大客戶組織管理與企業(yè)組織結構

1、大客戶組織管理與企業(yè)組織結構在全球化的市場競爭環(huán)境之中，隨著顧客需求的個性化，多樣化與需求層次的提高，中國企業(yè)以終端推力為主，以價格競爭為核心手段的同質(zhì)化的營銷模式已經(jīng)走到盡頭，而以差異化為主要特征的大客戶營銷模式已日益成為中國企業(yè)營銷創(chuàng)新的一種選擇，并已然成為中國企業(yè)競相追逐的一種“管理時尚 ”。中國企業(yè)要將這種管理時尚轉(zhuǎn)化為企業(yè)的一種戰(zhàn)略管理能力，并成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源還需要一個長期的努力過程。大客戶管理作為企業(yè)的一種長期的、具有戰(zhàn)略意義的經(jīng)營管理行為，需要全體員工在價值觀上達成共識，需要相應的組織和流程變革的支持，需要企業(yè)家和管理者行為的轉(zhuǎn)型與能力的提升。在咨詢實踐中發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)在推行

2、大客戶管理的過程之中，還存在以下幾個方面的問題。1、大客戶管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)大客戶本質(zhì)上是企業(yè)的一種戰(zhàn)略性客戶，大客戶管理的精髓在于通過與客戶形成長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系，以贏得雙向的長期價值。所謂雙向的長期價值，一方面是指企業(yè)要從客戶身上獲得終身的長期價值；另一方面，企業(yè)要通過持續(xù)的產(chǎn)品服務，不斷地給客戶提供長期的持續(xù)價值，以贏得客戶的忠誠。因此它有三個最基本的目標：1、通過大客戶管理，形成差異化，獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。2、以持續(xù)的個性化產(chǎn)品與服務，贏得客戶的忠誠，獲得大客戶的終身價值，提升客戶資本價值。3、企業(yè)獲得更大的盈利空間與機會，提升獲利能力，實現(xiàn)持續(xù)的財務價值。因此大客戶管理是企業(yè)獲

3、取持續(xù)競爭優(yōu)勢的有效途徑和手段，它必須與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合。盡管國內(nèi)許多企業(yè)都在推行大客戶管理，也設立了大客戶的職能管理機構，但大客戶管理執(zhí)行能力缺乏，成效不顯著。究其原因，關鍵在于很多企業(yè)的大客戶的管理僅僅停留在營銷的戰(zhàn)術行為層面上，而沒有上升到企業(yè)的戰(zhàn)略行為層面上來，更沒有將大客戶管理轉(zhuǎn)化為企業(yè)的一種戰(zhàn)略性營銷管理能力。那么如何將大客戶管理理念轉(zhuǎn)化為大客戶管理能力呢？首先，企業(yè)家與管理團隊要有大客戶管理的戰(zhàn)略意識與思維，并將這種意識與思維傳遞到全體員工身上，如果企業(yè)上下對大客戶管理達不成共識，大客戶管理的執(zhí)行效果就會打折扣，大客戶管理就得不到來自企業(yè)文化的支持。其次，制定大客戶管理的愿景與戰(zhàn)

4、略目標，并形成具有操作性的大客戶管理策略與行動計劃。第三，大客戶不是獨立于整個企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃之外的，要 要建立基于戰(zhàn)略的大客戶選擇標準，要制定具體的大客戶發(fā)展計劃，而且這種發(fā)展計劃要跟整個企業(yè)的其他經(jīng)營發(fā)展計劃相匹配。大客戶計劃要與整個企業(yè)的市場計劃與業(yè)務計劃相銜接，企業(yè)要給每個有價值的客戶制定一套個性化的系統(tǒng)解決方案。包括大客戶年度財務分析、客戶內(nèi)部價值鏈分析、客戶購買的過程和信息需要的分析、大客戶競爭對手的分析等等。第四，將大客戶 管理作為企業(yè)的一種長期的經(jīng)營行為，據(jù)研究，從識別一個客戶價值到將對方發(fā)展成為具有長期合作潛力的大客戶需要長達十年的時間。企業(yè)對大客戶的管理要戒除投機心態(tài)，對

