電子商務(wù)物流管理Dell的成功之道案例分析

1、Dell的成功之道一、公司簡介戴爾計(jì)算機(jī)公司于1984 年由現(xiàn)任總裁暨執(zhí)行長Michael Dell 創(chuàng)立，他同時(shí)也是目前在計(jì)算機(jī)界任期最久的總執(zhí)行長。他的簡單經(jīng)營理念創(chuàng)造出戴爾企業(yè)獨(dú)樹一格的利基：依照不同需求，為客戶量身定做計(jì)算機(jī)。與客戶直接的溝通使戴爾更有效及明確地了解客戶的需求，并迅速與客戶的需求互動。這種革命性的業(yè)務(wù)模式，使戴爾成為目前全球領(lǐng)先的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)直銷商，同時(shí)也是電子商務(wù)基礎(chǔ)建設(shè)的主要領(lǐng)導(dǎo)廠商。截至2000 年10 月27 日為止，戴爾過去四季的營收高達(dá)300 億美元，不但名列全球第二，其獲利與成長更成為世界主要計(jì)算機(jī)系統(tǒng)廠商中的佼佼者。目前，戴爾全球共有39000 名員工，在

2、美國，戴爾更是企業(yè)用戶、政府部門、教育機(jī)構(gòu)和消費(fèi)者巿場排名第一的個(gè)人計(jì)算機(jī)供貨商。戴爾在筆記型計(jì)算機(jī)以至工作站的個(gè)人計(jì)算機(jī)系統(tǒng)研發(fā)，從設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、維修和支持等環(huán)節(jié)上，皆提供專業(yè)的服務(wù)。值得一提的是，每一套系統(tǒng)都是根據(jù)客戶的個(gè)別要求而量身訂制。戴爾透過首創(chuàng)的直銷模式，直接與大型跨國企業(yè)、政府部門、教育機(jī)構(gòu)、中小型企業(yè)以及個(gè)人消費(fèi)者建立合作關(guān)系。同時(shí)，戴爾也是第一家提供客戶免費(fèi)直撥電話技術(shù)支持，并可在隔天到門服務(wù)的計(jì)算機(jī)供貨商。這些服務(wù)形式現(xiàn)在已成為業(yè)界爭相模仿的模板。累積每日與無數(shù)客戶的直接接觸經(jīng)驗(yàn)，戴爾在第一時(shí)間精準(zhǔn)掌握了客戶所需。戴爾提供客戶各項(xiàng)安裝支持和系統(tǒng)管理，并且指導(dǎo)客戶在

3、技術(shù)轉(zhuǎn)換方面的相關(guān)問題。透過DellWare 計(jì)劃，設(shè)計(jì)多項(xiàng)產(chǎn)品及服務(wù)，搭配多元化的計(jì)算機(jī)周邊硬體和計(jì)算機(jī)軟件等系列產(chǎn)品，提供客戶量身定做的解決方案。戴爾利用網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大其直銷模式，進(jìn)一步領(lǐng)導(dǎo)業(yè)界的發(fā)展。戴爾于1994年推出 m 網(wǎng)站，并于1996 年加入電子商務(wù)功能，成為企業(yè)利用網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行商業(yè)活動的典范。戴爾的網(wǎng)站是以微軟公司的Microsoft Windows 作業(yè)系統(tǒng)為基礎(chǔ)平臺，目前為全球最高用量的商業(yè)網(wǎng)站。 的網(wǎng)站基礎(chǔ)建構(gòu)完全是用戴爾 PowerEdge 服務(wù)器運(yùn)作，共有78個(gè)國家的分站，每季共有超過4000萬人次瀏覽。用戶能夠在網(wǎng)站上實(shí)時(shí)取得戴爾計(jì)算機(jī)的配備與價(jià)格資料，享受不論數(shù)量

4、多寡的線上訂購，并可于網(wǎng)絡(luò)上24 小時(shí)取得相關(guān)技術(shù)支持咨詢。戴爾在網(wǎng)站上的收益約占全公司的50%，由1999 年第三季到2000 年第三季為止，戴爾網(wǎng)站營業(yè)額已至160 億美元。戴爾在全球34個(gè)國家設(shè)有銷售辦事處，所提供產(chǎn)品和服務(wù)遍及世界各地。戴爾的總部設(shè)在美國得克薩斯州的 Round Rock。戴爾并在以下地方設(shè)立區(qū)域總部：英國布萊克內(nèi)爾（Bracknell）負(fù)責(zé)歐洲、中東和非洲的業(yè)務(wù)；香港負(fù)責(zé)亞太區(qū)業(yè)務(wù)；日本川崎（Kawasaki）負(fù)責(zé)日本巿場。戴爾在以下六處地點(diǎn)設(shè)有全生產(chǎn)線計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的設(shè)施：得克薩斯州的奧斯汀（Austin）、田納西州的納許維爾（Nashville）、巴西的 Eldord

