企業(yè)并購(gòu)后的整合問(wèn)題如何解決

1、企業(yè)并購(gòu)后的整合問(wèn)題如何解決題要（一）整合的必要性、重要性和艱巨性，（二）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合,并購(gòu)過(guò)程中的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合，就是對(duì)并購(gòu)企業(yè)和被并購(gòu)企業(yè) 的優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，目的是提高企業(yè)整體的盈利能力 和核心競(jìng)爭(zhēng)力。熱門(mén)城市：館陶縣律師 林甸縣律師 新?lián)釁^(qū)律師 魏縣 律師伊春區(qū)律師農(nóng)安縣律師曲周縣律師南岔區(qū)律師泊 頭市律師企業(yè)并購(gòu)后的整合工作對(duì)于企業(yè)今后的發(fā)展起到很大 的影響，如果企業(yè)對(duì)其沒(méi)有足夠的重視，那么整合過(guò)程中可 能由現(xiàn)的問(wèn)題將會(huì)使企業(yè)陷入困境，那么企業(yè)并購(gòu)后的整 合問(wèn)題如何解決呢，小編整理了相關(guān)資料，詳細(xì)請(qǐng)閱讀下文。企業(yè)并購(gòu)后的整合問(wèn)題如何解決（一）整合的必要性、重要性和艱巨性在并購(gòu)交易完

2、成后的 6至12個(gè)月之內(nèi)，很可能會(huì)由現(xiàn) 以下現(xiàn)象：被并購(gòu)企業(yè)管理層及雇員的承諾和奉獻(xiàn)精神下 降，被并購(gòu)企業(yè)的生產(chǎn)力降低，對(duì)不同文化、管理及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng) 格的忽視造成沖突增加，關(guān)鍵管理人員和員工逐漸流失，客 戶(hù)基礎(chǔ)及市場(chǎng)份額遭到破壞，不僅如此，大約三分之一的被并購(gòu)企業(yè)在5 年之內(nèi)又被出售。20 世紀(jì) 90 年代以來(lái)，并購(gòu)后的整合(PMI) 越來(lái)越變成一個(gè)流行的管理問(wèn)題。目標(biāo)公司被收購(gòu)后，很容易形成經(jīng)營(yíng)混亂的局面，尤其是在敵意收購(gòu)的情況下，這使許多管理人員紛紛離去，客戶(hù)流失，生產(chǎn)混亂。因此，需要對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行迅速有效的整合。同時(shí)，由于并購(gòu)整合涉及企業(yè)股東、管理層，雇員、政府機(jī)構(gòu)和資本市場(chǎng)等多個(gè)利益主體，

3、涉及戰(zhàn)略、組織、人事、資產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)、流程等一系列重大而關(guān)鍵問(wèn)題的調(diào)整和重組，并且都需要同步盡快得到解決，因此，整合的任務(wù)很艱巨、難度很大。從國(guó)內(nèi)外并購(gòu)案例看，企業(yè)并購(gòu)絕不是兩個(gè)企業(yè)的簡(jiǎn)單合并或形式上的組合，每一次并購(gòu)成功都與并購(gòu)后的整合管理不無(wú)聯(lián)系，而且整合成本也往往是直接收購(gòu)成本的數(shù)倍。形式上，并購(gòu)后的整合可分為有形整合和無(wú)形整合兩種。有形整合包括經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合、人力資源整合、組織與制度整合、資產(chǎn)債務(wù)整合、財(cái)務(wù)整合等，無(wú)形整合主要指文化整合。下面分別予以討論。 ( 二 ) 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合并購(gòu)過(guò)程中的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合，就是對(duì)并購(gòu)企業(yè)和被并購(gòu)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，目的是提高企業(yè)整體的盈利能力和核心競(jìng)

4、爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力既可以在主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域獲得，也可以通過(guò)并購(gòu)取得。實(shí)際上，通過(guò)并購(gòu)吸收與自己存在戰(zhàn)略互補(bǔ)關(guān)系的企業(yè)，是快速獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)有效方式。但是，與“內(nèi)生”的核心競(jìng)爭(zhēng)力相比，“外源”的核心能力只是潛在的，還不能算作真正的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，尚需經(jīng)過(guò)“排異期”、適應(yīng)期，才能扎根、內(nèi)化為現(xiàn)實(shí)的核心能力。戰(zhàn)略整合不僅要獲得新的核心能力，還要解決新能力與原核心能力兼容的問(wèn)題。既要保持并進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，同時(shí)又要通過(guò)并購(gòu)在新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域獲取新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，賦予核心能力以新要素和新活力，是企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中需同時(shí)考慮的戰(zhàn)略性問(wèn)題。 （ 三 ） 人力資源整合人力資源整合的目的，是要通過(guò)各種手段做到讓雙方員工接受

5、這次并購(gòu)，并能相互了解、相互理解，接受各自的差異，達(dá)成對(duì)未來(lái)共同的期望，以實(shí)現(xiàn)并購(gòu)最終的共同目標(biāo)。通常， 并購(gòu)發(fā)生后被并購(gòu)企業(yè)員工忐忑不安，會(huì)產(chǎn)生壓力感、緊迫感和焦慮感，進(jìn)而出現(xiàn)人員流失。如果關(guān)鍵人員大量流失，并購(gòu)成效就會(huì)大打折扣。 （ 四 ） 組織與制度整合組織是戰(zhàn)略得以實(shí)施的基礎(chǔ)，組織整合可以從兩個(gè)個(gè)方面著手：一是在戰(zhàn)略牽引下重塑組織愿景和使命。組織整合是一項(xiàng)牽一發(fā)而動(dòng)全身的工作，涉及組織內(nèi)外各種利益相關(guān)者的諸多利益，通過(guò)明確發(fā)展愿景和使命，可以使企業(yè)內(nèi)外股東、管理者和員工增強(qiáng)大局意識(shí)，增強(qiáng)使命感和責(zé)任感。二是重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)重組的主要任務(wù)除改組董事會(huì)和調(diào)整管理層外，還包括職位分析、

