轉向中高速增長，經(jīng)濟增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長，經(jīng)濟增長動力從物質要素投入為主轉向創(chuàng)新驅動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內經(jīng)濟發(fā)展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農業(yè)現(xiàn)代

13、化的推進，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內外發(fā)展形勢，利用好國際國內兩個市場、兩種資源，抓住發(fā)展機遇，轉變發(fā)展方式，提高發(fā)展質量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動權，實現(xiàn)發(fā)展新突破。公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質服務、贏得市場的經(jīng)營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場

14、高品質的需求。二、 項目實施的可行性（一）長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。（二）國家政策支持國內產業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產業(yè)，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產品亦隨之快速升級發(fā)展。三、 項目建設選址本期項目選址位于xx園區(qū)，占地面積約99.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項

15、目建設。四、 建筑物建設規(guī)模本期項目建筑面積122687.62，其中：主體工程80527.92，倉儲工程25209.76，行政辦公及生活服務設施11128.41，公共工程5821.53。五、 項目總投資及資金構成（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資53334.43萬元，其中：建設投資42025.23萬元，占項目總投資的78.80%；建設期利息606.75萬元，占項目總投資的1.14%；流動資金10702.45萬元，占項目總投資的20.07%。（二）建設投資構成本期項目建設投資42025.23萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和

16、預備費，其中：工程費用36035.65萬元，工程建設其他費用4747.57萬元，預備費1242.01萬元。六、 資金籌措方案本期項目總投資53334.43萬元，其中申請銀行長期貸款24765.32萬元，其余部分由企業(yè)自籌。七、 項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標（一）經(jīng)濟效益目標值（正常經(jīng)營年份）1、營業(yè)收入（SP）：115700.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：97334.17萬元。3、凈利潤（NP）：13407.63萬元。（二）經(jīng)濟效益評價目標1、全部投資回收期（Pt）：5.87年。2、財務內部收益率：18.73%。3、財務凈現(xiàn)值：12940.55萬元。八、 項目建設進度規(guī)劃本期項目按照國家基

17、本建設程序的有關法規(guī)和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規(guī)劃12個月。十四、項目綜合評價主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積66000.00約99.00畝1.1總建筑面積122687.62容積率1.861.2基底面積38940.00建筑系數(shù)59.00%1.3投資強度萬元/畝411.212總投資萬元53334.432.1建設投資萬元42025.232.1.1工程費用萬元36035.652.1.2工程建設其他費用萬元4747.572.1.3預備費萬元1242.012.2建設期利息萬元606.752.3流動資金萬元10702.453資金籌措萬元53334.433.1自籌資金萬元285

18、69.113.2銀行貸款萬元24765.324營業(yè)收入萬元115700.00正常運營年份5總成本費用萬元97334.176利潤總額萬元17876.847凈利潤萬元13407.638所得稅萬元4469.219增值稅萬元4074.9010稅金及附加萬元488.9911納稅總額萬元9033.1012工業(yè)增加值萬元32196.0713盈虧平衡點萬元45979.55產值14回收期年5.87含建設期12個月15財務內部收益率18.73%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元12940.55所得稅后第四章 績效評價周期的確定一、 影響績效評價周期的因素績效評價周期的確定，要考慮到以下幾個方面的影響因素1、組織的業(yè)務特點

19、組織的性質和所從事的業(yè)務特點是確定組織績效評價周期首先應考慮的因素。對企業(yè)而言，業(yè)務特點在很大程度上取決于企業(yè)所處的行業(yè)，不同的行業(yè)生產周期不同，這種生產周期會導致企業(yè)和員工的績效隨之呈現(xiàn)周期性變化。因此，在確定組織績效評價周期時，應結合組織行業(yè)特征和業(yè)務特點。比如，生產和銷售日常消費品的企業(yè)業(yè)務周期一般較短，可以將評價周期確定為一個月；對一些業(yè)務周期更短的企業(yè)（如計件生產企業(yè)），甚至要每天對績效進行檢查評價。在一些生產大型設備的企業(yè)或提供項目服務的企業(yè)，績效改進很難在短期內見成效，因此，績效評價周期應當長一些，一般可以半年或一年作為評價周期，特殊情況下評價周期也可適當延長。2、職位類型不同的

20、職位，由于工作內容是不同的，績效評價周期也應當有所不同。一般來說，職位的工作績效比較容易評價時，績效評價周期相對可以短一些，比如生產崗位的績效評價周期相對于管理崗位的績效周期就要短一些。當職位的工作績效對組織的整體績效影響比較大時，其績效評價周期往往要短一些，這樣有助于及時發(fā)現(xiàn)問題并進行改進，以免給組織造成嚴重后果。比如銷售崗位的績效評價周期相對就應當比后勤崗位的周期要短一些。3、評價指標本身的性質不同的績效評價指標其性質是不同的，評價的周期也應當不同。一般來說，性質穩(wěn)定的績效評價指標，評價周期相對要長一些；反之，評價周期相對就要短一些。比如員工的工作能力比工作態(tài)度相對要穩(wěn)定一些，因此能力指標