5、o do Sul （中南美洲）、愛爾蘭的利姆里克 （Limerick）（歐洲、中東和非洲）、馬來西亞檳城（亞太地區(qū)及日本）和中國廈門（中國）。二、戴爾信息化兩大配方軟件合作商 WebMethods （專注于EAI和B2B領(lǐng)域）和I2 Technology（專注于供應(yīng)鏈管理）提供的軟件產(chǎn)品產(chǎn)品充當(dāng)翻譯接口，幫助兩套不同系統(tǒng)戴爾的訂購處理系統(tǒng)和客戶的采購處理系統(tǒng)，進(jìn)行實(shí)時(shí)的信息交換運(yùn)轉(zhuǎn)戴爾和供應(yīng)鏈公司的工廠，讓雙方一眼看穿彼此生產(chǎn)流程每一環(huán)節(jié)；也告訴供貨商該生產(chǎn)哪些產(chǎn)品，何時(shí)運(yùn)給戴爾，并排除供應(yīng)鏈上任何障礙， 幫助企業(yè)型客戶更容易透過Internet 向戴爾采購，也替戴爾省下每年500萬美金的錯(cuò)誤

6、采購處理成本流程處理成本省下數(shù)百萬美元，也是戴爾庫存天數(shù)僅及對手1/10 的關(guān)鍵因素。三、戴爾管理供應(yīng)鏈第一步，是減少供貨商并將他們集中戴爾在全球有6 座工廠，包含馬來西亞的檳城（1996 年1 月成立）和中國的廈門（1998 年8 月成立）。它將原本下給200 多家供貨商的訂單集中，交給其中50家，但條件是他們在戴爾工廠旁邊蓋倉庫，就近供貨，不愿配合的就從供應(yīng)鏈剔除。戴爾本身的零件庫存不到2 小時(shí)，接到訂單后，再通知供貨商送零件來，從進(jìn)料到組裝完出貨只要4 小時(shí)。這個(gè)觀念類似豐田汽車當(dāng)年的零庫存（just in time）生產(chǎn)方式，在PC 業(yè)則屬創(chuàng)舉，顛覆過去PC業(yè)先做市場預(yù)估、再依據(jù)預(yù)估備

7、料生產(chǎn)的模式，后來陸續(xù)被同業(yè)采用。為了降低庫存并提高零件的流通性，供貨商也發(fā)展出對應(yīng)方法，就是把零件盡量模塊化，減少庫存多種不同零件的成本，增加不同零件間的兼容性。從設(shè)計(jì)的時(shí)候就考慮進(jìn)來，盡量用標(biāo)準(zhǔn)零件，臺灣康柏董事長何薇玲分析。像鴻海所做的準(zhǔn)系統(tǒng)，就是把機(jī)殼加上電源供應(yīng)器出貨，而廣達(dá)出筆記型計(jì)算機(jī)的半成品到戴爾工廠，戴爾再裝上微處理器和DRAM生產(chǎn)電源供應(yīng)器的臺達(dá)，是戴爾供應(yīng)鏈成員之一，從1997 年開始和戴爾做生意。臺達(dá)也在學(xué)習(xí)戴爾精神，并打算向下推動，減少目前100 多家提供零件給臺達(dá)的供貨商數(shù)目，和使用的零件數(shù)目，以更利于管理。戴爾對供貨商有一套考核制度，項(xiàng)目包含品質(zhì)、物流和服務(wù)等項(xiàng)目

8、，不斷檢視每一家供貨商的表現(xiàn)，做為保留或淘汰的依據(jù)。戴爾的評估是做得最仔細(xì)的，對供貨商非常了解，這套系統(tǒng)也有助于我們做內(nèi)部管理。第二步，是強(qiáng)化供應(yīng)鏈上的信息流通速度和透明度和戴爾做生意的供貨商，等于是幫它管理庫存，必須很清楚戴爾未來的出貨計(jì)劃，以免庫存過多自己賠本、庫存不夠被戴爾撤換。對戴爾來說，也必須隨時(shí)掌握整條供應(yīng)鏈上的庫存情形，確保上頭每一家公司的運(yùn)作都正常。這牽涉雙向的信息流通和信任。它必須確保這一整條神經(jīng)活得好好的，一小段出問題，整條神經(jīng)就會癱瘓，在供應(yīng)鏈的運(yùn)作上，換供貨商的成本很高，因?yàn)閷W(xué)習(xí)曲線是效率的損失。戴爾高度運(yùn)用信息科技，架構(gòu)連結(jié)客戶、管理生產(chǎn)線和聯(lián)絡(luò)供貨商的基本骨干，并要