5、大客戶關系的獲取、維系與深化要有足夠的耐性。2、大客戶管理的推進缺乏組織與流程變革的支持大客戶管理不等于大客戶銷售，它是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種新的經(jīng)營管理模式，新的經(jīng)營管理模式必然帶來組織與流程變革的需求。它要求組織與流程設計要以客戶為中心，要以客戶來決定企業(yè)的組織結構與流程，建立 “客戶驅(qū)動型 ”組織。而國內(nèi)目前許多企業(yè)的組織是“金字塔 ”式的職能結構，主要是以權力而不是客戶來驅(qū)動組織的運行。而大客戶管理要求的是 “倒金字塔 ”式的組織機構，大客戶管理的底部是客戶，組織運行的驅(qū)動力來自于客戶價值。大客戶的管理需要組織內(nèi)部的運行面向客戶無縫鏈接，無障礙信息共享與溝通，需要組織的一體化的運作，而國內(nèi)

6、許多企業(yè)研產(chǎn)銷脫節(jié)，職能部門與區(qū)域各自為政，形成諸侯，信息資源難以共享，大客戶管理的推行自然會遇到組織與流程的障礙。那么企業(yè)組織與流程體系如何才能保證向大客戶提供持續(xù)的長期價值呢？（1）建立專業(yè)化的大客戶職能管理部門，為大客戶管理提供組織支撐。（ 2）建立基于客戶管理流程的跨團隊、 跨職能的大客戶支持小組。大客戶管理是面向客戶提供系統(tǒng)的一體化解決方案，需要在組織中獲得各種資源的支持，這就需要在高端建立大客戶支持小組，以迅速調(diào)集與配置企業(yè)資源來滿足大客戶管理的需求。（ 3）要為服務大客戶重新整合現(xiàn)有的流程。 目前許多企業(yè)的流程不是面對客戶的， 而是面對權力傳遞系統(tǒng)的。大客戶管理要求面向客戶，縮短

7、流程，提高速度，快速響應客戶需求。無邊界協(xié)同，要求所有流程、環(huán)節(jié)和部門的對接都是無邊界、無阻隔的，各個部門和員工都要以整體利益為重，強化團隊意識，主動承擔責任，為其他部門提高工作效率作貢獻，為最終成果的最大化做貢獻。追求協(xié)同的效率和效果最大化。（ 4）大客戶 管理需要組織基于內(nèi)外價值鏈的一體化運作，建立以研發(fā)、制造、營銷統(tǒng)一于獲取、維持、深化客戶關系的主價值鏈，將大客戶需求轉(zhuǎn)化為內(nèi)部業(yè)務責任。目前企業(yè)大客戶管理面臨的問題就在于研產(chǎn)銷脫節(jié)，各個職能部門形成各路諸侯，彼此沒有溝通，無法產(chǎn)生協(xié)同效應。要強化研產(chǎn)銷之間的關系，形成一體化運作，實現(xiàn)知識與信息的共享，通過并購重組或股權交易整合上下游資源；

8、通過建立信息共享平臺、策略聯(lián)盟與合作，實現(xiàn)外部價值鏈的協(xié)同。3、大客戶經(jīng)理角色模糊、地位低下、職業(yè)化能力不足大客戶管理模式的成功在某種意義上取決于大客戶經(jīng)理的素質(zhì)與能力。國外企業(yè)中， 客戶經(jīng)理跟產(chǎn)品經(jīng)理、品牌經(jīng)理的地位是同等的，甚至大客戶經(jīng)理比產(chǎn)品經(jīng)理、品牌經(jīng)理在組織中的位置更高，相應的，對客戶經(jīng)理的素質(zhì)和能力要求也很高，大客戶經(jīng)理要扮演“工程師銷售員領導者”的角色。所謂工程師角色，大客戶經(jīng)理首先是個專家型人才，他能夠為大客戶提供個性化的系統(tǒng)解決方案；所謂銷售員，他要具有很強的溝通與服務能力；所謂領導者，一方面是指大客戶經(jīng)理對客戶和企業(yè)內(nèi)部要有一定的影響力，另一方面，大客戶經(jīng)理是大客戶服務團隊

