三代平衡計分卡介紹

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上詳解三代平衡計分卡平衡計分卡并非空中樓閣，更不是積沙成塔。它來源于實踐，又應(yīng)用于實踐，并在實踐中得到不斷的發(fā)展和提升。根據(jù)Bain公司對平衡計分卡在全球使用的調(diào)查結(jié)果（如圖1），可以看出平衡計分卡在全球的使用在不斷攀升，而總體滿意度一直保持在80%左右。 圖1平衡計分卡在全球使用情況的調(diào)查結(jié)果自20世紀80年代末卡普蘭和諾頓提出平衡計分卡的概念以來，平衡計分卡的理論和應(yīng)用經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：第一代平衡計分卡提出了四個角度的框架，認為企業(yè)單純依靠財務(wù)指標存在很大的問題，建議應(yīng)該從多個角度來審視企業(yè)（即財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和員工的學(xué)習(xí)與成長角度）。強

2、調(diào)既要看結(jié)果，更要注重過程，設(shè)置均衡的衡量指標體系。這時候平衡計分卡是作為一個對績效評估的改進工具來使用的。第二代平衡計分卡運用戰(zhàn)略圖工具，幫助企業(yè)解決了如何篩選和歸類衡量指標的問題。強調(diào)衡量指標應(yīng)該反映企業(yè)特有的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)應(yīng)設(shè)置具有戰(zhàn)略意義的衡量指標體系。戰(zhàn)略使指標體系有了靈魂和方向，而戰(zhàn)略圖是一個能夠幫助企業(yè)明晰戰(zhàn)略、溝通戰(zhàn)略的有效工具。第三代平衡計分卡已經(jīng)上升為戰(zhàn)略性績效管理體系，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來使用。強調(diào)企業(yè)應(yīng)建立基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理體系，調(diào)動企業(yè)所有的人力、財力和物力等資源，集中起來協(xié)調(diào)一致地去達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標。至此，現(xiàn)代平衡計分卡的內(nèi)涵已經(jīng)遠遠超脫傳統(tǒng)平衡計分卡的概念

3、，用一個公式來表達的話，就是BSC+MAP+SFO的綜合體。其中，BSC（Balanced Scorecard）為傳統(tǒng)四個角度概念的平衡計分卡；MAP（Strategy Map）為用于明晰戰(zhàn)略和溝通戰(zhàn)略的戰(zhàn)略圖；SFO（Strategy-Focused Organization）是把平衡計分卡作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來使用的平衡計分卡實施原則和實施過程。以下我們結(jié)合平衡計分卡在國內(nèi)外企業(yè)的實踐，闡述平衡計分卡的發(fā)展進程及其演變背景。第一代平衡計分卡：四個角度第一代平衡計分卡是作為一個績效評估的改進工具來使用的，以彌補傳統(tǒng)目標管理在業(yè)績指標體系設(shè)計方面的弊端。自德魯克提出目標管理以后，遂被廣泛應(yīng)用，在

4、全球管理界大行其道。企業(yè)在實踐中發(fā)現(xiàn)目標管理猶如一把“雙刃劍”：運用得當(dāng)時，可以幫助企業(yè)取得突破性的業(yè)績增長；但當(dāng)目標管理被誤用時，也可能將會給企業(yè)帶來毀滅性的打擊。通過以下這個案例，我們可以看到如果企業(yè)完全依靠財務(wù)指標，片面地看待企業(yè)，將會引發(fā)短期行為，造成企業(yè)經(jīng)營上的失誤。案例：1980年代美國銀行目標管理中片面地依賴財務(wù)指標帶來的的后果美國銀行（Bank of America）曾一度制定了全美國最有雄心的績效考核激勵獎罰制度，以發(fā)放貸款的數(shù)額決定貸款員的表現(xiàn)，表現(xiàn)最佳者可獲得超過中等表現(xiàn)者50%收入的獎勵。結(jié)果美國銀行得到了他們想要也該得到的東西：大批的壞賬。雖然實現(xiàn)了管理目標，但隨后銀