9、求供貨商配合。由于戴爾是接單后生產(chǎn)，不走經(jīng)銷通路，沒有存貨放在店面的貨架上，所以一旦貨從戴爾的工廠送出，就等于已經(jīng)賣掉。戴爾會把每天各種機(jī)型PC 的銷售數(shù)字，公布內(nèi)部網(wǎng)站讓供貨商查詢，了解接下來有那些零件需求多那些少。至于戴爾即將或剛接到的訂單，也會公布在上頭，幫助供貨商做零件預(yù)估。戴爾會在交貨前13 周前做預(yù)估，并隨著天數(shù)減少修正，一直到2 周前凍結(jié)預(yù)估數(shù)字，供貨商就根據(jù)這個(gè)數(shù)字在預(yù)定時(shí)間交貨。戴爾通常估得很準(zhǔn)，數(shù)字凍結(jié)后再變動不大，廣達(dá)信息部協(xié)理方天戟指出。戴爾盯得很緊，和它做生意很辛苦，但是愉快，因?yàn)榇鳡柕念A(yù)估很準(zhǔn)，一旦下單都會做到。臺達(dá)往來的另一家計(jì)算機(jī)公司，曾因預(yù)估錯(cuò)誤，以為存貨不足

10、，要求臺達(dá)緊急出貨，第二天空運(yùn)到美國，但是等飛機(jī)起飛后又通知臺達(dá)不要出貨。PC 業(yè)的凈利率才5%，這一批貨萬一退回來沒賣掉，得出20批貨賺的錢，才能補(bǔ)這一次損失。第三步，是降低研發(fā)和設(shè)計(jì)比重，放大伙伴價(jià)值。戴爾的核心能力，在于管理好整條供應(yīng)鏈，讓新產(chǎn)品在最短時(shí)間交到客戶手上。和這件事無關(guān)的，都會交出來給供應(yīng)鏈上的伙伴。全世界有人做得比我好，我就買他的，戴爾自己要做的，就是沒人比得上我的，麥可戴爾（Michel Dell）強(qiáng)調(diào)。戴爾的研發(fā)費(fèi)用只占整體營收的2%不到，在前十名計(jì)算機(jī)公司中是最低的一家，但成長動能卻最強(qiáng)。關(guān)鍵在于：戴爾把筆記型計(jì)算機(jī)的研發(fā)和設(shè)計(jì)工作，交給臺灣的代工伙伴廣達(dá)承攬，戴爾則

11、專心去爭取訂單。不管戴爾下多少量來，廣達(dá)絕不說NO，對供貨商來說，這可是個(gè)happy problem。廣達(dá)在戴爾發(fā)動價(jià)格戰(zhàn)爭時(shí)，正扮演極具效率后勤支持角色。市場環(huán)境變化迅速，即使做代工也必須因應(yīng)市場變化轉(zhuǎn)型，否則就被淘汰。廣達(dá)原本就有設(shè)計(jì)能力，而從1996 年到2000 年，廣達(dá)開始強(qiáng)調(diào)DMS（Design Manufacturing Supply-Chain，設(shè)計(jì)制造供應(yīng)鏈），將自己變成筆記型計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)制造生產(chǎn)的百貨公司，只要客戶想賣筆記型計(jì)算機(jī)，廣達(dá)可以為客戶從上下游零組件采購一直做到設(shè)計(jì)制造。而從今年開始，廣達(dá)要將業(yè)務(wù)型態(tài)再轉(zhuǎn)入新模式，未來客戶可以在網(wǎng)絡(luò)上下訂單，自己決定計(jì)算機(jī)的微處理器

