本科畢業(yè)論文xx銀行基層單位人力資源管理存在的問(wèn)題及對(duì)策——

1、本科畢業(yè)論文xx銀行基層單位人力資源管理存在的問(wèn)題及對(duì)策 xx電大行政管理專(zhuān)業(yè) 小溪流 一、xx銀行基層單位情況簡(jiǎn)介（一）基本情況xx銀行成立于xx世紀(jì)xx年代，系股份制金融企業(yè)，注冊(cè)資本xx億元。發(fā)起股東xx家，多來(lái)自省內(nèi)各商業(yè)銀行、各級(jí)財(cái)政和大型企業(yè)集團(tuán)。xx行累積發(fā)放的貸款，一度有高達(dá)xx的比例用于支持地方經(jīng)濟(jì)建設(shè)。該銀行于xx年在幾個(gè)分散的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的基礎(chǔ)上組建了x個(gè)基層支行，下轄xx個(gè)營(yíng)業(yè)部、營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，設(shè)置了公司部、個(gè)金部、零貸部等多個(gè)業(yè)務(wù)管理部門(mén)，并設(shè)置了綜合部作為服務(wù)與支持部門(mén)。xx銀行的基層支行地處繁華商業(yè)圈，該區(qū)域是全國(guó)知名的皮具、服裝、鐘表集散地，分布大小專(zhuān)業(yè)批發(fā)市場(chǎng)近百家，

2、年交易額逾xx人民幣。與此相對(duì)應(yīng)，以多個(gè)大型服裝批發(fā)市場(chǎng)為中心，百米之內(nèi)，即有工行、農(nóng)行、中行、建行、交行、招商、浦發(fā)等國(guó)有、民營(yíng)等各家銀行的近xx個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。 （二）現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)xx銀行基層單位在編員工結(jié)構(gòu)表之一對(duì)公條線（人）個(gè)金條線（人）會(huì)計(jì)條線（人）零貸條線（人）綜合條線（人）其他人員（人）合計(jì)（人）人數(shù)人 人數(shù)21551267722238百分比8.82%23.11%52.94%2.94%2.94%9.24%99.99%廣發(fā)銀行基層單位在編員工文化情度結(jié)構(gòu)表之二本科以上（人）專(zhuān)科以上（人）其中專(zhuān)科以上有金融專(zhuān)業(yè)（含類(lèi)似）（人）高中以下（人）合計(jì)（人）人數(shù)人 人數(shù)181369721238百分比

3、76%15%41%9%100%（三）業(yè)務(wù)發(fā)展情況xx銀行的基層單位業(yè)務(wù)范圍包括吸收公眾存款，發(fā)放貸款，辦理國(guó)內(nèi)外結(jié)算，辦理票據(jù)承兌和貼現(xiàn)，代理發(fā)行金融債券，代理發(fā)行、代理兌付、買(mǎi)賣(mài)政府債券，代理收付款項(xiàng)，從事銀行卡業(yè)務(wù)，代理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，結(jié)售匯（對(duì)私）業(yè)務(wù)，外匯匯款，外幣兌換，對(duì)居民個(gè)人開(kāi)辦黃金投資產(chǎn)品零售業(yè)務(wù)。自組建以來(lái)，就定位于服務(wù)專(zhuān)業(yè)批發(fā)市場(chǎng)，主要面向貿(mào)易流通型客戶(hù)，即批發(fā)市場(chǎng)內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)個(gè)體工商戶(hù)與小企業(yè)主。 二、xx銀行的基層單位人力資源管理面臨的主要問(wèn)題在業(yè)務(wù)發(fā)展取得重大進(jìn)展后轉(zhuǎn)入慢增長(zhǎng)階段的同時(shí)，xx銀行的基層單位人力資源管理面臨的問(wèn)題愈發(fā)凸顯。在外部，基層單位專(zhuān)注于專(zhuān)業(yè)批發(fā)市場(chǎng)的貿(mào)易

