矩陣式管理的幾種情況

1、結(jié)構(gòu)形式呈矩陣狀的組織，項(xiàng)目管理人員由企業(yè)有關(guān)職能部門派出并進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，受項(xiàng)目經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)。矩陣式項(xiàng)目管理組織在一定意義上彌補(bǔ)了單純的職能制的弱點(diǎn)，加強(qiáng)了橫向的協(xié)調(diào)。在專門從事橫向協(xié)調(diào)的職位上，其責(zé)任和權(quán)力是不對等的，也就是說這些項(xiàng)目辦或者項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任和權(quán)力是不對等的，在大多數(shù)情況下，這種項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任要大于他的權(quán)力。因?yàn)樵谶@種矩陣制的結(jié)構(gòu)中，組織成員雖然從理論上來講，受到縱橫兩方面的上司的指揮，但是直接決定組織成員薪酬增長的各種因素，實(shí)際上比較多的是集中在縱向方面。而橫向的項(xiàng)目辦或者項(xiàng)目經(jīng)理，擁有的只是工作，只是任務(wù)，只是協(xié)調(diào)。這意味著在選擇這樣的職位的時(shí)候，或者在為這樣的職位配置人

2、員的時(shí)候，要比較注重他的人際技能，要能夠比較高明地處理各種各樣的人際關(guān)系。在很多場合下需要項(xiàng)目經(jīng)理，需要這種橫向的機(jī)構(gòu)能夠運(yùn)用人際技能來解決問題。缺點(diǎn)：在這個(gè)結(jié)構(gòu)中的每個(gè)成員，同時(shí)會(huì)受到縱橫兩方面的指揮。優(yōu)點(diǎn)：矩陣結(jié)構(gòu)在一定意義上彌補(bǔ)了單純的職能結(jié)構(gòu)所具有的弱點(diǎn)，強(qiáng)化了橫向的協(xié)調(diào)，所以近年來它的應(yīng)用也變得比較普遍。弱矩陣這種形式與職能組織非常相似，除了正式授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理，使其負(fù)責(zé)項(xiàng)目活動(dòng)的協(xié)調(diào)以外。職能經(jīng)理負(fù)責(zé)其項(xiàng)目部分的管理；項(xiàng)目經(jīng)理基本執(zhí)行經(jīng)理的職責(zé)：列時(shí)間表及檢查表，搜集有關(guān)工作狀況的信息，促進(jìn)項(xiàng)目的完成。項(xiàng)目經(jīng)理加快與監(jiān)督項(xiàng)目權(quán)力是非直接的，職能經(jīng)理負(fù)責(zé)大部分這方面的工作，并決定哪些人做

3、哪些工作，以及何時(shí)完成工作。強(qiáng)矩陣這種形式試圖在矩陣環(huán)境中營造出項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的感覺項(xiàng)目經(jīng)理控制著項(xiàng)目各方面的大多數(shù)，它包括機(jī)會(huì)權(quán)衡及職能人員的安排，項(xiàng)目經(jīng)理還控制著專家何時(shí)工作，做什么工作，并對主要的項(xiàng)目決定擁有最后發(fā)言權(quán)。職能經(jīng)理對其人員擁有權(quán)力，在需要時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)對其進(jìn)行咨詢。有些情況下，職能經(jīng)理所在的部門可以作為項(xiàng)目的一個(gè)分包工”，此時(shí)，他們將對專業(yè)化的工作有更大的控制權(quán)。例如，開發(fā)一個(gè)新的電腦系列要求來自不同領(lǐng)域的專家在項(xiàng)目矩陣的方式下從事基本的設(shè)計(jì)和操作要求，一旦細(xì)節(jié)得以確定，某一組成部分（例如能源）的最終設(shè)計(jì)與生產(chǎn)就分別安排給職能小組來完成。平衡矩陣這是一種經(jīng)典的矩陣形式，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)

4、責(zé)設(shè)定需要完成的工作，而職能經(jīng)理則關(guān)心完成的方式。更具體地講，項(xiàng)目經(jīng)理制定完成項(xiàng)目的總體計(jì)劃、整合不同領(lǐng)域的努力、制定時(shí)間表、監(jiān)督工作進(jìn)程；職能經(jīng)理則根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間表負(fù)責(zé)人事的安排并執(zhí)行其所屬項(xiàng)目部分的任務(wù)。內(nèi)容與方式”的結(jié)合要求雙方密切合作，共同進(jìn)行技術(shù)與操作方面的決策。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型1、直線型組織結(jié)構(gòu)：組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權(quán)；組織中每一個(gè)人只能向一位直接上級(jí)報(bào)告，即“一個(gè)人，一個(gè)頭”；管理者在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：1、結(jié)構(gòu)比較簡單；2、責(zé)任與職權(quán)明確。缺點(diǎn)：1、在組織規(guī)模較大的情況下所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的；2

5、、部門間協(xié)調(diào)差。2、職能型組織結(jié)構(gòu)：采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能管理者；各職能機(jī)構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級(jí)下達(dá)命令和指示，直接指揮下屬。優(yōu)點(diǎn)：1、管理工作分工較細(xì)；2、由于吸收專家參加管理，減輕了上層管理者的負(fù)擔(dān)，使他們有可能集中注意力以實(shí)行自己的職責(zé)。缺點(diǎn)：1、由于實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易千萬管理混亂，不利于明確劃分職責(zé)與職權(quán)；2、各職能機(jī)構(gòu)往往從本單位的業(yè)務(wù)出發(fā)考慮工作，橫向聯(lián)系差；3、對于環(huán)境發(fā)展變化的適應(yīng)性差，不夠靈活；4、強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，使管理者忽略了本專業(yè)以外的知識(shí)，不利于培養(yǎng)上層管理者?，F(xiàn)實(shí)不存在3-直線一一參謀型組織結(jié)構(gòu)：按照組織職能來劃分

6、部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專業(yè)分工；把組織管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；這種組織結(jié)構(gòu)實(shí)行高度集權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：1、各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)；2、每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。缺點(diǎn)：1、下級(jí)部門的主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮受到限制；2、部門之間互通情報(bào)少，不能集思廣益地作出決策；3、各參謀部門和直線指揮部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾，協(xié)調(diào)工作量大；4、難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；5、整個(gè)組織系統(tǒng)的

7、適合性較差。中、小型組織4-直線一一職能參謀型組織結(jié)構(gòu)：結(jié)合了直線-參謀型組織和職能組織特征5、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)：集中政策、分散經(jīng)營；獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算。大型的或跨國的企業(yè)6、矩陣結(jié)構(gòu)：有職能劃分垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)；又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)；優(yōu)點(diǎn)：1、靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)；2、集思廣益，有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地組合起來，加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作。缺點(diǎn)：1、小組是臨時(shí)性的，所以穩(wěn)定性較差；2、小組成員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個(gè)意見不一致時(shí)，就會(huì)使他們的工作無所適從。臨時(shí)性項(xiàng)目7、多維立體組織結(jié)構(gòu)：跨國公司或跨地區(qū)的大公司8、虛擬組織：虛擬組織與傳統(tǒng)的實(shí)體組織不同，它是圍繞核心能力，利用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及通信技術(shù)，