本科畢業(yè)論文xx銀行基層單位人力資源管理存在的問題及對策——

1、本科畢業(yè)論文xx銀行基層單位人力資源管理存在的問題及對策 xx電大行政管理專業(yè) 小溪流 一、xx銀行基層單位情況簡介（一）基本情況xx銀行成立于xx世紀xx年代，系股份制金融企業(yè)，注冊資本xx億元。發(fā)起股東xx家，多來自省內各商業(yè)銀行、各級財政和大型企業(yè)集團。xx行累積發(fā)放的貸款，一度有高達xx的比例用于支持地方經(jīng)濟建設。該銀行于xx年在幾個分散的營業(yè)網(wǎng)點的基礎上組建了x個基層支行，下轄xx個營業(yè)部、營業(yè)網(wǎng)點，設置了公司部、個金部、零貸部等多個業(yè)務管理部門，并設置了綜合部作為服務與支持部門。xx銀行的基層支行地處繁華商業(yè)圈，該區(qū)域是全國知名的皮具、服裝、鐘表集散地，分布大小專業(yè)批發(fā)市場近百家，

2、年交易額逾xx人民幣。與此相對應，以多個大型服裝批發(fā)市場為中心，百米之內，即有工行、農(nóng)行、中行、建行、交行、招商、浦發(fā)等國有、民營等各家銀行的近xx個網(wǎng)點。 （二）現(xiàn)有人員結構xx銀行基層單位在編員工結構表之一對公條線（人）個金條線（人）會計條線（人）零貸條線（人）綜合條線（人）其他人員（人）合計（人）人數(shù)人 人數(shù)21551267722238百分比8.82%23.11%52.94%2.94%2.94%9.24%99.99%廣發(fā)銀行基層單位在編員工文化情度結構表之二本科以上（人）?？埔陨希ㄈ耍┢渲袑？埔陨嫌薪鹑趯I(yè)（含類似）（人）高中以下（人）合計（人）人數(shù)人 人數(shù)181369721238百分比

3、76%15%41%9%100%（三）業(yè)務發(fā)展情況xx銀行的基層單位業(yè)務范圍包括吸收公眾存款，發(fā)放貸款，辦理國內外結算，辦理票據(jù)承兌和貼現(xiàn)，代理發(fā)行金融債券，代理發(fā)行、代理兌付、買賣政府債券，代理收付款項，從事銀行卡業(yè)務，代理保險業(yè)務，結售匯（對私）業(yè)務，外匯匯款，外幣兌換，對居民個人開辦黃金投資產(chǎn)品零售業(yè)務。自組建以來，就定位于服務專業(yè)批發(fā)市場，主要面向貿易流通型客戶，即批發(fā)市場內進行經(jīng)營個體工商戶與小企業(yè)主。 二、xx銀行的基層單位人力資源管理面臨的主要問題在業(yè)務發(fā)展取得重大進展后轉入慢增長階段的同時，xx銀行的基層單位人力資源管理面臨的問題愈發(fā)凸顯。在外部，基層單位專注于專業(yè)批發(fā)市場的貿易

4、流通性客戶，在存款量、中高端客戶拓展、理財產(chǎn)品銷售等方面取得優(yōu)勢的同時，也同樣產(chǎn)生了客戶流動性高、存款季節(jié)波動大，業(yè)務發(fā)展受市場經(jīng)營周期影響制約等一系列問題。并且由于資源集中用于服務該類客戶，基層支行公司業(yè)務發(fā)展相對滯后，對周圍居民社區(qū)滲透力不足，客戶結構失衡。加上繁華商業(yè)圈房地產(chǎn)價格上漲，批發(fā)市場內經(jīng)營商戶部分轉移到其他行業(yè)或其他地區(qū)，基層支行各項業(yè)務拓展日趨艱難。在內部管理上，過去高速發(fā)展所掩蓋的問題也隨著銀行效益的慢增長率而逐一凸顯。（一）人員結構亟需優(yōu)化xx銀行的基層單位在成立之初，就面臨著從國有銀行金融行業(yè)業(yè)務范圍壟斷體系中爭取生存發(fā)展空間的環(huán)境，為壓縮營運成本，基層銀行在發(fā)展中不斷