21、的評價周期相對于態(tài)度指標就要長一些。4、評價標準在確定評價周期時，還應當考慮到績效標準及其性質，也就是說，評價周期內的時間應當能夠保證員工經(jīng)過努力有可能達到這些標準。一般情況下，績效評價標準定得比較高或比較苛刻，評價周期就應適當放寬，以便員工有足夠的時間來達到標準，完成任務，實現(xiàn)目標。比如“銷售額為50萬元”這一標準，按照經(jīng)驗需要2周左右的時間才能完成，而組織把評價周期定為1周，員工根本就無法完成；如果定為4周，又非常容易實現(xiàn)。在這兩種評價周期下，對員工的績效進行評價事實上是沒有意義的。5、績效管理實施的時間績效管理的實施需要一個過程，要經(jīng)歷由初始期的摸索期到后來的成熟期幾個階段績效管理系統(tǒng)的

22、完善不能一蹴而就，需要經(jīng)過幾個績效周期的經(jīng)驗積累，不斷從以前績效周期的管理中吸取教訓并總結經(jīng)驗。剛開始實施績效管理時，評價周期不能過長。隨著績效管理實施時間的推進，評價周期應該越短越好，但績效周期短又意味著績效管理成本高，這種情況下，考慮到成本問題，在績效管理系統(tǒng)成熟后可以逐漸延長績效評價周期。二、 不同崗位和不同部門績效評價周期的確定通常情況下，崗位和部門不同，績效評價周期也是不一樣的。下面針對組織尤其是企業(yè)中不同崗位和不同部門的幾類人員的績效評價周期進行討論，以便為組織和企業(yè)確定這些人員的評價周期提供參考。（1）中高層管理人員。對中高層管理人員的績效評價周期實際上就是對整個組織或部門的經(jīng)營

23、與管理狀況進行全面評價的過程，這種戰(zhàn)略實施和改進計劃的效果都不大可能短期就取得成果，因此，對中高層管理者的績效評價周期應適當放長一些，一般為半年或一年，并且隨著管理人員層級的提高，績效評價周期也應逐漸延長。另外，對于大型企業(yè)的中高層管理人員來說，績效評價周期一般又要比小型企業(yè)的中高層管理人員的評價周期長，因為大型企業(yè)的高層管理者無論是制定戰(zhàn)略還是實施戰(zhàn)略，都會由于組織的復雜性而需要更長的時間。（2）營銷或業(yè)務人員。對于營銷人員的評價，往往是組織中最易量化的環(huán)節(jié)，因為其評價指標通常為銷售額、回款率、市場占有率、客戶滿意度等所謂的“硬指標”，這些指標都是經(jīng)營運作所關注的重要指標，作為組織管理層，需

24、要及時獲取這些重要的信息并做出調整或決策。因此，對營銷人員的績效評價周期根據(jù)實際情況應該盡可能縮短，一般為月度或季度評價，或者先進行月度再進行季度評價。（3）生產系統(tǒng)的員工。對于生產系統(tǒng)的員工，出于對質量和交貨期的強調，多重視短期激勵。因此，采用的績效評價周期一般都較短。當然，對于生產周期比較長的生產制造系統(tǒng)員工，如大型設備制造等，由于市場周期普遍較長，因此，考慮到評價周期與指標周期的匹配性問題，可以適當延長評價周期，按照生產批次周期來進行評價，年底時再以年為105單位進行評價，即每個批次開始的時候制定目標，批次或階段結束的時候進行評價，年底算總賬。（4）售后服務人員或技術服務人員。售后服務人

25、員的績效與銷售業(yè)績有著密切的關系，因此，服務人員的評價周期應與業(yè)務人員一樣，盡可能縮短。同樣地，車間技術服務人員的評價周期也要與生產系統(tǒng)人員的評價周期掛鉤。（5）研發(fā)人員。組織的研發(fā)部門普遍存在評價周期與指標周期不匹配的現(xiàn)象，而對研發(fā)人員的評價指標一般為任務完成率和項目效果評估，因此一般采用績效評價周期遷就研發(fā)指標周期的做法，即以研發(fā)的各個關鍵節(jié)點（如概念階段、立項階段、開發(fā)設計階段、小批試生產階段、定型生產階段等）作為績效評價的周期，年底再根據(jù)各個關鍵節(jié)點和項目完成情況進行綜合評價。另外，研發(fā)工作不能急功近利，組織應當給研發(fā)人員盡量創(chuàng)造寬松、穩(wěn)定的研發(fā)環(huán)境，而不應增加太多的管制，如果采用常規(guī)