4、流通性客戶(hù)，在存款量、中高端客戶(hù)拓展、理財(cái)產(chǎn)品銷(xiāo)售等方面取得優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也同樣產(chǎn)生了客戶(hù)流動(dòng)性高、存款季節(jié)波動(dòng)大，業(yè)務(wù)發(fā)展受市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)周期影響制約等一系列問(wèn)題。并且由于資源集中用于服務(wù)該類(lèi)客戶(hù)，基層支行公司業(yè)務(wù)發(fā)展相對(duì)滯后，對(duì)周?chē)用裆鐓^(qū)滲透力不足，客戶(hù)結(jié)構(gòu)失衡。加上繁華商業(yè)圈房地產(chǎn)價(jià)格上漲，批發(fā)市場(chǎng)內(nèi)經(jīng)營(yíng)商戶(hù)部分轉(zhuǎn)移到其他行業(yè)或其他地區(qū)，基層支行各項(xiàng)業(yè)務(wù)拓展日趨艱難。在內(nèi)部管理上，過(guò)去高速發(fā)展所掩蓋的問(wèn)題也隨著銀行效益的慢增長(zhǎng)率而逐一凸顯。（一）人員結(jié)構(gòu)亟需優(yōu)化xx銀行的基層單位在成立之初，就面臨著從國(guó)有銀行金融行業(yè)業(yè)務(wù)范圍壟斷體系中爭(zhēng)取生存發(fā)展空間的環(huán)境，為壓縮營(yíng)運(yùn)成本，基層銀行在發(fā)展中不斷

5、把服務(wù)與支持部門(mén)向后臺(tái)集中，對(duì)基層營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)，則不斷加強(qiáng)其營(yíng)銷(xiāo)功能。在這樣的內(nèi)部環(huán)境下，面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，基層營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人肩負(fù)巨大的營(yíng)銷(xiāo)壓力，往往高度重視業(yè)務(wù)的發(fā)展，而在一定程度上忽視人力資源管理。xx銀行的基層支行在編的員工xxx名，其中對(duì)公條線xx人，零售條線x人，如果將其中存在管理干部及業(yè)務(wù)分析人員不列入統(tǒng)計(jì)范圍，則對(duì)公營(yíng)銷(xiāo)人員僅有xx人，零售營(yíng)銷(xiāo)人員雖然從x人增加到xx人，直接創(chuàng)造利潤(rùn)的營(yíng)銷(xiāo)條線合計(jì)xx人，占比僅有xxx與此同時(shí)，會(huì)計(jì)條線減少了多人，但仍然占比高達(dá)xx以上。如果與同一區(qū)域其他銀行尤其是民營(yíng)銀行相比較，則營(yíng)銷(xiāo)條線人員占比剛剛達(dá)到平均水平，會(huì)計(jì)條線人員占比相當(dāng)于平均水

6、平的xx倍左右。由此可見(jiàn)，人員結(jié)構(gòu)亟需優(yōu)化。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，在零售業(yè)務(wù)上，xx銀行的基層單位積累了一批中高端客戶(hù)，但限于人手不足，對(duì)中端客戶(hù)還不能做到進(jìn)行持續(xù)的跟進(jìn)與發(fā)掘，對(duì)低端客戶(hù)就更鞭長(zhǎng)莫及了。在對(duì)公業(yè)務(wù)上，xx銀行的基層單位的策略是在重視對(duì)大、中型客戶(hù)進(jìn)行高位營(yíng)銷(xiāo)的同時(shí)，積極拓展小企業(yè)客戶(hù)。俗話說(shuō)的好，好手難抓兩條魚(yú)。由于營(yíng)銷(xiāo)人手的制約，對(duì)公的小企業(yè)客戶(hù)發(fā)掘就顯得步履艱難。在人手不足的同時(shí)，還存在營(yíng)銷(xiāo)人員經(jīng)驗(yàn)不足的問(wèn)題。據(jù)統(tǒng)計(jì)，xx銀行的基層單位對(duì)公條線營(yíng)銷(xiāo)人員中，具有x年以上對(duì)公條線從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人員不到xx。業(yè)界普遍認(rèn)為，一個(gè)對(duì)公線營(yíng)銷(xiāo)人員的培養(yǎng)成熟期平均需要xx年。 （二）績(jī)效管理效果