5、行卻因此遭受了巨大損失。只看貸款數(shù)額，而不去考慮表面看不到的更重要的貸款質(zhì)量、風(fēng)險、客戶忠誠等因素，如此年復(fù)一年是非常愚蠢的管理方法。針對這些問題，20世紀80年代末，羅伯特卡普蘭教授和大衛(wèi)諾頓博士通過對12家業(yè)績衡量領(lǐng)先的企業(yè)進行為期一年的研究，提出了平衡計分卡的理念。他們認為單純依靠財務(wù)指標存在很大的局限性，并意識到很多提高短期財務(wù)績效的方法（如裁員、削減培訓(xùn)成本、研發(fā)成本、營銷成本、客戶服務(wù)成本等）都有可能損害公司未來的財務(wù)健康。相反，一些公司從財務(wù)角度上看可能暫時狀況不佳，但他們其實是投資于能驅(qū)動未來績效高增長的核心能力區(qū)域。同時，他們進一步洞察到依賴于滯后指標的局限性，因為其反映的是

6、歷史績效，所以不能為未來績效衡量提供可靠的依據(jù)。因此，卡普蘭和諾頓引入平衡計分卡作為公司績效衡量的一種方法，以達到以下平衡： 多個角度 領(lǐng)先和滯后指標 對內(nèi)的衡量指標（如生產(chǎn)力）和對外的衡量指標（如客戶忠誠度）卡普蘭教授和諾頓博士對12家公司的研究成果發(fā)表在1992年的哈佛商業(yè)評論（如圖2）。其后迅速風(fēng)靡全球，得到了理論界和實務(wù)界的廣泛關(guān)注。圖2 平衡計分卡的四個角度典型的平衡計分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個方面來衡量企業(yè)的業(yè)績。顧名思義，它反映了如下多種平衡關(guān)系：短期和長期目標、財務(wù)和非財務(wù)指標、滯后和領(lǐng)先指標、外部和內(nèi)部業(yè)績視角。設(shè)計精良的平衡

7、計分卡要在滯后指標（包括大部分財務(wù)指標）和領(lǐng)先指標（做得好就可以提升未來業(yè)績的領(lǐng)域）之間取得平衡，同樣重要的是還要在組織的內(nèi)部指標（如降低成本、傷害事故率、培訓(xùn)項目等）和外部指標（如市場占有率、供應(yīng)商績效、客戶滿意度等）之間取得平衡。第二代平衡計分卡：戰(zhàn)略圖隨著越來越多的企業(yè)開始接觸和使用平衡計分卡，第一代平衡計分卡的不足和缺陷日益暴露出來了。使用者感覺最大的困惑是如何對衡量指標進行篩選和歸類。在實際應(yīng)用過程中，很多企業(yè)是先收羅一堆指標，然后把這一堆指標按照平衡計分卡的四個角度劃分為四類，認為這就是平衡計分卡了。這樣做的結(jié)果是常常導(dǎo)致企業(yè)設(shè)置了無效的衡量指標，以至于有人把平衡計分卡戲稱為“四個

8、大木桶”。造成這個問題的原因是，第一代平衡計分卡并沒有很好地解決指標篩選的問題。當(dāng)時卡普蘭和諾頓在其著作中僅僅建議“設(shè)計考核指標要以企業(yè)戰(zhàn)略和愿景為導(dǎo)向”，并給出了一些提示性的問題供企業(yè)參考，如“為了讓客戶和股東滿意，我們要完善和做好哪些業(yè)務(wù)流程？”等等，并沒有具體提出一套具有可操作性的方法和工具來提煉衡量指標。顯然，這種方式缺乏系統(tǒng)性和可操作性，不利于平衡計分卡在企業(yè)中的實際應(yīng)用。從事過業(yè)績考核工作的人都知道，績效管理最重要的難點和問題點之一是如何提煉出少而精的關(guān)鍵衡量指標。要做到這一點并不容易，我們常見到有些人把握不住工作重點，又怕失去控制，就多多設(shè)置衡量指標，企圖控制一切，但由于時間和精

9、力有限，結(jié)果是什么也控制不了，這種現(xiàn)象在中國企業(yè)中相當(dāng)普遍。案例：某大型制造型企業(yè)指標過多導(dǎo)致信息超載我們曾經(jīng)咨詢過的一家國際領(lǐng)先的制造型企業(yè)就面臨這樣的困惑。該企業(yè)在公司層面有76個衡量指標，這些衡量指標都是指標設(shè)置者憑感覺認為高層管理者可能會關(guān)注而挑選出來的。但是，事實上高層領(lǐng)導(dǎo)們不可能同時關(guān)注這么多衡量指標，因此每次績效評估會都花費了大量的時間，但效果并不好。更讓企業(yè)績效管理負責(zé)部門感到不安的是，他們發(fā)現(xiàn)有些衡量指標應(yīng)該得到高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注卻沒有納入這套指標體系之中。他們告訴我們，企業(yè)的信息化系統(tǒng)每天會產(chǎn)生上千份報表，但到底哪些信息應(yīng)該以哪種形式及時呈送到哪一位領(lǐng)導(dǎo)手上呢？顯然，他們是缺乏