9、的領導者，要有一定的團隊領導力和決策力。目前國內(nèi)企業(yè)推行大客戶管理的最大障礙是來自于人力資源。那么企業(yè)要培養(yǎng)一個優(yōu)秀的大客戶經(jīng)理，要注意這樣幾點：首先，尋找具有潛在素質(zhì)的大客戶經(jīng)理，建立大客戶經(jīng)理的素質(zhì)模型。并不是所有人都具有做大客戶經(jīng)理的潛質(zhì)，跨國公司都通過建立大客戶經(jīng)理的素質(zhì)模型（勝任能力模型）來提高大客戶經(jīng)理選拔、評價、開發(fā)和培養(yǎng)的有效性。其次，持續(xù)進行大客戶經(jīng)理的能力與職業(yè)化行為的建設，要為大客戶經(jīng)理進行職業(yè)生涯設計，依據(jù)其潛能和組織需求，有針對性地進行培訓開發(fā)。第三，建立基于大客戶經(jīng)理績效特點的業(yè)績評估體系，對大客戶經(jīng)理的績效評估指標的設計要反應企業(yè)獲取客戶長期價值的需求，要建立一套

10、有效的基于流程和團隊的業(yè)績評估體系，要承認客戶經(jīng)理以外的其它相關部門和人員為戰(zhàn)略客戶所作的貢獻。第四，對大客戶經(jīng)理進行持續(xù)有效的激勵。目前對大客戶的激勵存在兩個缺陷：一是短期的獎金激勵導致大客戶經(jīng)理忽視大客戶的維護，二是重視個體激勵而忽視對團隊的獎勵，導致大客戶經(jīng)理無法從企業(yè)其它部門獲得更多的支持。第五，提升大客戶經(jīng)理在組織之中的位置。大客戶經(jīng)理在組織中要有一定的權威，否則他沒法去調(diào)動企業(yè)資源滿足 客戶需求。買方如果認為企業(yè)大客戶 經(jīng)理在組織中沒有話語權，就會去尋找別的合作對象，也就很難與大客戶經(jīng)理建立一種信任關系。第六，強化大客戶經(jīng)理的文化理念牽引。大客戶經(jīng)理往往單兵作戰(zhàn)，需要對組織有很強的

11、認同感，否則，對大客戶經(jīng)理難以控制。4、大客戶管理 信息化基礎缺失，系統(tǒng)管理能力短缺大客戶管理需要企業(yè)信息系統(tǒng)的支持，尤其是企業(yè)的CRM信息系統(tǒng)的建立。雖然目前很多企業(yè)建立了CRM信息系統(tǒng)，但由于企業(yè)的基礎數(shù)據(jù)差，信息收集不真實，一線員工缺乏收集信息和分析信息的意識、動力和能力，使得企業(yè)的CRM系統(tǒng)難以發(fā)揮作用；另一方面，企業(yè)的客戶資源管理系統(tǒng) 不是基于客戶或客戶經(jīng)理的需求，而是為了信息技術而信息技術，使客戶經(jīng)理被動適應信息技術本身的要求，這就導致CRM系統(tǒng)的推行難以見效。同時，很多企業(yè)把大客戶管理當作一種管理時尚，低估了一個企業(yè)進行大客戶管理所需要的時間投入、財務與人力資源投入，內(nèi)外協(xié)調(diào)各種