5、把服務與支持部門向后臺集中，對基層營業(yè)機構，則不斷加強其營銷功能。在這樣的內部環(huán)境下，面對日趨激烈的市場競爭，基層營業(yè)機構負責人肩負巨大的營銷壓力，往往高度重視業(yè)務的發(fā)展，而在一定程度上忽視人力資源管理。xx銀行的基層支行在編的員工xxx名，其中對公條線xx人，零售條線x人，如果將其中存在管理干部及業(yè)務分析人員不列入統(tǒng)計范圍，則對公營銷人員僅有xx人，零售營銷人員雖然從x人增加到xx人，直接創(chuàng)造利潤的營銷條線合計xx人，占比僅有xxx與此同時，會計條線減少了多人，但仍然占比高達xx以上。如果與同一區(qū)域其他銀行尤其是民營銀行相比較，則營銷條線人員占比剛剛達到平均水平，會計條線人員占比相當于平均水

6、平的xx倍左右。由此可見，人員結構亟需優(yōu)化。經(jīng)過多年的發(fā)展，在零售業(yè)務上，xx銀行的基層單位積累了一批中高端客戶，但限于人手不足，對中端客戶還不能做到進行持續(xù)的跟進與發(fā)掘，對低端客戶就更鞭長莫及了。在對公業(yè)務上，xx銀行的基層單位的策略是在重視對大、中型客戶進行高位營銷的同時，積極拓展小企業(yè)客戶。俗話說的好，好手難抓兩條魚。由于營銷人手的制約，對公的小企業(yè)客戶發(fā)掘就顯得步履艱難。在人手不足的同時，還存在營銷人員經(jīng)驗不足的問題。據(jù)統(tǒng)計，xx銀行的基層單位對公條線營銷人員中，具有x年以上對公條線從業(yè)經(jīng)驗的人員不到xx。業(yè)界普遍認為，一個對公線營銷人員的培養(yǎng)成熟期平均需要xx年。 （二）績效管理效果

7、不佳激勵機制建設是銀行經(jīng)營管理中的一個重要管理方面。xx銀行的基層單位自xx年起就進行了全面的人力資源管理體系改革，確立了以銀行員工為主體的人力資源管理體制，重視激勵機制的運用，注重對效益目標的考核，同時兼顧風險與內控管理。但作為一家全國性的股份制商業(yè)銀行，該銀行總部無法兼顧全國各地xx家分行、xx多家營業(yè)網(wǎng)點不同的個性化績效管理需求，因此在績效管理上實施層層授權機制。下級分支機構在績效管理上會不同程度地承襲上級單位的績效管理思路與方法，將績效管理的責任逐級傳遞到基層單位。基層單位負責人面臨的環(huán)境不同，從業(yè)經(jīng)驗不同，知識結構不同，實施績效管理的方式方法也不同。部分負責人對績效管理缺乏深入的思考

8、，將實施績效管理的目的簡單地理解為“完成任務”；而在達成目標上又存在急功近利的心理，注重短期效益，忽視長期持續(xù)發(fā)展；在執(zhí)行上缺乏與員工的深入溝通，沒有進行績效考核結果的分析與改進。具體來說，存在扣罰過度、正向激勵不足、考核執(zhí)行標準朝令夕改、績效考評僅僅關注任務指標的完成、忽視提升員工自身的績效水平、導致績效管理效果不佳，未能達到通過績效考核來改善員工自身績效水平的目的。（三）員工向心力不足由于對人力資源管理缺乏足夠的意識，xx銀行的基層支行在前期工作中側重于支行業(yè)務的發(fā)展，對員工職業(yè)發(fā)展和個人成長關注不足。工作壓力過大、薪酬市場競爭力偏低、對職業(yè)生涯的迷惑、績效管理中缺乏正向的引導，這些因素致