7、不佳激勵(lì)機(jī)制建設(shè)是銀行經(jīng)營(yíng)管理中的一個(gè)重要管理方面。xx銀行的基層單位自xx年起就進(jìn)行了全面的人力資源管理體系改革，確立了以銀行員工為主體的人力資源管理體制，重視激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用，注重對(duì)效益目標(biāo)的考核，同時(shí)兼顧風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控管理。但作為一家全國(guó)性的股份制商業(yè)銀行，該銀行總部無(wú)法兼顧全國(guó)各地xx家分行、xx多家營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)不同的個(gè)性化績(jī)效管理需求，因此在績(jī)效管理上實(shí)施層層授權(quán)機(jī)制。下級(jí)分支機(jī)構(gòu)在績(jī)效管理上會(huì)不同程度地承襲上級(jí)單位的績(jī)效管理思路與方法，將績(jī)效管理的責(zé)任逐級(jí)傳遞到基層單位。基層單位負(fù)責(zé)人面臨的環(huán)境不同，從業(yè)經(jīng)驗(yàn)不同，知識(shí)結(jié)構(gòu)不同，實(shí)施績(jī)效管理的方式方法也不同。部分負(fù)責(zé)人對(duì)績(jī)效管理缺乏深入的思考

8、，將實(shí)施績(jī)效管理的目的簡(jiǎn)單地理解為“完成任務(wù)”；而在達(dá)成目標(biāo)上又存在急功近利的心理，注重短期效益，忽視長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展；在執(zhí)行上缺乏與員工的深入溝通，沒(méi)有進(jìn)行績(jī)效考核結(jié)果的分析與改進(jìn)。具體來(lái)說(shuō)，存在扣罰過(guò)度、正向激勵(lì)不足、考核執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)朝令夕改、績(jī)效考評(píng)僅僅關(guān)注任務(wù)指標(biāo)的完成、忽視提升員工自身的績(jī)效水平、導(dǎo)致績(jī)效管理效果不佳，未能達(dá)到通過(guò)績(jī)效考核來(lái)改善員工自身績(jī)效水平的目的。（三）員工向心力不足由于對(duì)人力資源管理缺乏足夠的意識(shí)，xx銀行的基層支行在前期工作中側(cè)重于支行業(yè)務(wù)的發(fā)展，對(duì)員工職業(yè)發(fā)展和個(gè)人成長(zhǎng)關(guān)注不足。工作壓力過(guò)大、薪酬市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力偏低、對(duì)職業(yè)生涯的迷惑、績(jī)效管理中缺乏正向的引導(dǎo)，這些因素致

9、使員工心里產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒并不斷滋長(zhǎng)，對(duì)員工的工作積極性造成了直接影響。長(zhǎng)期下去，會(huì)直接導(dǎo)致支行的員工向心力不足，不利于基層單位的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。（四）后備干部培養(yǎng)存在結(jié)構(gòu)不夠合理、培訓(xùn)不適應(yīng)的問(wèn)題結(jié)構(gòu)上主要表現(xiàn)在后備干部中金融專(zhuān)業(yè)和全日制學(xué)歷的人數(shù)不多的現(xiàn)象。金融專(zhuān)業(yè)不到xx%，全日制學(xué)歷僅占xx，且多為近年來(lái)新進(jìn)員工其政治素質(zhì)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、管理能力和專(zhuān)業(yè)水平還需進(jìn)一步歷練。培訓(xùn)問(wèn)題上主要體現(xiàn)在將后備干部工作作為一次性工作，選拔完了，上報(bào)名單，工作也就結(jié)束了，沒(méi)有制定對(duì)后備干部的具體培養(yǎng)措施，沒(méi)有從思想素質(zhì)提高、專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)、多崗位鍛煉等多方面進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。 三、xx銀行基層單位人力資源管理存在問(wèn)題的分析（