12、種類、內(nèi)存容量甚至機(jī)殼顏色等規(guī)格，告訴計(jì)算機(jī)品牌廠商自己的需求，然后把訂單傳給廣達(dá)，該工廠可以在2 天內(nèi)完成組裝，直接送交快遞公司在3 天內(nèi)送達(dá)。如此一來，終端的消費(fèi)者從訂貨到收貨的時(shí)間最多只要5 到6 天，好處是可做到各項(xiàng)關(guān)鍵零組件完全零庫存，而因?yàn)楫a(chǎn)品價(jià)格在下單時(shí)就已敲定，因此也不會有產(chǎn)品跌價(jià)的疑慮。實(shí)際上，這種出貨模式的困難仍多，如何把不同客戶的不同系統(tǒng)與自己公司連上線是個(gè)大問題，其次上游的零組件供應(yīng)鏈如何控制也是學(xué)問，加上生產(chǎn)僅有2天時(shí)間，而且不能出錯(cuò)，難度可想而知。整條供應(yīng)鏈的合作關(guān)系更緊密，彼此的存在都幫對方創(chuàng)造更多價(jià)值，而不僅是訂貨和交貨的買賣關(guān)系而已。而遇到困難時(shí)，彼此也較能體

13、諒。如戴爾拚命沖出貨量，使得應(yīng)付帳款升高，就要求供貨商把付款時(shí)間延長15 到30 天。 四、戴爾JIT制造與采購的威力 顧客下單到出貨存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)4 天 每人每小時(shí)的生產(chǎn)效率，提升160% 訂單處理效率提高50% 訂單錯(cuò)誤率降低50% 每座工廠零件存貨空間100 平方英呎 每座工廠成品存貨空間0五、戴爾成功之道 戴爾所開創(chuàng)的直銷模式，沖擊所有的制造業(yè)，進(jìn)而改變產(chǎn)業(yè)型態(tài)。 網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)，讓戴爾的接單后生產(chǎn)模式，交貨時(shí)間提升到只要8 小時(shí)。 使用i2 公司供應(yīng)鏈管理軟件徹底e 化供應(yīng)鏈，整合上下游廠商。 戴爾組裝一臺計(jì)算機(jī)只要4 小時(shí)，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)只有5 天，約為同業(yè)的1/10。 戴爾位于德州6 萬

14、坪的大OptiPlex 工廠，組裝零組件的庫存時(shí)間只要2 小時(shí)，零件的庫存間只有3 坪大成本。 零庫存減少庫存造成的現(xiàn)金積壓和跌價(jià)損失。 用信息取代庫存管理供應(yīng)鏈的精神，就在于用信息取代庫存戴爾計(jì)算機(jī)每2 小時(shí)排一次生產(chǎn)流程，好處是庫存可以降低，如果客戶取消訂單，戴爾計(jì)算機(jī)可以把這筆訂單轉(zhuǎn)到其它客戶，或在網(wǎng)絡(luò)上拍賣，減低損失。 把顧客和供貨商的營運(yùn)活動一起整合進(jìn)來戴爾用供貨商關(guān)系管理(SRM)系統(tǒng)來管理全球各地不同供貨商，包含做預(yù)估、訂貨、出貨、品質(zhì)、物流和服務(wù)等，便于評鑒供貨商，作為選擇成為長期伙伴或汰換的依據(jù)。供貨商關(guān)系管理等于是供應(yīng)鏈管理的延伸，從物料管理進(jìn)入更深層的信息流通，讓合作關(guān)系

15、更密切。 顧客關(guān)系管理在顧客方面，整合了顧客關(guān)系管理（Customer Relationship Management, CRM）的軟件，讓顧客那一頭的下單狀況透明，使得工廠和后續(xù)供貨商那邊可以配合更好，預(yù)估做得更準(zhǔn)確。 貼近市場需求的殺戮型組織傳統(tǒng)制造業(yè)做生意，根本就是一場代價(jià)高昂的猜謎游戲（guesswork），戴爾指出：公司先做出產(chǎn)品，然后打廣告吸引消費(fèi)者來買；又怕猜不準(zhǔn)，于是同一種機(jī)型又必須做上好幾種，不僅資源重復(fù)浪費(fèi)，更糟的是會造成信息誤判，讓企業(yè)萬劫不復(fù)。好比你想買部紅色二門車，到了經(jīng)銷商一看只有藍(lán)色四門車，你不想買，可是sales 三寸不爛之舌鼓動你買，你不爽地買了，結(jié)果sale