9、使員工心里產(chǎn)生不滿情緒并不斷滋長，對員工的工作積極性造成了直接影響。長期下去，會直接導致支行的員工向心力不足，不利于基層單位的長遠發(fā)展。（四）后備干部培養(yǎng)存在結構不夠合理、培訓不適應的問題結構上主要表現(xiàn)在后備干部中金融專業(yè)和全日制學歷的人數(shù)不多的現(xiàn)象。金融專業(yè)不到xx%，全日制學歷僅占xx，且多為近年來新進員工其政治素質、知識結構、管理能力和專業(yè)水平還需進一步歷練。培訓問題上主要體現(xiàn)在將后備干部工作作為一次性工作，選拔完了，上報名單，工作也就結束了，沒有制定對后備干部的具體培養(yǎng)措施，沒有從思想素質提高、專業(yè)培訓、多崗位鍛煉等多方面進行重點培養(yǎng)。 三、xx銀行基層單位人力資源管理存在問題的分析（

10、一）人員結構未實現(xiàn)優(yōu)化是人力資源配置不合理造成的人員結構問題的形成往往錯綜復雜，有歷史的根源也有現(xiàn)實的決策，其最終的解決方式，只能靠人力資源的科學配置與開發(fā)。根據(jù)以上存在問題，筆者認為首要的原因就是人力資源配置不合理。人力資源配置就是指在具體的組織或企業(yè)中，為了提高工作效率、實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化而實行的對組織或企業(yè)的人力資源進行科學、合理的配置。人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用。合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。所以當人員或崗位要求發(fā)生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位

11、上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程。所以，基層支行在人力資源管理上能級不對應，人員安排不合理，沒有從崗位實際出發(fā)，沒有根據(jù)社會實踐情況變化而變化，墨守成規(guī)，加上沒有及時有針對性地培訓營銷人員，致使營銷條線人員富有經(jīng)驗的員工所占比例失調或后繼乏人。而過多地使用非所專長、非經(jīng)經(jīng)驗型營銷人員，就會造成業(yè)務拓展困難和拓展效績不佳的狀況。 （二）績效管理效果不佳應該是激勵機制和績效指標設計存在缺陷績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理應體現(xiàn)“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和

12、員工的共同參與。（略，見后面）（三） 員工向心力不足反映基層領導對員工職業(yè)生涯缺乏關心、引導和規(guī)劃員工職業(yè)生涯管理，是企業(yè)結合員工自身特點，根據(jù)其知識、能力和經(jīng)驗的變化，不斷提高員工勝任力和積極性，對員工職業(yè)生涯的各個階段所進行的有計劃的管理工作。員工職業(yè)生涯管理是以尊重人的價值、開發(fā)人的潛力、增強人的合力為主線，從崗位管理入手，通過培育職業(yè)能力，完善職業(yè)待遇，實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展等一系列手段，企業(yè)和員工共同努力，最終達到企業(yè)和員工共同成長的目的。而上述基層銀行之所以員工向心力不足，其根本原因在于基層銀行領導對員工職業(yè)生涯缺乏關心、引導和規(guī)劃不夠造成的。在這些領導看來，工作忙不贏、任務難完成的情況下，

13、沒有太多的時間去顧及關心、引導和規(guī)劃。不少基層領導花在完成上級下達的任務上有布置有檢查有督促有對策，而花在關心、引導和規(guī)劃員工的職業(yè)生涯上，其措施、辦法、精力、時間就少之又少，甚至說的多，落實的少。他們沒有看到或較少看到關心、引導和規(guī)劃員工職業(yè)生涯管理可以為員工提供發(fā)展的舞臺。員工經(jīng)過領導關心、引導和規(guī)劃培訓而成長起來的才干，才有可能積極發(fā)揮才干并得到應得的報酬，這樣以來，企業(yè)就必將獲得進一步的發(fā)展，最終實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展的雙贏。那么，員工業(yè)績有成就，收入有增加，跳槽和人才流失就將較好地得以解決。（四）基層支行后備干部存在“不合理、不適應”的問題主要是基層單位領導認識存在不適應廣發(fā)銀行基層