10、一）人員結(jié)構(gòu)未實(shí)現(xiàn)優(yōu)化是人力資源配置不合理造成的人員結(jié)構(gòu)問(wèn)題的形成往往錯(cuò)綜復(fù)雜，有歷史的根源也有現(xiàn)實(shí)的決策，其最終的解決方式，只能靠人力資源的科學(xué)配置與開(kāi)發(fā)。根據(jù)以上存在問(wèn)題，筆者認(rèn)為首要的原因就是人力資源配置不合理。人力資源配置就是指在具體的組織或企業(yè)中，為了提高工作效率、實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化而實(shí)行的對(duì)組織或企業(yè)的人力資源進(jìn)行科學(xué)、合理的配置。人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用。合理的人力資源配置應(yīng)使人力資源的整體功能強(qiáng)化，使人的能力與崗位要求相對(duì)應(yīng)。所以當(dāng)人員或崗位要求發(fā)生變化的時(shí)候，要適時(shí)地對(duì)人員配備進(jìn)行調(diào)整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位

11、上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對(duì)崗位的適應(yīng)也有一個(gè)實(shí)踐與認(rèn)識(shí)的過(guò)程。所以，基層支行在人力資源管理上能級(jí)不對(duì)應(yīng)，人員安排不合理，沒(méi)有從崗位實(shí)際出發(fā)，沒(méi)有根據(jù)社會(huì)實(shí)踐情況變化而變化，墨守成規(guī)，加上沒(méi)有及時(shí)有針對(duì)性地培訓(xùn)營(yíng)銷(xiāo)人員，致使?fàn)I銷(xiāo)條線人員富有經(jīng)驗(yàn)的員工所占比例失調(diào)或后繼乏人。而過(guò)多地使用非所專(zhuān)長(zhǎng)、非經(jīng)經(jīng)驗(yàn)型營(yíng)銷(xiāo)人員，就會(huì)造成業(yè)務(wù)拓展困難和拓展效績(jī)不佳的狀況。 （二）績(jī)效管理效果不佳應(yīng)該是激勵(lì)機(jī)制和績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)存在缺陷績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人同步成長(zhǎng)，形成“多贏”局面；績(jī)效管理應(yīng)體現(xiàn)“以人為本”的思想，在績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中都需要管理者和

12、員工的共同參與。（略，見(jiàn)后面）（三） 員工向心力不足反映基層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工職業(yè)生涯缺乏關(guān)心、引導(dǎo)和規(guī)劃員工職業(yè)生涯管理，是企業(yè)結(jié)合員工自身特點(diǎn)，根據(jù)其知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)的變化，不斷提高員工勝任力和積極性，對(duì)員工職業(yè)生涯的各個(gè)階段所進(jìn)行的有計(jì)劃的管理工作。員工職業(yè)生涯管理是以尊重人的價(jià)值、開(kāi)發(fā)人的潛力、增強(qiáng)人的合力為主線，從崗位管理入手，通過(guò)培育職業(yè)能力，完善職業(yè)待遇，實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展等一系列手段，企業(yè)和員工共同努力，最終達(dá)到企業(yè)和員工共同成長(zhǎng)的目的。而上述基層銀行之所以員工向心力不足，其根本原因在于基層銀行領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工職業(yè)生涯缺乏關(guān)心、引導(dǎo)和規(guī)劃不夠造成的。在這些領(lǐng)導(dǎo)看來(lái)，工作忙不贏、任務(wù)難完成的情況下，

13、沒(méi)有太多的時(shí)間去顧及關(guān)心、引導(dǎo)和規(guī)劃。不少基層領(lǐng)導(dǎo)花在完成上級(jí)下達(dá)的任務(wù)上有布置有檢查有督促有對(duì)策，而花在關(guān)心、引導(dǎo)和規(guī)劃員工的職業(yè)生涯上，其措施、辦法、精力、時(shí)間就少之又少，甚至說(shuō)的多，落實(shí)的少。他們沒(méi)有看到或較少看到關(guān)心、引導(dǎo)和規(guī)劃員工職業(yè)生涯管理可以為員工提供發(fā)展的舞臺(tái)。員工經(jīng)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心、引導(dǎo)和規(guī)劃培訓(xùn)而成長(zhǎng)起來(lái)的才干，才有可能積極發(fā)揮才干并得到應(yīng)得的報(bào)酬，這樣以來(lái)，企業(yè)就必將獲得進(jìn)一步的發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展的雙贏。那么，員工業(yè)績(jī)有成就，收入有增加，跳槽和人才流失就將較好地得以解決。（四）基層支行后備干部存在“不合理、不適應(yīng)”的問(wèn)題主要是基層單位領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)存在不適應(yīng)廣發(fā)銀行基層