26、的績效評價周期進行考核，有可能造成研發(fā)人員的逆反心理，這樣不但分散了研發(fā)人員的精力，影響研發(fā)進度，還有可能使研發(fā)人員疲于應付考核，使得考核效果適得其反。因此，以研發(fā)工作的各個關鍵節(jié)點作為評價周期對研發(fā)人員進行評價，既有利于讓研發(fā)人員集中精力于研發(fā)工作中，又能公平地評價研發(fā)人員的工作成果（6）行政與職能人員。通常情況下，行政與職能人員的評價指標和評價標準不像業(yè)務人員那樣容易量化，因此，行政與職能人員是績效評價工作的難點。針對行政人員工作的特點，重點應該評價工作的過程而非工作的結果，因此評價周期應該適當縮短，并采用隨時監(jiān)控的方式，記錄業(yè)績狀況，在實踐中，組織對該類人員的績效評價周期都是以月度評價為

27、主。第五章 績效計劃概述一、 績效計劃的內容績效計劃是在新的績效周期開始時，管理人員和員工經(jīng)過討論，就員工在新的績效周期內要做什么、為什么做這些、需要做到什么程度、應何時做完、員工的決策權限等問題進行識別、理解并達成績效目標協(xié)議的過程。具體而言，在員工的績效計劃中至少應該包括以下內容本次績效周期內所要達到的工作目標和任務；本崗位在本次績效周期內的工作要項；衡量工作要項的關鍵績效指標；關鍵績效指標的權重；工作結果的預期目標；工作結果的測量方法；關鍵績效指標的計算公式；關鍵績效指標的計分方法；關鍵績效指標統(tǒng)計的信息來源；關鍵績效指標的考評周期；在達成目標的過程中可能遇到的困難和障礙；各崗位在完成工

28、作時擁有的權力和可調配的資源；組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式；其他需要說明的事項和要求。列入績效計劃的內容，一般都是本崗位職責范圍內的重點工作。根據(jù)工作屬性、職責范81圍和工作特點，納入績效計劃的重點工作可分為兩類：常設性重點工作和階段性重點工作。常設性重點工作一般指一年中的每個月度或大多數(shù)月度都要開展和實施的重點工作。階段性重點工作一般指在時間上具有較為明顯的階段性或時段性特點的重點工作。二、 績效計劃的含義及特征（一）績效計劃的含義績效計劃是指在進行績效管理的組織中，管理者和被管理者在既有組織戰(zhàn)略和目標的指導下，設定統(tǒng)一的階段性目標和一致的績效標準，并據(jù)此建立包含承諾的計劃或契

29、約的過程。在這一過程中，管理者和被管理者根據(jù)組織目標和本工作單元的業(yè)務重點與工作職責781共同討論，以確定被管理者在考核期內應該完成什么工作和達到什么樣的績效目標。制訂績效計劃的主要依據(jù)是組織目標以及工作單元的職責，最關鍵的是管理者與被管理者在對被管理者的績效期望問題上達成共識，并在共識的基礎上使被管理者對自己的工作目標作出承諾，最后就被管理者的工作目標和標準形成契約。作為績效管理的起點，績效計劃階段是績效管理循環(huán)中最為重要的環(huán)節(jié)。在這一過程中，管理者與被管理者之間的雙向溝通、共同投入和參與是進行績效管理的基礎。對企業(yè)而言，這一階段的主要任務就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃和管理目標，圍繞部門的

30、業(yè)務重點、策略目標和KPI制訂部門的工作目標計劃，然后再將部門目標層層分解到具體員工，以形成員工的績效目標和標準。（二）績效計劃的特征（1）績效計劃是關于工作目標和標準的契約。制訂績效計劃的過程就是管理者與員工就員工的工作目標和標準形成契約的過程。績效契約常以目標任務計劃溝通書的形式出現(xiàn)，并作為員工開展工作以及績效周期結束時對其績效完成情況進行評價的依據(jù)。契約主要包括員工要達到的工作目標和效果、各階段的目標、結果的衡量和判斷標準、員工擁有的權利和決策權限、各項工作目標的權重、為完成工作目標而必須具備的技能等內容。（2）績效計劃的主體是管理者和員工。績效計劃是由部門管理者和員工雙方共同制定的，管

31、理者和員工是績效計劃的主體，組織人事部門只是外在的組織者、輔導者和監(jiān)督者，不能對績效計劃包辦代替?？冃в媱澮氚l(fā)揮應有的作用，首先必須符合組織的目標，其次還必須為員工所認可，具有心理挑戰(zhàn)性，這樣才能激發(fā)員工的工作積極性，保證組織目標的實現(xiàn)。通?？冃Ч芾碛梢粋€組織的人力資源部門主抓或統(tǒng)籌，也有組織專門組建相關的團隊（比如由高層領導、組織部門、人力資源部門等參加的專設委員會等）進行統(tǒng)籌安排。有人就據(jù)此認為績效管理是主管組織人事或人力資源的領導的事，作為業(yè)務部門的領導，整天忙于業(yè)務工作任務，無暇顧及績效管理。事實上，績效管理對業(yè)務部門目標的實現(xiàn)是一種非常有效的手段，而不是部門的負擔。績效管理應該是業(yè)