10、一套行之有效的、系統(tǒng)化的工具來幫助他們進行篩選和歸類。過多的衡量指標會造成信息泛濫，分散管理者寶貴的時間和精力。但問題是如何解決這個問題呢？答案是：先明晰戰(zhàn)略，后設(shè)置指標。成功實施績效管理的關(guān)鍵點和難點在于，要知道關(guān)注什么和不關(guān)注什么。知道什么是真正的戰(zhàn)略重點，就能夠設(shè)計出有效的關(guān)鍵績效指標，才能夠做到關(guān)注真正重要的問題，這樣管理人員就能夠做出解決關(guān)鍵問題的決策，從而提高決策的質(zhì)量和解決問題的能力。針對這些問題和企業(yè)實際需求，戰(zhàn)略圖應(yīng)運而生（如圖3）。戰(zhàn)略圖是幫助企業(yè)明晰戰(zhàn)略的一個有效工具。如針對上述這家大型制造型企業(yè)，我們就是先借助戰(zhàn)略圖這個工具幫助企業(yè)明晰公司的戰(zhàn)略重點，然后通過平衡計分卡

11、在整個公司建立了分層分類的衡量指標體系，很好地解決了信息超載問題。其中公司層面精選了23項指標，這里面20個指標是從以前的76個指標中選出或改進獲得的，另有3項指標是以前忽視了，我們運用戰(zhàn)略圖這個工具，通過分析篩選將其補充了進來。 圖3 戰(zhàn)略圖示例戰(zhàn)略圖也是幫助企業(yè)溝通戰(zhàn)略的工具和方法。在我們提供咨詢的過程中，我們發(fā)現(xiàn)客戶都非常喜歡這個工具。一家服務(wù)型企業(yè)的總裁告訴我，他的副手和各部門經(jīng)理從來沒有如此清晰地了解到集團的戰(zhàn)略，這使他與下屬的溝通更加有效了。如有一次開會的時候，大家對某一個問題爭論不休，突然有一位部門總經(jīng)理提出這個問題不涉及集團的戰(zhàn)略重點，于是大家一致同意把這個問題擱置，

12、由相關(guān)部門在小范圍內(nèi)再討論解決。還有一家工程公司的總經(jīng)理告訴我們，他的工作案臺上就放著一張公司戰(zhàn)略圖，經(jīng)?？纯茨軌驇椭冀K關(guān)注公司的重點工作?，F(xiàn)在，這兩家企業(yè)的月度例會都是圍繞戰(zhàn)略圖來開展的。在制作戰(zhàn)略圖時，重要的是要理解“因果關(guān)系”。關(guān)于“因果關(guān)系”的著名的案例是Sears，這家公司從800家分店收集數(shù)據(jù)，進行統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)員工態(tài)度改善5個點就會使客戶滿意度提高1.3個點，這1.3個點的回報就是使年收益增長率提高了0.5個點。由于平均年收益增長率為4個點，這差不多比平均水平高出15%。在我們以往的咨詢項目中，發(fā)現(xiàn)精明的管理人員都非常喜歡使用這個工具，他們認為“因果關(guān)系”這個方法能夠幫助他們

13、抓住創(chuàng)造業(yè)績成功的關(guān)鍵點，國內(nèi)很多企業(yè)把這稱之為找到做好工作的“抓手”。如一家銷售汽車的4S店的維修經(jīng)理很快就判斷出要提高維修收入，除了新車銷售量以外，他所能夠把控的關(guān)鍵路徑是增加老客戶的回頭率、提高單臺汽車的維修收入。所以他并不關(guān)注維修收入，而非常在意為客戶提供良好的維修服務(wù)和注重交叉銷售，因為他認為做好后面這些工作（“因”），維修收入（“果”）自然會得到提升。又如一家工程公司發(fā)現(xiàn)，最滿意的客戶往往在15天內(nèi)就結(jié)清賬單，而不滿意的客戶則要拖欠120天才會付款。所以，這家工程公司特地明確了自己的重點客戶，并刻意收集和分析客戶關(guān)注點在何處，在細化分類的基礎(chǔ)上為客戶提供有針對性的工作和服務(wù)，實施的