16、s 跑去跟工廠說：藍(lán)色四門車大熱賣，趕快生產(chǎn)多一點(diǎn)，這公司一定完蛋，戴爾說。戴爾計(jì)算機(jī)的模式，則是透過電話，為終端的消費(fèi)者真實(shí)需求制作計(jì)算機(jī)，一毛錢都不多花，消費(fèi)者也一定拿到他真心想要的計(jì)算機(jī)。接單生產(chǎn)的模式，讓戴爾脫穎美國市場而出，成為新興品牌；但真正讓戴爾具備殺戮能力的利器，則是1991 年誕生的商用Internet。先是透過網(wǎng)頁取代電話，讓戴爾跟客戶交換更多、更快的信息；再來則是便宜高效的網(wǎng)絡(luò)取代高價(jià)專線，讓供應(yīng)鏈上的實(shí)時(shí)生產(chǎn)效率更霹靂；今年，戴爾則是把店頭前端（采用WebMethod 軟件）跟供應(yīng)鏈后端（采用戴爾自己的V 網(wǎng)站與i2 的Factory Planner 軟件）的信息無縫隙

17、地連在一起，真實(shí)掌握客戶需求的數(shù)據(jù)，一筆勾銷由訂購、制造到配送的高摩擦成本，終于使它可以發(fā)動價(jià)格大戰(zhàn)，把對手逼上死角。 產(chǎn)品永遠(yuǎn)新鮮正因跟市場一樣快的接單生產(chǎn)，戴爾從不擔(dān)心庫存跌價(jià)帶來的龐大損失，因?yàn)榇鳡柈a(chǎn)品的平均庫存天數(shù)只有5 天，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先對手惠普與捷威的50 到90 天，產(chǎn)品永遠(yuǎn)新鮮。 戴爾的獲利因而不是毛利的增加，而是營業(yè)額即極度忠誠客戶數(shù)的增加。通過信息分析，戴爾不僅能賣最便宜、最新的計(jì)算機(jī)，它還能獲得客戶購買行為型態(tài)、產(chǎn)品偏好、替換新機(jī)周期、策略轉(zhuǎn)折的一手情報(bào)（甚至客戶下單時(shí)的口頭禪），加上與策略大伙伴英特爾、微軟的互通有無，戴爾每次總能掌握市場世代交替或客戶公司轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵采購時(shí)刻，

18、一切，都是讓客戶一進(jìn)來，便不再三心二意跑去競爭者那里！ 零式戰(zhàn)斗機(jī)的高壓引擎公元2000 年，戴爾一共做到了319 億美元的生意（獲利23 億美金），其中有160 億美金是由網(wǎng)絡(luò)銷售得來。有了Internet，戴爾的零式戰(zhàn)斗機(jī)仿佛發(fā)現(xiàn)了高壓引擎，麥可戴爾強(qiáng)力要求供應(yīng)鏈上的成員上網(wǎng)e 化，否則就將被逐出戴爾家門。 因應(yīng)接單生產(chǎn)（BTO, Built-to-Order，顧客下訂單后，工廠才生產(chǎn)）的管理系統(tǒng)、工廠、供應(yīng)鏈，以及既快又輕又薄的組織成員戴爾直銷模式 致勝關(guān)鍵就在全球計(jì)算機(jī)業(yè)坐困愁城之際，戴爾計(jì)算機(jī)公司卻以訂單生產(chǎn)模式趁著零件降價(jià)的大好機(jī)會發(fā)動削價(jià)戰(zhàn)，而逆勢成長。戴爾計(jì)算機(jī)對穩(wěn)坐個(gè)人計(jì)算機(jī)

19、制造業(yè)龍頭也深具信心，戴爾表示：基本上，我們的競爭者都開始賠錢，但戴爾計(jì)算機(jī)仍有合理的獲利，當(dāng)然獲利力和景氣高峰不能相提并論，但我們獲利還算不錯(cuò)。戴爾計(jì)算機(jī)致勝關(guān)鍵在于直銷模式，讓公司可迅速對市場變化采取因應(yīng)之道，如零件降價(jià)可馬上反映到計(jì)算機(jī)售價(jià)上。此外，戴爾計(jì)算機(jī)集中火力于獲利較高的企業(yè)市場。戴爾計(jì)算機(jī)便趁近來零件價(jià)格滑落的千載難逢機(jī)會發(fā)動削價(jià)戰(zhàn)，以擴(kuò)大市場占有率。零件降價(jià)給戴爾計(jì)算機(jī)帶來極大的競爭優(yōu)勢。戴爾計(jì)算機(jī)因采直銷方式，庫存量低于同業(yè)，可將成本下降迅速回饋給消費(fèi)者?？偛梅兜率啡R斯表示，戴爾計(jì)算機(jī)可在三天內(nèi)將零件降價(jià)反映在計(jì)算機(jī)售價(jià)上，比競爭對手的60 天快許多。讓同業(yè)失去生存價(jià)值戴爾