32、務部門管理者的日常工作內容，績效計劃應該由所在部門的管理者與被管理者（員工）共同設立。在這一過程中，人力資源部門的角色是組織者、輔導者和監(jiān)督者，業(yè)務部門的管理者則是績效計劃的具體制定者和實施者。（3）績效計劃是一個雙向溝通的過程。所謂雙向溝通意味著在績效計劃制訂過程中管理者與員工雙方都有責任，建立績效契約不僅僅是上級管理者單方面地提出工作要求，下級必須被動地去執(zhí)行，也不僅僅是被管理者自發(fā)地設定工作目標，而是雙方共同討論，就被管理者的工作目標、時限、標準及所需資源取得一致意見的過程，離開了雙方積極主動的心理參與，這一過程難以實現(xiàn)。（4）績效計劃是全員參與的過程?？冃в媱澋闹朴喪且粋€自下而上的目標

33、確定過程，通過這一過程會將個人目標、部門或團隊目標與組織目標結合起來。因此，績效計劃的制訂也應該是一個員工全面參與管理、明確自己的職責和任務的過程，是績效管理一個至關重要的環(huán)節(jié)。這是因為，只有員工知道了組織或部門對自己的期望，他們才有可能通過自己的努力達到期望的目標。（5）績效計劃特別重視員工的參與和承諾。社會心理學關于態(tài)度改變的研究表明，當人們參與了某項決策的制定過程時，與沒有參與這一過程相比較，他們會傾向于更加堅持這一決策，面臨不同的立場挑戰(zhàn)時也不會輕易放棄原來的立場，參與程度越大，態(tài)度改變的可能性越小。因此在制訂績效計劃時，讓員工參與計劃的制訂，通過管理者與被管理者之間的充分溝通達成一致

34、并簽訂正式的績效契約，相當于員工對績效計劃中的內容作出了很強的公開承諾，這樣在績效實施階段，員工就會傾向于堅持自己的承諾，即使遇到困難也會履行績效計劃。第六章 薪酬管理概述一、 幫助員工明確工作目標當代管理大師肯布蘭查德（KennethBlanchard）在其著作一分鐘經(jīng)理中指出，“在相當多的企業(yè)里，員工其實并不知道經(jīng)理或者企業(yè)對自己的期望，所以在工作時經(jīng)常出現(xiàn)職業(yè)偏好病，即做了過多經(jīng)理沒有期望他們做的事，而在經(jīng)理期望他們有成績的領域里卻沒有建樹。造成這樣的情況，完全是由于經(jīng)理沒有為員工做好目標設定，或者沒有把目標設定清晰地傳遞給員工?！边@個觀點指明了員工績效管理的一個長期為人忽視的問題在許多

35、情況下，員工的低效業(yè)績，并不是因為員工的低能力或低積極性，而是因為目標的不明確性。而績效體系是整個薪酬體系的基礎，如果沒有解決好這個問題，薪酬體系的合理性與公平性必然會受到挑戰(zhàn)。精于管理的諾基亞早就看到這個問題，其解決方案甚至比肯布當查德的解決方案更具有前瞻性和戰(zhàn)略性?？喜继m查德指出，解決這個問題的辦法是“一分鐘目標確定”，讓經(jīng)理向員工清晰地表達他對員工的工作期望。而諾基亞則認為，不但要對每一個員工的工作目標，更要對員工的發(fā)展方向進行明確的界定與有效的溝通。只有這樣，員工才能在完成眼前工作目標的基礎上，與企業(yè)的發(fā)展保持同步，才能在企業(yè)成長的同時，找到自己更大的發(fā)展空間。而且諾基亞提倡，在這個目

36、標確定的過程中，員工才是主動角色，而經(jīng)理則應該從旁引導。為了達到這個目標，諾基亞啟動了一個名為IIP（investinpeople，人力投資）的項目：每年要和員工完成2次高質量的交談，一方面要對員工的業(yè)務表現(xiàn)進行評估；另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一個崗位所需要的技能和應接受的培訓。通過IPP項目.員工可以清晰地感覺到，諾基亞是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬的.并且不遺余力地幫助員工達到這個目標。這就為整個薪酬體系打下了良好的基礎。二、 重酬精英員工巴雷特法則（Paretoslaw）又稱80法則，它既概括地指出了管理和營銷中大量存在的一種現(xiàn)象

37、，比如20%的顧客為企業(yè)產生了80%的利潤，或20%的員工創(chuàng)造了企業(yè)80%的績效。根據(jù)前者，營銷界衍生出一套大客戶管理營銷管理理論與方法。而后者則促進了人力資源管理上的一種新理論重要員工管理的產生。諾基亞是重要員工管理理論的推崇者，從其薪酬體系中即可明顯發(fā)現(xiàn)這一點。例如，諾基亞的薪酬比較率明顯隨級別升高而遞增。也就是說，越是重要、越是對企業(yè)有貢獻的精英員工，其薪酬比較率就越高。這樣，就確保了富有競爭力的薪酬體制能夠吸引和留住企業(yè)的重要員工。這還使得諾基亞的薪酬體系有一個特征：級別越高的員工，其薪酬就越有行業(yè)競爭力，讓高層人員的穩(wěn)定性有了較好的保證，有效避免了企業(yè)高層動蕩帶來的傷害，使諾基亞的企