14、單位xx銀行基層單位之所以在后備干部培養(yǎng)上存在問題，主要是基層單位領導認識存在不適應。一是對后備干部隊伍建設的重要性和緊迫性認識不夠，對后備干部工作沒有明確的規(guī)劃和要求，后備干部工作處于應付狀態(tài)，流于形式，導致有些單位后備干部仍存在數(shù)量不足、門類不全的情況。由于認識不足，培訓也就成了擺設。既沒有對后備干部進行有效的、針對性的培訓，也沒有進行跟蹤管理，更缺乏缺有效手段對后備干部進行考核評價。后備干部管理等同于普通干部管理，僅以年度考核作為依據(jù)，故沒有充分調動后備干部的積極性和創(chuàng)造性。 四、xx銀行基層單位人力資源管理的對策人力資源是組織的核心資源，是組織可持續(xù)發(fā)展的根本保障，因此，運用人力資源相

15、關學說和理論，認真抓好和管理好人力資源就顯得尤為重要。為此，筆者認為： （一）根據(jù)現(xiàn)實狀況，科學地、合理地安排好崗位人員，使崗位員工結構趨于相對優(yōu)化的狀態(tài)基層銀行以流通貿易型客戶為主體的客戶結構，且地處城市繁華商業(yè)圈地帶，客戶資金需求量大，往來交易頻繁，直接導致柜臺窗口繁忙，需要大量的會計人員投入才能滿足客戶需求。據(jù)統(tǒng)計，基層銀行柜員日均處理業(yè)務筆數(shù)大約相當于非繁華地區(qū)平均水平的xx倍?？蛻魳I(yè)務高峰期間，基層銀行投入所有可用人員（滿足業(yè)務辦理資質要求）進入柜臺窗口服務，客戶仍需等候1-2小時。雖然近年來，隨著網(wǎng)上銀行和手機銀行逐漸被客戶接受，加上柜員機的使用，柜臺服務壓力有所減輕，但部分客戶仍

16、然習慣到柜臺窗口辦理業(yè)務，柜員會計人員仍需保持相應比例的人員方能適應新形勢的要求，那么如何進行結構優(yōu)化呢？筆者認為，首先，在人員編制受到控制，增加人員將導致編制與成本雙向緊張的情況下，基層銀行可試行推行聯(lián)動營銷、團隊服務的管理模式，改變過去側重條線縱向管理的模式，要求各網(wǎng)點負責人橫向整合資源。將柜臺人員與營銷人員進行組合，營銷人員通過引導客戶使用自助設備、網(wǎng)上銀行、手機銀行減輕柜臺服務壓力，柜臺人員協(xié)助營銷人員發(fā)現(xiàn)潛力客戶并進行推薦，與營銷人員配合完成中高端客戶開發(fā)及金融產(chǎn)品銷售。通過綜合化服務團隊的構建，優(yōu)化人力資源配置，提升人力資源使用效率，一定程度上應該可以緩解業(yè)務持續(xù)增長所造成的人員壓

17、力。其次，通過內部協(xié)調，在適當增加營銷人員的情況下，營銷人員實行老帶新、有經(jīng)驗的和缺乏經(jīng)驗的有機搭配，使“木桶理論”所說的人員業(yè)務素質整齊的觀點真正落實到一線員工身上，提高一線員工整體作戰(zhàn)能力。其三，有針對性地對所有員工進行適度的培訓，通過培訓提高解決問題的能力和工作效率，這樣以來，柜員會計壓力會適度減輕，客戶等待時間就會相應減少，則基層銀行吸引零散客戶就會增加。營銷人員經(jīng)過專門培訓，加上有經(jīng)驗的老員工傳幫帶，就會在較短的時間內迅速成為內行。(二) 修改、完善、優(yōu)化激勵機制，科學地、合情、合理地設計績效考核指標，提升績效考核與管理水平激勵機制要圍繞“德、能、勤、績”四個方面進行設置，突出正面引

