第八講-一種新的管理工具：PONC方法(下)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上第八講 一種新的管理工具：PONC方法（下） 情景練習(xí) （一）情景案例思考下列情景案例，并回答：用什么方法計(jì)算？計(jì)算出數(shù)據(jù)后應(yīng)告知誰？誰應(yīng)對此采取行動(dòng)？ 【案例1】處理實(shí)驗(yàn)室報(bào)告的標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間是7天，其中包括3天的提交過程時(shí)間。實(shí)驗(yàn)室為了達(dá)到顧客的時(shí)間要求，已經(jīng)按計(jì)劃工作6個(gè)多月了。會計(jì)已經(jīng)為快速裝運(yùn)增加了一個(gè)總分類賬，該賬目顯示某年某日發(fā)生了37500元的費(fèi)用。 點(diǎn)評：用會計(jì)法計(jì)算，報(bào)告給實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)人，對實(shí)驗(yàn)室采取行動(dòng)。 【案例2】蘇珊在7 月份開始她的新工作，作為一名顧客服務(wù)代表，她和其他兩名員工一起從早9點(diǎn)到下午

2、5點(diǎn)負(fù)責(zé)接聽顧客的投訴電話。有時(shí)候，蘇珊僅能從投訴電話的間隙獲得片刻喘息，但那些寄到公司里來的投訴信還等著她回復(fù)呢。 點(diǎn)評：用薪資法計(jì)算，向客服部或人力資源部報(bào)告，蘇珊本人采取行動(dòng)。 【案例3】當(dāng)邁克正在準(zhǔn)備會議議程時(shí)，他發(fā)現(xiàn)了議程中有一點(diǎn)錯(cuò)誤：把他老板的名字寫錯(cuò)了。他花了15分鐘扔下原來的議程，打印了一份新的。經(jīng)過這一次，他記住了使用拼寫檢查這一功能。 點(diǎn)評：勞務(wù)資源量法，他不必向任何人報(bào)告，自己采取行動(dòng)糾正。 【案例4】工程變更通知平均每一次要花12500美元。當(dāng)總工程師吉姆收到今年的工作進(jìn)度記錄時(shí)，他發(fā)現(xiàn)在工作過程的第一個(gè)1/4中，發(fā)生了37次變更

3、通知，第二個(gè)1/4發(fā)生了83次，第三個(gè)1/4發(fā)生了127次。吉姆現(xiàn)在想知道：第四個(gè)1/4又會發(fā)生多少次呢？  點(diǎn)評：用單價(jià)法計(jì)算，向工程部報(bào)告，工程部糾正。 【案例5】一家農(nóng)場平均年產(chǎn)75噸農(nóng)作物。今年，由于農(nóng)藥和病蟲害防治收獲期滯后了三個(gè)星期，產(chǎn)量下降到63噸。 點(diǎn)評：理想偏差法計(jì)算，向農(nóng)場報(bào)告，由農(nóng)場采取行動(dòng)。 （二）在工作區(qū)域內(nèi)選擇某項(xiàng)PONC并估算其價(jià)值，然后判決：如果繼續(xù)工作，它們是否能被削減在工作區(qū)域內(nèi)選擇某項(xiàng)PONC并估算其價(jià)值，然后判決，如果繼續(xù)工作，它們是否能被削減，如表4-1所示： 表4-1選擇PONC并估算其價(jià)值不符要求的

4、代價(jià)不符要求的代價(jià)總額能削減嗎項(xiàng)目(一年計(jì))能/不能 【表析】找出自己工作區(qū)域的PONC值，然后估算一下，判斷如果繼續(xù)去做，是否可以被削減。順便列出PONC值比較大的，把它一年的數(shù)值加總在一起，雖然結(jié)果一定會嚇自己一跳，但是也會發(fā)現(xiàn)有些事情是完全可以避免的，但為什么就產(chǎn)生了呢？這就是大家思考的意義所在。 PONC評估指南 （一）PONC評估指南的具體步驟PONC計(jì)算完之后，還要做一個(gè)評估，其具體步驟如下：Æ 分層次評估PONC因素；Æ 選擇由多部門人員組成的評估小組；Æ 對確定標(biāo)準(zhǔn)的PONC因素的審查和修正；Æ 召開評估籌備

