RDM研發(fā)管理——從知名企業(yè)上海大眾產(chǎn)品研發(fā)管理看如何做好產(chǎn)品研發(fā)

1、從知名企業(yè)上海大眾產(chǎn)品研發(fā)管理看如何做好產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)過多年的發(fā)展，中國汽車市場已經(jīng)成為全球發(fā)展最快的市場。整車企業(yè)間的競爭日趨激烈，2005年新車型的投放量達到70余款。競爭加劇使產(chǎn)品價格不斷降低，投放新產(chǎn)品帶來的科技附加值成為各大汽車廠商追求更多利潤的內(nèi)在動力。產(chǎn)品要不斷投放上市，表面上看產(chǎn)品開發(fā)的周期縮短，但由于產(chǎn)品開發(fā)周期已經(jīng)處于壓縮的極限，所以新產(chǎn)品上市時間快，在很多情況下只有通過平行開發(fā)多個新產(chǎn)品來實現(xiàn)。由于資金預算縮減，且各種稀缺資源的供應額度有限，汽車企業(yè)必須在資源限制下，同時開展多個項目、多個新車型的開發(fā)，保證企業(yè)可持續(xù)的競爭力，這對汽車研發(fā)的項目管理提出了很高的要求。本文將介紹

2、上海大眾汽車有限公司在研發(fā)項目中的現(xiàn)代化管理模式和方法，主要通過介紹基于同步工程概念的項目組織機構、開發(fā)流程更改控制流程以及基于成熟度分析的項目管理方法，來展示如何保證汽車研發(fā)這樣一個龐大的系統(tǒng)工程高效運轉(zhuǎn)。1 同步工程(SE)及項目組織機構同步工程(SE，SimultaneousEngineering)，又稱并行工程。定義如下：“對整個產(chǎn)品開發(fā)過程實施同步、一體化設計，促使開發(fā)者始終考慮從概念形成直到用后處置的整個產(chǎn)品生命周期內(nèi)的所有因素(包括質(zhì)量、成本、進度和用戶要求)的一種系統(tǒng)方法。它把目前大多按階段進行的跨部門(包括供應商和協(xié)作單位)的工作盡可能進行同步作業(yè)。”SE有如下特點：(1)同

3、步性：產(chǎn)品開發(fā)的各個子過程盡可能同步進行；(2)約束性：將約束條件提前引入產(chǎn)品開發(fā)過程，盡可能滿足各個方面要求;(3)協(xié)調(diào)性：各個子過程間密切協(xié)調(diào)以獲得質(zhì)量(Q)、時間(D)、成本(C)等方面的最佳匹配;(4)一致性：產(chǎn)品開發(fā)過程的重大決策建立在全組成員意見一致的基礎上。同步工程的目標是提高質(zhì)量、降低成本、縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。同步工程在實現(xiàn)上述目標過程中，主要通過以下方法：(1)開發(fā)有效性改進：使開發(fā)全過程方案更改次數(shù)減少50犯上;(2)開發(fā)過程同步：使產(chǎn)品開發(fā)周期縮短40%-60%;(3)設計和制造過程一體化：使制造成本降低30%-50%1.1 同步工程的廣泛應用和成功范例同步工程在美國、德國

4、、日本等一些國家中得到廣泛應用，其領域包括汽車、飛機、計算機、機械、電子等行業(yè)。例如：美國波音公司波音777飛機采用同步工程法，大量使用CAD/CA或術，實現(xiàn)了無紙化生產(chǎn)，試飛一次成功，比傳統(tǒng)方法節(jié)約時間近50%。如表1所示，國外汽車行業(yè)采用同步工程后也產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟效益。1.2 基于同步工程理念的項目組織機構上海大眾在2000年初成立產(chǎn)品經(jīng)理部，實施產(chǎn)品經(jīng)理負責制的管理模式，產(chǎn)品經(jīng)理對產(chǎn)品從誕生到退出整個生命周期負責。每個相關部門確定一位負責產(chǎn)品改進工作的基層領導擔任本部門的項目協(xié)調(diào)，參與公司產(chǎn)品開發(fā)項目小組，并在產(chǎn)品開發(fā)過程中實施部門間的協(xié)調(diào)。產(chǎn)品經(jīng)理負責制的實施實現(xiàn)了對項目的有效管理和

5、控制，使各產(chǎn)品項目的時間進度、產(chǎn)品質(zhì)量達到規(guī)定的要求。產(chǎn)品經(jīng)理制在直線職能制組織的基礎上，融人矩陣制組織的優(yōu)點，在職能制機構專業(yè)分工的基礎上，增強了企業(yè)管理的柔性。上海大眾從2005年起建立了更細化的同步工程項目組織機構，除了橫向部門的合作，還按照汽車構造概念增加了縱向?qū)I(yè)組設置，分成5個專業(yè)組：動力總成組、電器組、底盤組、車身組、裝備組。2產(chǎn)品開發(fā)流程和更改控制流程2.1基于同步工程的開發(fā)流程采用并行工程后，各活動的緊前、緊后關系發(fā)生變化，關鍵路徑也相應調(diào)整。通過合理調(diào)配不同項目間以及同一項目內(nèi)部的富裕時差問題，有效解決資源沖突問題。傳統(tǒng)的開發(fā)流程將所有的開發(fā)工作串行進行，車型開發(fā)周期長。上