14、單位xx銀行基層單位之所以在后備干部培養(yǎng)上存在問(wèn)題，主要是基層單位領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)存在不適應(yīng)。一是對(duì)后備干部隊(duì)伍建設(shè)的重要性和緊迫性認(rèn)識(shí)不夠，對(duì)后備干部工作沒(méi)有明確的規(guī)劃和要求，后備干部工作處于應(yīng)付狀態(tài)，流于形式，導(dǎo)致有些單位后備干部仍存在數(shù)量不足、門(mén)類(lèi)不全的情況。由于認(rèn)識(shí)不足，培訓(xùn)也就成了擺設(shè)。既沒(méi)有對(duì)后備干部進(jìn)行有效的、針對(duì)性的培訓(xùn)，也沒(méi)有進(jìn)行跟蹤管理，更缺乏缺有效手段對(duì)后備干部進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。后備干部管理等同于普通干部管理，僅以年度考核作為依據(jù)，故沒(méi)有充分調(diào)動(dòng)后備干部的積極性和創(chuàng)造性。 四、xx銀行基層單位人力資源管理的對(duì)策人力資源是組織的核心資源，是組織可持續(xù)發(fā)展的根本保障，因此，運(yùn)用人力資源相

15、關(guān)學(xué)說(shuō)和理論，認(rèn)真抓好和管理好人力資源就顯得尤為重要。為此，筆者認(rèn)為： （一）根據(jù)現(xiàn)實(shí)狀況，科學(xué)地、合理地安排好崗位人員，使崗位員工結(jié)構(gòu)趨于相對(duì)優(yōu)化的狀態(tài)基層銀行以流通貿(mào)易型客戶(hù)為主體的客戶(hù)結(jié)構(gòu)，且地處城市繁華商業(yè)圈地帶，客戶(hù)資金需求量大，往來(lái)交易頻繁，直接導(dǎo)致柜臺(tái)窗口繁忙，需要大量的會(huì)計(jì)人員投入才能滿(mǎn)足客戶(hù)需求。據(jù)統(tǒng)計(jì)，基層銀行柜員日均處理業(yè)務(wù)筆數(shù)大約相當(dāng)于非繁華地區(qū)平均水平的xx倍?？蛻?hù)業(yè)務(wù)高峰期間，基層銀行投入所有可用人員（滿(mǎn)足業(yè)務(wù)辦理資質(zhì)要求）進(jìn)入柜臺(tái)窗口服務(wù)，客戶(hù)仍需等候1-2小時(shí)。雖然近年來(lái)，隨著網(wǎng)上銀行和手機(jī)銀行逐漸被客戶(hù)接受，加上柜員機(jī)的使用，柜臺(tái)服務(wù)壓力有所減輕，但部分客戶(hù)仍

16、然習(xí)慣到柜臺(tái)窗口辦理業(yè)務(wù)，柜員會(huì)計(jì)人員仍需保持相應(yīng)比例的人員方能適應(yīng)新形勢(shì)的要求，那么如何進(jìn)行結(jié)構(gòu)優(yōu)化呢？筆者認(rèn)為，首先，在人員編制受到控制，增加人員將導(dǎo)致編制與成本雙向緊張的情況下，基層銀行可試行推行聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)、團(tuán)隊(duì)服務(wù)的管理模式，改變過(guò)去側(cè)重條線縱向管理的模式，要求各網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人橫向整合資源。將柜臺(tái)人員與營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行組合，營(yíng)銷(xiāo)人員通過(guò)引導(dǎo)客戶(hù)使用自助設(shè)備、網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行減輕柜臺(tái)服務(wù)壓力，柜臺(tái)人員協(xié)助營(yíng)銷(xiāo)人員發(fā)現(xiàn)潛力客戶(hù)并進(jìn)行推薦，與營(yíng)銷(xiāo)人員配合完成中高端客戶(hù)開(kāi)發(fā)及金融產(chǎn)品銷(xiāo)售。通過(guò)綜合化服務(wù)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建，優(yōu)化人力資源配置，提升人力資源使用效率，一定程度上應(yīng)該可以緩解業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)所造成的人員壓