14、效果非常顯著。第二代平衡計分卡提出戰(zhàn)略是衡量指標體系的靈魂。雖然平衡計分卡包含了四個基本角度，但重要的是要理解這些角度反映了一個企業(yè)獨特的戰(zhàn)略。企業(yè)的衡量指標體系應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略的需要進行修正和補充，要能夠反映出本企業(yè)獨特的戰(zhàn)略意圖。不同的企業(yè)，即使是處于同一個行業(yè)，應(yīng)該根據(jù)其獨特的戰(zhàn)略意圖設(shè)計個性化的一套衡量指標體系。在我們?yōu)閲鴥?nèi)企業(yè)提供咨詢的過程中，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)喜歡搬用其競爭對手的指標體系，這是一種枉費時間和精力的錯誤做法！第三代平衡計分卡：戰(zhàn)略執(zhí)行“執(zhí)行”是當(dāng)今企業(yè)界和管理界非常時髦的一個話題，也是許多企業(yè)非常關(guān)心但又感到非常棘手的一個問題。當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略得以明晰，并在企業(yè)的各個層面得到良好的

15、溝通之后，怎樣為戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略落地創(chuàng)造良好的管理環(huán)境就顯得非常重要了。但現(xiàn)實是，在我們所咨詢的企業(yè)中，幾乎所有的企業(yè)其管理流程在不同程度上都存在缺乏一致性的問題，各個管理體系分散，沒有整合成一體化的管理體系（如圖4）。如有些企業(yè)薪酬激勵制度已經(jīng)實施多年了，對這些制度的修修補補基本上都是人力資源部基于人力資源職能角度上進行的，或者從業(yè)務(wù)部門的角度來考慮如何促進業(yè)務(wù)量的提升，很少從公司的角度來考慮如何與公司的戰(zhàn)略意圖相匹配。又如大多數(shù)企業(yè)的預(yù)算編制和戰(zhàn)略規(guī)劃是相分離的，戰(zhàn)略規(guī)劃部門努力制定可以將企業(yè)引向美好未來的戰(zhàn)略，而預(yù)算編制部門則另立門戶編制來年的經(jīng)營和資本預(yù)算，他們通常是根據(jù)過去的歷史財務(wù)報

16、表，而不考慮公司的戰(zhàn)略規(guī)劃的要求來配置資源。我們曾經(jīng)咨詢過的一家大企業(yè)，其財務(wù)部門和戰(zhàn)略規(guī)劃部門都在同一層樓辦公，但是，兩個部門來往很少，甚至有些都相互根本不認識。類似的故事簡直不勝枚舉，幾乎在每個行業(yè)、在大大小小的公司里，都可以看到同樣故事上演。圖4 管理流程缺乏一致性案例：某大型制造企業(yè)人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略脫節(jié)某國內(nèi)大型制造企業(yè)產(chǎn)品供不應(yīng)求，該企業(yè)在新一輪的五年戰(zhàn)略中把產(chǎn)能迅速擴張作為一個戰(zhàn)略重點，規(guī)劃在不久的未來產(chǎn)能增加50%以上。另一方面，該公司是生產(chǎn)高、精、新產(chǎn)品的，培養(yǎng)一個熟練的技術(shù)人員至少要五年以上的時間，而且這些特有的人才在市場上是難以招聘到的。面對這是一個巨大的差距，從常理來講

17、，該企業(yè)應(yīng)該馬上著手制定戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，有針對性地培養(yǎng)和構(gòu)建關(guān)鍵崗位的人才梯隊。但是，我們在咨詢時所看到的是企業(yè)內(nèi)部絲毫沒有這方面的動靜。當(dāng)我們與各業(yè)務(wù)部門溝通時，一些業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理說他們已經(jīng)意識到這個問題，很著急，想提前做好人才儲備工作，但是他們無法實施，因為遵循公司的制度要求，每個部門都有嚴格的定員定編額度限制，而且在部門總經(jīng)理的考核指標里有一個人均產(chǎn)值的衡量指標。那么這些制度是什么時候頒發(fā)的呢？據(jù)我們了解是多年前該公司進行主輔分離和大規(guī)模減員增效的時候制訂的。顯然，該公司由于人才儲備不足，勢必嚴重影響其戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。那么如何解決這個問題呢？我們通過平衡計分卡把公司的人力資源規(guī)劃及