18、導和正面激勵的作用和制度設計。如綜合考核和具體任務都完成得好的員工授予“優(yōu)秀員工”“模范員工” 稱號，只要能達到條件的員工，有多少就應該表彰多少，不受指標限制。當員工個個都是英雄好漢時，基層員工隊伍就是名副其實的“特戰(zhàn)隊員”?？冃Ч芾響宰鹬貑T工的價值創(chuàng)造為主旨,建立起以價值鏈為核心的績效考核指標體系,使績效考核真正成為價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介，成為員工認可且又具有通過積極性努力可以較好地完成的指標，而不是基層領導根據(jù)上級銀行的考核條條框框，不結合基層狀況而硬性規(guī)定的指標。通過重新審視前期的考核工作并進行了總結與思考，筆者認為，對績效管理工作加以優(yōu)化，首先要明確基層銀行的年度經(jīng)營目標并進行

19、考核指標的量化，根據(jù)各部門、網(wǎng)點的實際情況，按照支行內部達成共識的分配依據(jù)進行經(jīng)營目標分解；年度計劃一經(jīng)確定，除經(jīng)營環(huán)境或外部因素發(fā)生重大變化外，年度內不再更改，確?；鶎鱼y行的公信力。其次，基層單位負責人要與員工充分溝通，與員工本人共同制定工作目標表，全體員工工作目標表經(jīng)本人及直接主管確認后上報備案，年末根據(jù)工作目標表進行考核；任何員工對工作目標表的制定過程有異議，均可直接闡述理由。再次，建立與考核密切相關的“基本工資+綜合考核獎金+業(yè)務提成獎金”的薪酬分配體系，其中綜合考核獎金與個人年度綜合考核情況掛鉤，業(yè)務提升獎金與個人業(yè)務量直接掛鉤，在兩個維度上分別核算獎金，從不同角度對員工實施激勵。最

20、后，將年度績效考核結果與晉升、評優(yōu)、培訓、提升等機會進行不同程度的關聯(lián)，激勵員工提升個人績效。在上述基礎上，加強與低績效員工的溝通，協(xié)助其找到工作中存在的問題和不足，誠心鼓勵和幫助其提升個人績效水平。對于長期低績效的員工，則要對其是否適合當前的工作崗位進行判斷，如不適合當前工作崗位，則尋找其適合的崗位并適時進行崗位調整。（三）基層銀行領導要重視職業(yè)生涯管理，為全體員工提供發(fā)展成長平臺為提升基層銀行凝聚力，保持組織向心力，實現(xiàn)基層銀行與員工的共同提升?；鶎鱼y行領導要將員工職業(yè)生涯管理列為戰(zhàn)略性任務，從加強員工培訓入手，培養(yǎng)員工多方面的能力，提升員工技能水平。并在此基礎上提供輪崗鍛煉機會，為員工提

21、供充分的成長機會，為員工搭建能夠展示個人能力的平臺，鼓勵員工在管理崗位序列和專業(yè)崗位序列中選擇適合自己的方向深入發(fā)展。前期工作中，基層銀行領導對員工的培訓以單純的業(yè)務培訓居多，缺乏對員工培訓的深層次認識，沒有形成契合業(yè)務發(fā)展的戰(zhàn)略性培訓規(guī)劃；培訓方式相對單一，停留在以短期集中授課為主的基礎培訓階段，未能根據(jù)員工的需求開展培訓，尤其缺乏針對青年員工不同成長階段的職業(yè)生涯發(fā)展的培訓計劃。針對該問題，筆者認為，基層銀行培訓應融入到日常工作，以在職輔導為主，專業(yè)培訓機構的專業(yè)性培訓為輔。并且做到，基層銀行領導在履行職責時，都必須把對下級的輔導放在重要位置。要不斷了解員工工作的進展情況，與員工一起討論工作中存在的問題、以及解決問題的可能。在培訓的基礎上，基層銀行應不定期組織空缺崗位的內部競聘，根據(jù)空缺崗位及競聘員工的實際情況擇優(yōu)錄用。（四）建立后備隊伍，加強儲備人才培養(yǎng)加強后備干部隊伍建設，加強儲備人才培養(yǎng)非常重要。近年來，xx銀行總部每年均向基