20、計(jì)算機(jī)在個(gè)人計(jì)算機(jī)的世界里，就像是個(gè)魔鬼終結(jié)者之類的角色，許多個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)者發(fā)現(xiàn)，因?yàn)榇鳡栍?jì)算機(jī)存在，他們喪失了生存的價(jià)值，例如AST。當(dāng)每個(gè)人都感受到景氣低迷時(shí)，戴爾硬是能適應(yīng)得比別人好。許多觀察家都指出，要了解戴爾的優(yōu)勢，不能從戴爾是一家科技公司來理解。這話聽起來很矛盾，難道一家企業(yè)銷售計(jì)算機(jī)系統(tǒng)年?duì)I業(yè)額達(dá)到三百二十億美元、每天通過線上做成三千萬美元生意，在那斯達(dá)克證交所交易，還稱不上科技公司？但是，要搞清楚，以德州首府奧斯?。ˋustin）為總部的這家直銷計(jì)算機(jī)公司并不是不搞創(chuàng)新，而是不以產(chǎn)品本身的創(chuàng)新為職志，這是基本認(rèn)知的問題。徹底落實(shí)節(jié)約成本根據(jù)美國一家市場研究公司科技商業(yè)研究（TB

21、R）分析師葛雷指出：戴爾的創(chuàng)新在于它改良生產(chǎn)流程的能力。戴爾對于節(jié)約成本的拿捏，可以落實(shí)到只有十美分的事情上，還有怎樣減少螺絲的使用量這樣細(xì)微的事情。一言以蔽之，戴爾計(jì)算機(jī)把整個(gè)個(gè)人產(chǎn)業(yè)變得不怎么像硅谷，反倒是比較像底特律（美國的汽車工業(yè)城）。PC 業(yè)界一致同意，戴爾計(jì)算機(jī)只是個(gè)做計(jì)算機(jī)的公司，他們的計(jì)算機(jī)品質(zhì)很好，但就是如此而已，不過就是非常正統(tǒng)的微軟操作系統(tǒng)，再加上英特爾微處理器的個(gè)人計(jì)算機(jī)，不會有什么驚喜。即便是在毛利率遠(yuǎn)比PC 高的筆記型計(jì)算機(jī)和服務(wù)器市場，戴爾計(jì)算機(jī)的產(chǎn)品一樣是規(guī)規(guī)矩矩，一貫的標(biāo)準(zhǔn)配備。直接和消費(fèi)者打交道戴爾最顯著的優(yōu)勢就是他們越過經(jīng)銷商、直接和消費(fèi)者打交道。戴爾根本

22、就不必?fù)?dān)心產(chǎn)品在賣場滯銷，眼見零件成本直落，也不干他們的事，因?yàn)樗麄兪遣扇∠冉訂?、后生產(chǎn)的流程，所以，能夠以最新鮮的原料組裝計(jì)算機(jī)供應(yīng)顧客。紅鯡（Red Herring）指出，戴爾計(jì)算機(jī)恐怖之處在于只要它把這樣的制造專業(yè)應(yīng)用到某個(gè)科技市場，就表示說這塊領(lǐng)域其它的玩家持續(xù)的獲利宣告終止，只剩下戴爾能夠獲利。戴爾的專業(yè)知識在于確認(rèn)出即將邁入商品化的市場，然后趕在這個(gè)點(diǎn)達(dá)到之前不久進(jìn)入，以顯著加快的生產(chǎn)程序殺得對手措手不及。戴爾計(jì)算機(jī)以十七年的時(shí)間由麥可戴爾（Michael Dell）的大學(xué)宿舍發(fā)跡，許多專家看好戴爾計(jì)算機(jī)在景氣不佳狀況下的表現(xiàn)，例如美國銀行旗下Piper Jaffray 的名分析師庫瑪（Ashok Kumar）就表示，當(dāng)消費(fèi)者想要撿便宜的時(shí)候，每一家業(yè)者都得想盡辦法削價(jià)競爭，這時(shí)候，就能看出戴爾計(jì)算機(jī)的優(yōu)勢。不過，他也強(qiáng)調(diào)，相反的情勢底下，戴爾計(jì)算機(jī)不見得能夠繼續(xù)創(chuàng)造奇跡。紅鯡剖析，戴爾進(jìn)入每個(gè)