6、職能調(diào)整、部門(mén)設(shè)置、流程再造和人員調(diào)配，其目標(biāo)是在企業(yè)并購(gòu)后形成一個(gè)融規(guī)范性和效率性于一體、傳承與變革有機(jī)統(tǒng)一的組織體系，形成一個(gè)開(kāi)放性與自律性有機(jī)結(jié)合的權(quán)力系統(tǒng)，使整合后的管理層次、管理幅度更加科學(xué)合理，各事業(yè)部、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 和職能部門(mén)的責(zé)、權(quán)、利更加清晰。 （ 五 ） 資產(chǎn)債務(wù)整合 企業(yè)資產(chǎn)包括流動(dòng)資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、長(zhǎng)期投資、無(wú)形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)和其他資產(chǎn)等。從并購(gòu)整合的實(shí)踐來(lái)看，一般著重于對(duì)固定資產(chǎn)、長(zhǎng)期投資、無(wú)形資產(chǎn)的整合，而對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)和其他資產(chǎn)的整合則主要通過(guò)財(cái)務(wù)處理來(lái)進(jìn)行。資產(chǎn)整合可以選擇出售、購(gòu)買(mǎi)、置換、托管、回購(gòu)、承包經(jīng)營(yíng)等多種形式進(jìn)行。不良資產(chǎn)、非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)與非主營(yíng)業(yè)

7、務(wù)資產(chǎn)可要求被收購(gòu)企業(yè)原控股股東回購(gòu)，這樣不僅可以提高公司資產(chǎn)的質(zhì)量，也降低了公司并購(gòu)的實(shí)際成本與現(xiàn)金流出。對(duì)于目標(biāo)企業(yè)長(zhǎng)期不能產(chǎn)生效益的資產(chǎn)，或者不適應(yīng)并購(gòu)后總體發(fā)展戰(zhàn)略的資產(chǎn)進(jìn)行剝離出售。對(duì)于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和財(cái)務(wù)狀況均欠佳的公司，并購(gòu)后應(yīng)對(duì)其果斷處置不必要的資產(chǎn)，迅速停止獲利能力低的生產(chǎn)線。對(duì)于盈利穩(wěn)定、原控股股東或原經(jīng)營(yíng)管理人員有經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)而不符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展范圍的資產(chǎn)，可考慮由原控股股東經(jīng)營(yíng)或原有經(jīng)營(yíng)管理人員承包經(jīng)營(yíng)。對(duì)于符合并購(gòu)方確定的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)又能很快改善公司資產(chǎn)質(zhì)量、提高收益水平的資產(chǎn)，可以考慮直接購(gòu)入。對(duì)于并購(gòu)雙方有著很強(qiáng)互補(bǔ)性的資產(chǎn)，可以進(jìn)行資產(chǎn)置換。對(duì)于專(zhuān)有技術(shù)、商標(biāo)權(quán)、專(zhuān)

8、營(yíng)權(quán)及土地使用權(quán)等無(wú)形資產(chǎn)，并購(gòu)后要繼續(xù)充分發(fā)揮這些無(wú)形資產(chǎn)的作用。債務(wù)整合主要是將債務(wù)人負(fù)債責(zé)任轉(zhuǎn)移或債轉(zhuǎn)股。雖然債務(wù)整合沒(méi)有從總體上減少或增加企業(yè)的資產(chǎn)總額，但調(diào)整了債務(wù)結(jié)構(gòu)，可以使企業(yè)的負(fù)債率調(diào)整到一個(gè)比較合理的水平。 （ 六 ） 財(cái)務(wù)整合財(cái)務(wù)整合是指并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)方的財(cái)務(wù)制度體系、會(huì)計(jì)核算體系統(tǒng)一管理和監(jiān)控，使被并購(gòu)企業(yè)按并購(gòu)方的財(cái)務(wù)制度運(yùn)營(yíng)，最終達(dá)到對(duì)并購(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、投資、融資等財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施有效管理和收益最大化。財(cái)務(wù)整合是企業(yè)擴(kuò)張的需要，是發(fā)揮企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的基礎(chǔ)，是并購(gòu)方對(duì)被購(gòu)方實(shí)施有效控制的根本途徑，更是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)戰(zhàn)略目的的重要保障。 通過(guò)財(cái)務(wù)整合，企業(yè)得以建立健全高效的財(cái)務(wù)制度體系，實(shí)現(xiàn)一體化管理，從而使各種信息與數(shù)據(jù)得到最大限度的共享和高效利用。 （ 七 ） 文化整合并購(gòu)后最難的莫過(guò)于文化整合。要想把文化沖突的負(fù)面影響降至最低限度，乃至從沖突走向融合，最終形成你中有我、我中有你的企業(yè)文化主體，需要企業(yè)在文化整合中遵循實(shí)事求是、取長(zhǎng)補(bǔ)短、求大同、存小異的原則，在使命、愿景以及企業(yè)各個(gè)層次上建立起彼此信任關(guān)系，塑造企業(yè)共同的價(jià)值觀，特別是合并公司的領(lǐng)導(dǎo)要通過(guò)實(shí)際行動(dòng)取得公司 核心團(tuán)隊(duì)的信任。以上這些內(nèi)容可以看生