12、關系的復雜程度，導致其實施大客戶管理時準備不足，能力不夠。大客戶管理對企業(yè)來講是一個系統(tǒng)工程，首先對于企業(yè)來講，它需要企業(yè)有一個相對確定的基于大客戶營銷的經(jīng)營計劃與預算系統(tǒng)；另外，企業(yè)應該建立基于客戶的內(nèi)部溝通系統(tǒng)、知識管理與信息共享系統(tǒng)、業(yè)績衡量系統(tǒng)。如果沒有這些系統(tǒng)的支撐，企業(yè)的大客戶管理就成了一個孤軍作戰(zhàn)，形成不了整體面向大客戶的服務能力。5、維系大客戶的手段同質(zhì)化、單一化維系客戶的手段單一化，現(xiàn)階段的大 客戶關系 維護還是停留在一種低層次的、類似請客戶吃飯的公共關系上，沒有進行關系維護的創(chuàng)新，彼此之間沒有討論如何共同參與制定發(fā)展戰(zhàn)略，如何進行信息共享，如何建立信任、開放、溝通的共創(chuàng)價值

13、系統(tǒng)。要真正深化與客戶的關系就要貼近客戶，了解客戶需求，進行有效溝通；要跟客戶之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，彼此之間要誠信互信，共享知識。要在維護客戶關系上要創(chuàng)新，不能只停留在低層次的公共關系方面，要尋求深層次提升客戶價值，幫助客戶成功?？蛻絷P系要基于價值鏈，確定買賣雙方雙贏、共享的關系，通過這種策略聯(lián)盟與合作提升雙方之間在價值鏈上的整體競爭能力。不跳出買賣關系來看雙方的關系，不跳出低層次的公關手段來建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系，不建立彼此之間在企業(yè)理念和終極目標上的共識，企業(yè)就不可能形成長期穩(wěn)定的大客戶。同時，建立買賣雙方處理各種矛盾關系的一套法則體系，將雙方之間的這種關系通過制度化的方式，通過契

14、約的方式固定下來，形成一種信任、承諾關系。推行大客戶 經(jīng)理制度必須打破整個企業(yè)的官本位系統(tǒng)，客戶經(jīng)理一切以滿足客戶需求為基準，要為客戶提供系統(tǒng)的 解決方案 ，要依據(jù)這個系統(tǒng)解決方案來調(diào)動企業(yè)資源服務于客戶，如果企業(yè)內(nèi)部的運作仍然是以人治為基礎，以權力為基準，而不是以法治為權威的系統(tǒng)，那么客戶經(jīng)理就難以調(diào)動企業(yè)的資源，當一旦需要資源時，還需要權重位高的領導來協(xié)調(diào)。因此客戶經(jīng)理的權威必須來自于企業(yè)的組織理性，而不是他的職位權力，企業(yè)必須建立理性權威，不能是人治，必須是法治。只有建立在法治的基礎之上，才能真正推動大客戶經(jīng)理制度。從更深層次來講，推行客戶經(jīng)理制度需要文化上的支持，文化變革除了大家在理念

15、上達成共識之外，每個人都要改變自己的習性，改變自己的行為方式，每個管理者在面對客戶經(jīng)理和客戶的時候，就得一切圍繞客戶來提供及時的服務。另外推行大 客戶管理 制度需要員工有很強的工作自主性和創(chuàng)新性，只有建立勞動契約與心理契約為紐帶的雙重契約關系，才能提高員工的自我開發(fā)與管理的能力。推行大客戶管理也需要企業(yè)領導人進行角色意識與行為方式的轉(zhuǎn)型，領導要能夠授權、放權。如果企業(yè)仍然停留在專制的管理模式上，所有問題都得老板來定奪，客戶經(jīng)理也沒法承擔責任，也就不可能為客戶提供及時的持續(xù)的服務。推行大客戶經(jīng)理制度，要培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人，要把大客戶經(jīng)理從“救火隊隊長、大業(yè)務員”轉(zhuǎn)化為團隊的領導者與管理者。精品 wo

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