17、力。其次，通過(guò)內(nèi)部協(xié)調(diào)，在適當(dāng)增加營(yíng)銷(xiāo)人員的情況下，營(yíng)銷(xiāo)人員實(shí)行老帶新、有經(jīng)驗(yàn)的和缺乏經(jīng)驗(yàn)的有機(jī)搭配，使“木桶理論”所說(shuō)的人員業(yè)務(wù)素質(zhì)整齊的觀點(diǎn)真正落實(shí)到一線員工身上，提高一線員工整體作戰(zhàn)能力。其三，有針對(duì)性地對(duì)所有員工進(jìn)行適度的培訓(xùn)，通過(guò)培訓(xùn)提高解決問(wèn)題的能力和工作效率，這樣以來(lái)，柜員會(huì)計(jì)壓力會(huì)適度減輕，客戶(hù)等待時(shí)間就會(huì)相應(yīng)減少，則基層銀行吸引零散客戶(hù)就會(huì)增加。營(yíng)銷(xiāo)人員經(jīng)過(guò)專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)，加上有經(jīng)驗(yàn)的老員工傳幫帶，就會(huì)在較短的時(shí)間內(nèi)迅速成為內(nèi)行。(二) 修改、完善、優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制，科學(xué)地、合情、合理地設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)，提升績(jī)效考核與管理水平激勵(lì)機(jī)制要圍繞“德、能、勤、績(jī)”四個(gè)方面進(jìn)行設(shè)置，突出正面引

18、導(dǎo)和正面激勵(lì)的作用和制度設(shè)計(jì)。如綜合考核和具體任務(wù)都完成得好的員工授予“優(yōu)秀員工”“模范員工” 稱(chēng)號(hào)，只要能達(dá)到條件的員工，有多少就應(yīng)該表彰多少，不受指標(biāo)限制。當(dāng)員工個(gè)個(gè)都是英雄好漢時(shí)，基層員工隊(duì)伍就是名副其實(shí)的“特戰(zhàn)隊(duì)員”。績(jī)效管理應(yīng)以尊重員工的價(jià)值創(chuàng)造為主旨,建立起以?xún)r(jià)值鏈為核心的績(jī)效考核指標(biāo)體系,使績(jī)效考核真正成為價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配體系的中介，成為員工認(rèn)可且又具有通過(guò)積極性努力可以較好地完成的指標(biāo)，而不是基層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)上級(jí)銀行的考核條條框框，不結(jié)合基層狀況而硬性規(guī)定的指標(biāo)。通過(guò)重新審視前期的考核工作并進(jìn)行了總結(jié)與思考，筆者認(rèn)為，對(duì)績(jī)效管理工作加以?xún)?yōu)化，首先要明確基層銀行的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)并進(jìn)行

19、考核指標(biāo)的量化，根據(jù)各部門(mén)、網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)際情況，按照支行內(nèi)部達(dá)成共識(shí)的分配依據(jù)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解；年度計(jì)劃一經(jīng)確定，除經(jīng)營(yíng)環(huán)境或外部因素發(fā)生重大變化外，年度內(nèi)不再更改，確?；鶎鱼y行的公信力。其次，基層單位負(fù)責(zé)人要與員工充分溝通，與員工本人共同制定工作目標(biāo)表，全體員工工作目標(biāo)表經(jīng)本人及直接主管確認(rèn)后上報(bào)備案，年末根據(jù)工作目標(biāo)表進(jìn)行考核；任何員工對(duì)工作目標(biāo)表的制定過(guò)程有異議，均可直接闡述理由。再次，建立與考核密切相關(guān)的“基本工資+綜合考核獎(jiǎng)金+業(yè)務(wù)提成獎(jiǎng)金”的薪酬分配體系，其中綜合考核獎(jiǎng)金與個(gè)人年度綜合考核情況掛鉤，業(yè)務(wù)提升獎(jiǎng)金與個(gè)人業(yè)務(wù)量直接掛鉤，在兩個(gè)維度上分別核算獎(jiǎng)金，從不同角度對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)。最