38、業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持了良好的穩(wěn)定性。而這對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來說，是至關重要的。在不同層次的薪酬結構上，諾基亞也根據(jù)重要員工管理原則作了相應的規(guī)劃，其薪酬結構上有3個趨向性特征：基本工資隨著等級的升高而遞增；現(xiàn)金補助隨著等級的升高而降低；績效獎金隨著等級的升高而升高。前兩點保證了諾基亞的薪酬體系在穩(wěn)定性方面會隨著員工等級的升高更有行業(yè)競爭力，其目標在于保持高層員工的穩(wěn)定性。而第3個特征則注重鼓勵高層員工對企業(yè)作出更大貢獻。因為高層員工的績效對企業(yè)整體效益的影響，是數(shù)倍甚至是數(shù)十倍于一般員工的。重要員工管理理論在諾基亞薪酬體系中的嵌入，一方面保證了高層員工有更好的穩(wěn)定性和更好的績效表現(xiàn)；另一方面也給低層

39、員工開拓了一個廣闊的上升空間，在薪酬體系表現(xiàn)出相當強的活力與極大地激勵性。第七章 職位評價一、 職位評價的原則職位評價是一項技術性強、涉及面廣、工作量大的活動。這項活動不僅需要大量的人力、物力和財力，而且需要許多學科的專業(yè)技術知識，涉及很多的部門和單位。為了保證各項實施工作的順利開展，提高職位評價的科學性、合理性和可靠性，在組織實施中應該注意遵循以下原則。1、系統(tǒng)性原則系統(tǒng)是由相互作用和相互依賴的若干既有區(qū)別又相互依存的要素構成的具有特定功能的有機整體。組織由若干個部門構成，而部門又由許多崗位構成，這些崗位彼此之間有著千絲萬縷的聯(lián)系，構成了一個龐大的工作崗位系統(tǒng)，同時，各個崗位又是作為組織系統(tǒng)

40、的子要素而存在的。因此，在進行職位評價時，既要對崗位本身進行系統(tǒng)評價，還要把崗位作為系統(tǒng)的要素進行評價，要關注其他崗位對所評價崗位的影響，用系統(tǒng)的觀點組織實施職位評價工作。2、實用性原則職位評價必須從組織目前的生產和管理實際出發(fā)，選擇能促進組織生產和管理工作發(fā)展的因素。尤其要選擇目前組織勞動管理基礎工作需要的評價因素，使評價結果能直接應用于組織的勞動管理實踐中，特別是勞動組織、工資、福利、勞動保護等基礎管理工作，以提高職位評價的應用價值。3、標準化原則標準化是現(xiàn)代科學管理的重要手段，是現(xiàn)代組織勞動人事管理的基礎，也是國家的一項重要技術經(jīng)濟政策。標準化的作用在于能統(tǒng)一技術要求，保證工作質量，提高

41、工作效率和減少勞動成本。為了保證職位評價工作的規(guī)范化和評價結果的可比性，提高職位評價工作的科學性和工作效率，職位評價也必須采用標準化。職位評價的標準化具體表現(xiàn)在為評價指標制定統(tǒng)一的評價標準、為評價技術方法制定統(tǒng)一的規(guī)定、為數(shù)據(jù)處理制定統(tǒng)一的程序等方面。4、能級對應原則在管理系統(tǒng)中，各種管理功能是不相同的。根據(jù)管理的功能把管理系統(tǒng)分成級別，把相應的管理內容和管理者分配到相應的級別中去，各占其位，各顯其能，這就是管理的能級對應原則。一個職位能級的大小，是由它在組織中的工作性質、繁簡難易、責任大小、任務輕重等因素決定的。功能大的職位能級就高，反之就低。各種職位有不同的能級，人處于相應的能級職位。一個

42、完整的管理系統(tǒng)一般可分為四個層次：決策層、管理層、執(zhí)行層和操作層。這四個層次不僅使命不同，而且標志著四大能級差異。不同能級對應有不同的權力、物質利益和精神榮譽，這種對應是一種動態(tài)的能級對應。只有這樣，才能獲得最佳的管理效率和效益。5、優(yōu)化原則所謂優(yōu)化，就是按照規(guī)定的目的，在一定的約束條件下尋求最佳方案。任何組織在現(xiàn)有的社會環(huán)境中生存，都會有自己的發(fā)展條件，只要充分利用各自的條件發(fā)展自己，每個工作崗位、每個人都會得到應有的最優(yōu)化發(fā)展，整個組織也將會得到最佳的發(fā)展。二、 職位評價過程中應注意的問題職位評價從本質上講是專家判斷與組織內各個職位實際情況相契合的過程，因此，在這一過程中應注意以下兩個方面