5、會議；Æ 收集PONC數(shù)據(jù)；Æ 管理信息的輸入與假設(shè)；Æ 進(jìn)行面談；Æ 整理和分析信息；Æ 劃為可控或不可控兩類因素；Æ 匯總部門PONC信息；Æ 報(bào)告PONC信息。評估以匯總部門的PONC，把報(bào)告做出來，作為結(jié)果。 （二）標(biāo)準(zhǔn)列表做法實(shí)際操作中，可以參考下面的標(biāo)準(zhǔn)列表做法： 1.評估內(nèi)部損失Æ 把內(nèi)部損失定義下來。Æ 內(nèi)部的產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計(jì)的錯(cuò)誤，再就是購買的產(chǎn)品和服務(wù)的錯(cuò)誤成本；Æ 由于有缺陷的產(chǎn)品和服務(wù)而引起的運(yùn)營失敗的成本；Æ 員工錯(cuò)誤成本；Æ 生產(chǎn)

6、效率低造成的設(shè)備資產(chǎn)、人員以及其他資源的過剩，Æ 其他的內(nèi)容措施。 【自檢4-1】計(jì)算完P(guān)ONC還要做一個(gè)評估指南，具體步驟有哪些？_ 2.評估外部損失Æ 外部損失定義是什么；Æ 投訴調(diào)查；Æ 退貨；Æ 修整召回；Æ 擔(dān)保的費(fèi)用；Æ 責(zé)任的成本；Æ 罰金；Æ 維持客戶忠誠成本；Æ 由于缺乏生產(chǎn)力和有效性而造成的銷售損失；Æ 缺乏處理能力而造成的銷售損失；Æ 由于生意受損或不好的形象造成的銷售損失；Æ 其他的外部損失。 3.核定鑒定成本&

7、#198; 定義鑒定成本；Æ 已購產(chǎn)品和服務(wù)的鑒定成本；Æ 能力的鑒定成本；Æ 外部的鑒定成本；Æ 對產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行檢驗(yàn)，測試和對許多數(shù)據(jù)進(jìn)行審核的成本；Æ 員工表現(xiàn)的評估；Æ 其他。 4.核定預(yù)防成本Æ 定義預(yù)防成本；Æ 內(nèi)部和外部市場顧客使用者的分析成本；Æ 對產(chǎn)品和服務(wù)的要求；Æ 內(nèi)部和外部供應(yīng)商資格；Æ 對生產(chǎn)條件具備合適的成本定義；Æ 品質(zhì)管理和經(jīng)營成本；Æ 員工能力的測試成本；Æ 其他成本。 標(biāo)準(zhǔn)PONC要素 以沒

8、有滿足內(nèi)外部顧客要求的標(biāo)準(zhǔn)去定義不增值的活動(dòng)，可以避免許多無休止的爭吵。使用持續(xù)應(yīng)用于公司一切活動(dòng)和各個(gè)水平上的標(biāo)準(zhǔn)劃分系統(tǒng)，可以大大消除員工的迷惑，因此必須： Æ 統(tǒng)一對不增值活動(dòng)和浪費(fèi)的定義；Æ 將顧客滿意度和財(cái)務(wù)表現(xiàn)作為品質(zhì)改進(jìn)過程的一個(gè)自然結(jié)果；Æ 克服或排除導(dǎo)致許多品質(zhì)過程陷入泥潭或無法產(chǎn)生有意義的結(jié)果的障礙；Æ 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)PONC要素，落實(shí)和分解到各執(zhí)行部門，比如：會計(jì)部門、信息服務(wù)部門、工程部門、運(yùn)營部門、采購部門、品質(zhì)部門以及銷售/市場營銷等部門。 品質(zhì)成本報(bào)告 品質(zhì)成本報(bào)告由財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)報(bào)告，原因在哪里？管理會計(jì)師在各

9、國企業(yè)管理中一直都發(fā)揮著重要的作用，國際上的管理會計(jì)師是有職業(yè)資格認(rèn)證的。但由于歷史的原因，中國企業(yè)中管理會計(jì)很少。美國管理會計(jì)師協(xié)會（IMA）要求管理會計(jì)師必須保證品質(zhì)成本的衡量標(biāo)準(zhǔn)和報(bào)告程序符合以下準(zhǔn)則：Æ 滿足內(nèi)部顧客的要求；Æ 所有相關(guān)的品質(zhì)成本衡量方法，包括財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的；Æ 調(diào)整衡量方法，以應(yīng)時(shí)品質(zhì)和經(jīng)營挑戰(zhàn)；Æ 利用新的衡量方法以適應(yīng)變革需要；Æ 是否簡單易行，是否容易監(jiān)控；Æ 向客戶和管理者提供快速、及時(shí)的反饋；Æ 強(qiáng)化改善，而非僅僅是強(qiáng)化監(jiān)控；Æ 鼓勵(lì)和鞭策小組成員向更高的品質(zhì)收益努力。美國管理會