20、后，將年度績(jī)效考核結(jié)果與晉升、評(píng)優(yōu)、培訓(xùn)、提升等機(jī)會(huì)進(jìn)行不同程度的關(guān)聯(lián)，激勵(lì)員工提升個(gè)人績(jī)效。在上述基礎(chǔ)上，加強(qiáng)與低績(jī)效員工的溝通，協(xié)助其找到工作中存在的問(wèn)題和不足，誠(chéng)心鼓勵(lì)和幫助其提升個(gè)人績(jī)效水平。對(duì)于長(zhǎng)期低績(jī)效的員工，則要對(duì)其是否適合當(dāng)前的工作崗位進(jìn)行判斷，如不適合當(dāng)前工作崗位，則尋找其適合的崗位并適時(shí)進(jìn)行崗位調(diào)整。（三）基層銀行領(lǐng)導(dǎo)要重視職業(yè)生涯管理，為全體員工提供發(fā)展成長(zhǎng)平臺(tái)為提升基層銀行凝聚力，保持組織向心力，實(shí)現(xiàn)基層銀行與員工的共同提升。基層銀行領(lǐng)導(dǎo)要將員工職業(yè)生涯管理列為戰(zhàn)略性任務(wù)，從加強(qiáng)員工培訓(xùn)入手，培養(yǎng)員工多方面的能力，提升員工技能水平。并在此基礎(chǔ)上提供輪崗鍛煉機(jī)會(huì)，為員工提

21、供充分的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，為員工搭建能夠展示個(gè)人能力的平臺(tái)，鼓勵(lì)員工在管理崗位序列和專(zhuān)業(yè)崗位序列中選擇適合自己的方向深入發(fā)展。前期工作中，基層銀行領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的培訓(xùn)以單純的業(yè)務(wù)培訓(xùn)居多，缺乏對(duì)員工培訓(xùn)的深層次認(rèn)識(shí)，沒(méi)有形成契合業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略性培訓(xùn)規(guī)劃；培訓(xùn)方式相對(duì)單一，停留在以短期集中授課為主的基礎(chǔ)培訓(xùn)階段，未能根據(jù)員工的需求開(kāi)展培訓(xùn)，尤其缺乏針對(duì)青年員工不同成長(zhǎng)階段的職業(yè)生涯發(fā)展的培訓(xùn)計(jì)劃。針對(duì)該問(wèn)題，筆者認(rèn)為，基層銀行培訓(xùn)應(yīng)融入到日常工作，以在職輔導(dǎo)為主，專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的專(zhuān)業(yè)性培訓(xùn)為輔。并且做到，基層銀行領(lǐng)導(dǎo)在履行職責(zé)時(shí)，都必須把對(duì)下級(jí)的輔導(dǎo)放在重要位置。要不斷了解員工工作的進(jìn)展情況，與員工一起討論工作中存在的問(wèn)題、以及解決問(wèn)題的可能。在培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，基層銀行應(yīng)不定期組織空缺崗位的內(nèi)部競(jìng)聘，根據(jù)空缺崗位及競(jìng)聘員工的實(shí)際情況擇優(yōu)錄用。（四）建立后備隊(duì)伍，加強(qiáng)儲(chǔ)備人才培養(yǎng)加強(qiáng)后備干部隊(duì)伍建設(shè)，加強(qiáng)儲(chǔ)備人才培養(yǎng)非常重要。近年來(lái)，xx銀行總部每年均向基