43、的問題：（1）注意盡量減少小團體利益對職位評價的影響。由于職位評價直接和薪酬設計相關，因此很容易受到小團體利益的影響。小團體利益集中體現(xiàn)在專家小組成員的結構上，比如如果評價專家中有1/3來自生產部門，那么，這些專家很可能在潛意識里會對生產崗位產生偏向，這種心理傾向，將直接使整體評價結果的公正性受到負面影響。小團體利益除了會影響到評價結果外，同時還會對評價過程的順利進行產生消極影響。一旦存在為自己所在團體部門爭利的想法，勢必會引起專家們內部不同利益團體之間的爭論，如果這種爭論沒有得到很好地解決，對專家們的立場、情緒、心理偏向都會產生微妙的影響，這樣顯然既影響到評價的效率，又影響到評價的效度。要克

44、服或減少小團體利益對職位評價的影響，首先要重視對專家的選擇，應當選擇那些經(jīng)驗豐富、對所有職位狀況了解比較深刻的專家。同時，還要選擇在工作中態(tài)度比較客觀公正，能夠認真傾聽的專家。其次，進行正式評價之前，應對專家小組進行培訓.使他們明白，應當站在組織全局的立場，代表組織來完成職位評價，而不是作為部門代表來爭利益的。另外，還應在評價之前設定評價過程的規(guī)則，讓專家們按照一樣的評價過程規(guī)則和要求行事，以減少職位評價的隨意性和主觀性。（2）對職位信息要盡可能了解充分和對稱。盡管專家小組成員對于要評價的職位都往熟悉，但由于組織可能存在某些特殊情況，比如，當存在工藝保密問題時，不同生產部門的員工對彼此的工作細

45、節(jié)并不了解，專家們也可能存在類似問題。在這種情況下，工作說明書就可以發(fā)揮重要的作用。另外，在專家們分別對某些職位的情況進行介紹時，也會因為每個人的表達能力差異而影響到其他專家對這些崗位的判斷和評價，造成誰的表達能力強，誰就有可能讓其他專家更充分地了解職位的重要程度。要做到對職位信息盡可能多地充分了解，應注意做好兩個方面的工作：一是要明確具體有哪些職位屬于上述情況。一般情況下，屬于上述情況的職位不是很多，否則說明專家小組的挑選存在一定問題。二是把存在上述情況的職位拿出來，作為同一批次來做出評價，評價之前先對職位本身進行充分的討論，然后從橫向和縱向與相關職位進行比較分析。當大家對這些職位的認識趨于

46、明朗了時，再做出自己的判斷必然是有效的。第八章 薪酬戰(zhàn)略概述一、 薪酬戰(zhàn)略的含義（一）薪酬戰(zhàn)略的概念薪酬戰(zhàn)略作為一種全新的薪酬管理理念，起源于20世紀90年代整體薪酬管理的實踐。傳統(tǒng)的薪酬管理雖然也可以稱為“薪酬戰(zhàn)略”，但其目標往往被界定為“吸引、激勵和保留員工”.所采取的戰(zhàn)略往往是直接支付與市場薪酬水平同樣的薪酬。合益（Hay）咨詢公司的研究指出，進入21世紀，如何將薪酬管理與組織戰(zhàn)略結合起來，通過報酬體系來支撐組織戰(zhàn)略，是組織未來在薪酬管理方面所遇到的最大的挑戰(zhàn)。美國亞利桑那州立大學教授戈麥斯梅西亞（Gomez-Meja，1988）認為，薪酬戰(zhàn)略是能對組織績效和人力資源利用的有效性產生影響

47、的、關于薪酬決策的選擇，這些薪酬決策能適應企業(yè)面臨的內外環(huán)境制約，能引導各個部門和員工為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力。薪酬戰(zhàn)略的核心是以一系列薪酬選擇幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢，薪酬方案選擇的成功與否取決于這種方案與當時的組織的權變因素是否相符。從薪酬的宏觀角度來理解，戈麥斯認為薪酬戰(zhàn)略是管理人員根據(jù)具體的經(jīng)營環(huán)境，可以選擇的全部支付方式。績效和有效使用人力資源產生很大的影響，它主要包括薪酬的決定標準、薪酬的支付結構和薪酬的管理機制。美國康奈爾大學教授喬治.T.米爾科維奇（GcorgcT.Mi：kovich）則指出，薪酬必須支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，戰(zhàn)略視角的薪酬要關注那些能幫助企業(yè)獲取和維持競爭優(yōu)勢的