10、計(jì)師協(xié)會要求每一個(gè)管理會計(jì)師都要擔(dān)負(fù)起這些職責(zé)來。 PONC的目的 （一）了解使用數(shù)據(jù)目的的作用有的企業(yè)有疑問，建立了財(cái)務(wù)報(bào)告制度，建立了質(zhì)量成本制度，但是為什么沒有效果？實(shí)際上，了解使用數(shù)據(jù)的目的將有助于避免：Æ 為了計(jì)算而計(jì)算；Æ 求多求全；Æ 誤用數(shù)據(jù)；Æ 用威脅的方式衡量，把數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)。 （二）PONC的目的PONC的目的如下：Æ 引起管理層的注意； Æ 排列問題的優(yōu)先順序；Æ 展示與分享改進(jìn)的成果；Æ 促進(jìn)品質(zhì)文化的變革。 【案例】Bama Pie

11、公司靠內(nèi)部挖潛，無須上市融資而提升競爭力。在美國的西部，有一家中小企業(yè)叫Bama Pie公司，發(fā)展得非常健康。有一天，公司CEO楠西感到非常緊張，因?yàn)樵谀厦莱霈F(xiàn)了競爭對手，開始挖掘他們的渠道和市場。如何來迎接挑戰(zhàn)呢？他們認(rèn)為需要更新設(shè)備，改造工廠，但這需要錢，融資當(dāng)然就想到了上市，當(dāng)時(shí)美國的企業(yè)是不愿意上市的，因?yàn)樯鲜芯蜁プ晕铱刂?，但沒有更好的辦法。在這個(gè)節(jié)骨眼上，楠西碰上了克勞士比，就想請他來診斷公司?？藙谑勘忍岢鲆總€(gè)管理者填寫管理成熟度評估表。在約定的時(shí)間，克勞士比來到公司，把填完的評估表拿來查看。結(jié)果除了質(zhì)保部門的經(jīng)理把自己定義為第三個(gè)時(shí)期啟蒙時(shí)期外，大部分經(jīng)理都把自己都定義為第二

12、個(gè)時(shí)期覺醒期，個(gè)別的把自己定義為第一個(gè)時(shí)期不確定期，楠西自己沒有填。克勞士比看過就召集這些管理層人員開會交流。他說，每個(gè)人都已經(jīng)做了自我的評估，分析自己所處在階段，我發(fā)現(xiàn)有幾點(diǎn)問題：Æ 公司基本上對質(zhì)量本身沒有定義，在很多情況之下，大家對于一個(gè)問題是不是好，會爭吵不休，最后只有靠爭吵來解決問題；Æ 客戶服務(wù)人員和現(xiàn)場服務(wù)人員，基本上都是處在救火狀態(tài)，根本沒有時(shí)間去考慮如何提供更多的客戶服務(wù)；Æ 公司為了節(jié)省成本，在選擇供應(yīng)商的時(shí)候，往往是誰的便宜選誰；Æ 你們雖然覺得自己問題很多，可是在本行業(yè)里面去比較，覺著自己做得還挺不錯(cuò)，還很自滿；Æ 你們

13、公司整個(gè)的PONC，高達(dá)公司銷售額的20%，換句話說講，也是有把握地說，你們公司可節(jié)省的錢高達(dá)800萬元。只要拿回來一半，買設(shè)備足夠了，根本不需要上市融資冒風(fēng)險(xiǎn)。員工受到了很大震動(dòng)，發(fā)現(xiàn)他們原來的很多管理思路出現(xiàn)了錯(cuò)誤，然后大家決定：不上市了，要把錢拿回來，我們要拿回400萬來。然后重新審視他們的政策，重新制訂他們的要求，有序地組成幾個(gè)項(xiàng)目組，按照標(biāo)準(zhǔn)順序逐一推進(jìn)。半年下來，整個(gè)的員工流動(dòng)率降到了最低，利潤增加了8%，銷售額增加了10%。沒有增加任何設(shè)備，沒有增加任何人手，確實(shí)整個(gè)的PONC一步步降下來。他們節(jié)省了500萬，PONC從20%降到了15%，然后進(jìn)一步努力，又降到了7%和8%之間。再壓一下，降到了5%，然