18、相關(guān)政策與戰(zhàn)略有效地銜接起來。首先，通過與業(yè)務(wù)部門進行多次深入的溝通，我們與人力資源部門共同討論、制定出人力資源戰(zhàn)略圖。繪制戰(zhàn)略圖的過程中，人力資源部門更加理解和明確了人才梯隊建設(shè)對公司戰(zhàn)略實施的重要性，并著手對公司的人力資源相關(guān)政策進行調(diào)整，以支持公司人才梯隊建設(shè)工作。然后，我們根據(jù)公司和部門的戰(zhàn)略重點，與業(yè)務(wù)部門一起確定出完成這些重點工作的具體崗位。其次，再根據(jù)工作要求，定出這些關(guān)鍵崗位的編制數(shù)量，并有針對性地制定了對這些關(guān)鍵崗位的技能和素質(zhì)要求。接著根據(jù)這些技能和素質(zhì)要求，評估現(xiàn)有人才儲備狀況。最后，企業(yè)根據(jù)評估和差距分析的結(jié)果，制定了非常有針對性的員工發(fā)展計劃和培訓(xùn)計劃。公司的人力資源

19、總監(jiān)很贊成采取這樣的解決方案，認為與以往對所有員工進行培訓(xùn)的模式相比，采用平衡計分卡的解決方案針對性非常強，這樣對培訓(xùn)費用的使用更具指導(dǎo)意義。而且由于重點突出，大大提高了方案成功實施的可能性。案例：某IT服務(wù)企業(yè)的年度計劃/預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)某IT服務(wù)企業(yè)決定在未來的三年規(guī)劃期內(nèi)進入一個新的領(lǐng)域。該公司聘請我們?yōu)樗麄儗嵤┢胶庥嫹挚椖?，幫助他們落實新的?zhàn)略。我們在咨詢過程中發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的年度計劃/預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)，如公司年度計劃由十大舉措組成，經(jīng)過我們的分析、匹配，發(fā)現(xiàn)這十大舉措中有六項舉措對戰(zhàn)略是有支撐作用，但另外四項舉措基本是無效或低效的舉措，純屬浪費資源和高層管理人員的時間、精力。同時，對于公司

20、即將進入的新領(lǐng)域，竟然沒有一項舉措來支撐。可以想象，沒有具體的舉措、詳細的行動計劃，沒有落實具體的責(zé)任人、時間，沒有指定人力資源和財務(wù)資源安排，進入新領(lǐng)域的戰(zhàn)略僅僅是設(shè)想、空想而已。事實上，該企業(yè)在上一個年度的戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)就已經(jīng)發(fā)生過此事，該公司提出要開展一項新的業(yè)務(wù)，當(dāng)時國內(nèi)另外一家企業(yè)比該公司晚一年推行類似的業(yè)務(wù)，并獲取很大成功，而該公司的業(yè)務(wù)卻還是要死不活，處于虧損補貼狀態(tài)。公司的一些領(lǐng)導(dǎo)責(zé)怪這項業(yè)務(wù)的負責(zé)人沒有及時抓住機遇搞好業(yè)務(wù)。但這位負責(zé)人很痛心地告訴我們，由于他的職務(wù)比其他部門低半級，很難得到公司的資源支持和關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)，他說“這個設(shè)想是我提出的，我非常想干好，但我要人沒人，要

21、錢沒錢”。眾所周知，按照該公司的實力，完全有能力滿足這位負責(zé)人的資源要求。我們再看看該公司在資源配置方面的困惑吧。我曾經(jīng)訪談過公司的財務(wù)總監(jiān)，他也非常困惑，說“我們所在的行業(yè)機會很多，我每周都會接到一兩份項目投資計劃書，但在如此短的時間里面，我們根本無法判斷哪一個項目合適投資。有時候只能靠領(lǐng)導(dǎo)的直觀判斷，由領(lǐng)導(dǎo)一支筆審批來確定。高層領(lǐng)導(dǎo)對此事也頗有微詞，希望我們能夠提供合理、系統(tǒng)地決策支持。我們在這方面已經(jīng)浪費了不少資金，也錯過了一些明顯的好的投資機會?！痹诒姸嗥髽I(yè)里面都有類似的情景發(fā)生，其根源就是計劃/預(yù)算等資源配置與戰(zhàn)略脫節(jié)所造成的。針對以上IT服務(wù)企業(yè)年度計劃/預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，我們通過平衡計分卡，在公司和部門兩個層面上，都建立了從“戰(zhàn)略目標”到“衡量指標”再到“年度工作舉措”的鏈接。在以前的十大舉措基礎(chǔ)上保留了六大舉措，新增了兩大舉措替代另外那四大舉措，通過這種方式確保任何戰(zhàn)略目標都有具體的年度工作舉措予以支撐。然后，在每個月度例會上，公司總裁都要求每個部門總經(jīng)理必須就這些舉措的進展情況予以匯報和解釋，這就使得管理者更