48、薪酬選擇：不同的經(jīng)營戰(zhàn)略決定著不同的薪酬戰(zhàn)略，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略之間的聯(lián)系越緊密或彼此越適合，企業(yè)的效率就越高；設計成功的薪酬體系往往是那些可以支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、承受周圍環(huán)境中來自社會競爭以及法律法規(guī)等各方面壓力的體系。薪酬戰(zhàn)略的最終目標是使組織贏得競爭優(yōu)勢，并持續(xù)保持競爭優(yōu)勢。美國著名人力資源管理專家愛德華勞勒教授（EdwardE.Lawler）則認為，薪酬戰(zhàn)略就是將薪酬體系與經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來，將經(jīng)營戰(zhàn)略具體化為不同的薪酬方案，以一系列薪酬選擇，幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢的階段性與長遠實現(xiàn)的目標與愿景，以及為實現(xiàn)目標而不斷調整的方向與手段。綜上所述，我們可以把薪酬戰(zhàn)略理解為管理者在組織戰(zhàn)

49、略目標指導下制定的一系列薪酬選擇，通過這些薪酬選擇以幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢。薪酬戰(zhàn)略一般可從三個維度來衡量：薪酬決定標準、薪酬結構和薪酬管理制度。薪酬決定標準是指決定薪酬高低的依據(jù)，崗位、技能、資歷、績效和市場狀況等都可能是決定薪酬的依據(jù)；薪酬結構是指薪酬的各個構成部分及其比重，通常指固定薪酬和變動薪酬、短期薪酬和長期薪酬、非經(jīng)濟薪酬和經(jīng)濟薪酬兩兩之間的比重；薪酬管理制度是指制定和調整薪酬制度的行為方式和決策標準，包括授權程度、員工參與方式、薪酬內外導向性、薪酬等級狀況、薪酬支付方式以及薪酬制度的調整頻率等。企業(yè)戰(zhàn)略的核心是實現(xiàn)企業(yè)的生存和發(fā)展，其基本手段就是資源的合理配置以利于目標的實現(xiàn)

50、，表現(xiàn)為資本運作和價值增值。同樣地，薪酬戰(zhàn)略的核心也是實現(xiàn)企業(yè)的生存和發(fā)展，具體體現(xiàn)為企業(yè)對薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇，包括企業(yè)對員工薪酬所采取的競爭策略、公平原則、薪酬成本與預算控制方式等內容，從而確保員工對薪酬系統(tǒng)的基本看法。薪酬戰(zhàn)略有助于配合組織經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，促成組織和個人目標的實現(xiàn)。（二）薪酬戰(zhàn)略的作用薪酬戰(zhàn)略作為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的主要組成部分，在提升企業(yè)核心競爭力、支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略等方面具有重要作用。薪酬戰(zhàn)略的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面。（1）薪酬戰(zhàn)略體現(xiàn)并傳達著企業(yè)的文化及其經(jīng)營理念。薪酬與每一位員工的利益息息相關，不同的薪酬戰(zhàn)略會形成不同的薪酬政策和薪酬

51、制度。薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略又是建立在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎之上的，因此，透過薪酬戰(zhàn)略可以折射出企業(yè)的核心價值觀和所關注的員工特點，從而在員工中傳遞企業(yè)的文化及其經(jīng)營理念。企業(yè)應該針對自身的背景、歷史、現(xiàn)狀和愿景，規(guī)劃企業(yè)的薪酬理念、薪酬導向和薪酬原則，以確保企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與企業(yè)文化及其經(jīng)營理念相一致，并能夠有效地傳達并支撐之（2）薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)員工行為習慣的風向標。在人力資源管理的工具中，有正向引導員工行為的工具，也有負向懲罰員工行為的工具：有限制性工具，也有激勵性工具。薪酬戰(zhàn)略是人力資源管理系統(tǒng)中行為導向效果最為明顯的工具之一。科學、合理的薪酬戰(zhàn)略可以成為有效撬動員工積極性的

52、杠桿，激勵員工自動、自覺地改變自身的行為方式和發(fā)展方向，從而符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的需要。因此，科學、合理的薪酬戰(zhàn)略就像是企業(yè)員工行為習慣的風向標，能夠起到積極引導和塑造員工行為習慣的作用。（3）薪酬戰(zhàn)略有助于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、提升企業(yè)核心競爭力。企業(yè)生存與發(fā)展的關鍵是保持持續(xù)競爭優(yōu)勢，只有獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)才有可能在激烈的市場競爭中占據(jù)有利位置。為此，企業(yè)需要根據(jù)現(xiàn)有的資源能力，進行合理的配置，確定經(jīng)營范圍，選擇經(jīng)營方向，提高競爭能力，以獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。薪酬戰(zhàn)略作為促進企業(yè)戰(zhàn)略實施的有力工具，對于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標、提升企業(yè)競爭優(yōu)勢具有重要作用，具體表現(xiàn)在以下幾方面：增值作用。薪

53、酬不但關系到企業(yè)的成本控制，還與企業(yè)的產出或效益密切相關。雖然薪酬本身不能直接帶來效益，但可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐，用薪酬交換勞動者的活勞動，使勞動力和生產資料結合創(chuàng)造出企業(yè)財富和經(jīng)濟效益，從而對企業(yè)產生增值作用。激勵作用。企業(yè)管理者可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐，反映和評估員工的工作績效，讓表現(xiàn)出不同工作績效的員工獲得不同的薪酬，即多勞多得，從而促進員工工作數(shù)量和質量的提高，保護和激勵員工的工作積極性，以提高企業(yè)的生產效率。資源配置和協(xié)調作用。企業(yè)可以發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略的導向功能，通過薪酬水平的變動，結合其他的管理手段，合理配置和協(xié)調企業(yè)內部的人力資源和其他資源，并將企業(yè)目標傳遞給員工，促使

54、員工個人行為與組織行為相融合。幫助員工實現(xiàn)自我價值。薪酬不僅可以滿足員工獲得實物、保障、社會關系以及尊重的需求，在某種程度上也能滿足員工自我實現(xiàn)的需求。通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐，可以讓薪酬所體現(xiàn)的內涵不再僅僅是一定數(shù)目的金錢，還可能反映員工在企業(yè)中的能力、品行和發(fā)展前景等，從而充分發(fā)揮員工的潛能和能力，實現(xiàn)其自身價值。二、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配（一）薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系企業(yè)戰(zhàn)略通?？煞譃槿齻€層次的戰(zhàn)略：第一個層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略（corporatestrategy），主要解決的是企業(yè)擴張、穩(wěn)定還是收縮的問題；第二個層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略（busines

55、sstrategy），主要解決的是如何在既定領域中通過一定的戰(zhàn)略選擇來戰(zhàn)勝競爭對手的問題；第三個層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)的功能戰(zhàn)略或職能戰(zhàn)略（functionstrategy），主要解決的是如何通過部門（職能）的戰(zhàn)略方向選擇和戰(zhàn)略設計來有效支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的問題。企業(yè)所采取的戰(zhàn)略不同，其薪酬水平和薪酬結構也必然會有所不同。薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關系在學術界存在兩種認識：一種觀點認為企業(yè)戰(zhàn)略影響人力資源管理戰(zhàn)略，從而對薪酬戰(zhàn)略產生間接影響；另一種觀點認為企業(yè)戰(zhàn)略直接影響并決定薪酬戰(zhàn)略，盡管兩種觀點都各有說法，但對企業(yè)戰(zhàn)略驅動薪酬戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略屬于從屬層次這一認識上達成共識。企業(yè)戰(zhàn)略人力資源

56、管理戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略影響薪酬戰(zhàn)略的關系模型企業(yè)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略影響薪酬戰(zhàn)略的關系模型1在一個企業(yè)的組織層面，其根本性的戰(zhàn)略選擇就是：“我們的事業(yè)應該是什么？”在經(jīng)營（業(yè)務）層面，其戰(zhàn)略選擇將轉變?yōu)椋骸拔覀冊鯓荧@得和支持競爭優(yōu)勢？我們如何在這些事業(yè)中取得勝利？”在功能（職能）層面，戰(zhàn)略的選擇則是：“薪酬應該怎樣幫助我們獲得和保持競爭優(yōu)勢？”企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略正是在這些戰(zhàn)略性選擇與追求競爭優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關系。我們的事業(yè)應該是什么？企業(yè)戰(zhàn)略我們如何在這些事業(yè)中取勝：薪酬如何幫助我們取勝？經(jīng)營（業(yè)務）戰(zhàn)助薪酬戰(zhàn)略薪酬管理系統(tǒng)員工態(tài)度與行為競爭優(yōu)勢企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關系匿。（二）薪

57、酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配企業(yè)戰(zhàn)略通常可分為成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。下面分別介紹這三種企業(yè)戰(zhàn)略類型與薪酬戰(zhàn)略的匹配。1、成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略是一種關注市場開發(fā)、產品開發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內容的戰(zhàn)略。它又可分為內部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略兩種類型。內部成長戰(zhàn)略是通過整合和利用組織所擁有的所有資源來強化組織優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略，它所注重的是自身力量的增強和自我擴張；外部成長戰(zhàn)略則是試圖通過縱向一體化、橫向一體化或者多元化來實現(xiàn)一體化戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略往往是通過兼并、聯(lián)合、收購等方式來擴展企業(yè)的資源或是強化其市場地位。追求成長戰(zhàn)略的企業(yè)所強調的重要內容是創(chuàng)新、風險承擔以及新市場的開發(fā)等，因此與此相聯(lián)系的薪酬戰(zhàn)略往往是：企業(yè)通過與員工共同承擔風險，同時分享企業(yè)未來的成功來幫助企業(yè)達成自己的目標，同時使得員工有機會在將來獲得較高的收入。這樣，企業(yè)需要采用的薪酬方案就應當是：在短期內提供水平相對較低的固定薪酬，但是同時實行獎金或股票選擇等計劃，從而使員工在長期中能夠得到比較豐厚的回報。比如，IT行業(yè)中許多企業(yè)都是采用這種薪酬戰(zhàn)略