6、海大眾以桑塔納3000超越者為契機，把“同步工程”引入開發(fā)流程核心，在項目前期開發(fā)及后期批量開發(fā)中每一部分工作盡可能提前開始，加大并行工作力度，大大縮短了產(chǎn)品開發(fā)周期。借鑒德國大眾先進的產(chǎn)品設計經(jīng)驗，結合上海大眾的管理機制，制定產(chǎn)品批量開發(fā)流程。它主要包括6個階段：車身主模型制作、結構設計、試制試驗、批量試生產(chǎn)、小批量生產(chǎn)及批量投產(chǎn)。在批量開發(fā)階段，零件設計和車身模型制作同時展開。在數(shù)控模型認可結束后，開始進行車身主模型的制造及試制樣車的制造。通過解決樣車試制中出現(xiàn)的問題，零件設計得到進一步優(yōu)化。車身主模型認可后，零部件結構設計同時完成，進入試驗階段。批量開發(fā)最重要的節(jié)點為車身主模型驗收，驗收

7、通過后，零件及整車經(jīng)過嚴格的試驗認可，開具批量采購認可，產(chǎn)品即可進入生產(chǎn)階段。2.2開發(fā)流程和更改控制汽車的開發(fā)是一項非常巨大的系統(tǒng)工程，參與項目的人員多，項目的周期長，為此在項目中設置了很多大的節(jié)點來階段性的監(jiān)控項目。圖3是一張典型的大眾集團的產(chǎn)品開發(fā)流程。其中包括了如下主要節(jié)點：產(chǎn)品規(guī)劃啟動（PPS）、產(chǎn)品規(guī)劃狀態(tài)報告（SBP）、戰(zhàn)略性項目準備（SP）、項目定義（PD）、項目決策（PE）、造型決策/設計任務書1（DE/LHl）、首輛虛擬樣車（V1PT）、含規(guī)劃批準書（P批準書）、數(shù)字式數(shù)控模型（DDKM、）數(shù)控模型/設計任務書2（DE/LH2）、含采購批準書（B批準書）、啟動批準書（LF）

8、、批量試制開始（PVS）、零批量開始（OS）、起步生產(chǎn)（SOP）、上市（ME）。這個標準過程描述了一輛全新整車的產(chǎn)品形成過程，這輛整車采用全新的技術，包括集成的平臺和動力總成。由于項目的跨度很長，節(jié)點很多，在每一個節(jié)點都有可能發(fā)生一些邊界條件的變化，譬如在項目決策階段汽車的造型效果可能需要大的調(diào)整，在試驗階段由于原有設計方案無法滿足既定法規(guī)要求，更改、變化將一直貫穿項目。只有建立高效的流程和電腦系統(tǒng)才能保證將變更信息傳遞給所有相關人員，以便相關人員對更改后果作出準確評價，最終批準該更改。目前上海大眾在更改控制上采用了“AVON軟件系統(tǒng)，此前主要關注的是B批準之后的更改控制，隨著市場競爭的愈發(fā)激

9、烈，開發(fā)周期不斷縮短，目前也從P批準之后，就開始了更改控制，建立了有效的更改控制流轉(zhuǎn)流程。3過程管理和成熟度分析3.1 過程管理任務思維和過程思維在企業(yè)中往往表現(xiàn)為指導思想和安排工作等方面的差別。一類項目組織忽視項目管理過程只重視產(chǎn)品，只看到有形成果，于是在這些項目組織里，凡是在短期內(nèi)不能夠形成有形成果的活動都不予承認，項目管理人員把與過程相關的工作看成次要的工作甚至是可有可無的工作。相反，另一類項目組織重視過程，這類項目組織的管理者能夠從項目管理全局高度觀察取得的成績和存在的問題，看到這些成績和問題對項目、組織、團隊成員等各方面的影響。有形的具體事務僅僅是項目工作全局中的一部分，過程文件成為

10、推動過程的工具，過程本身被當作完成項目管理工作的一種規(guī)范化手段。一個項目管理組織如果沒有一個可供共同遵循的過程，每個人都按自己的習慣工作，使用不同的命名規(guī)則和術語，出現(xiàn)了變更也未能很好地協(xié)調(diào)，其結果必定是混亂的。一旦出現(xiàn)了混亂，需要盡快解決時，管理人員就只好前去“救火”。這種現(xiàn)象的組織往往患上“救火綜合證”。相反，如果項目管理有了明確的過程，并且大家認真遵循，就會給整個工作帶來好處：(1) 人員的活動和小組的目標協(xié)調(diào)一致;(2) 各項活動之間能互相協(xié)調(diào)，避免沖突;(3) 根據(jù)每個小組成員對過程成果的貢獻客觀評價個人的工作;(4) 小組的成功及成績可以得到延續(xù)和重復，小組工作對于個人的依賴性降低

11、到最低限度，小組的新成員按共同過程進行培訓，小組活動體現(xiàn)出一貫性。在汽車研發(fā)這樣一個復雜的系統(tǒng)工程中，短期內(nèi)可能不能夠形成有形成果。所以無論是項目管理者還是企業(yè)領導者都應該具備過程管理的思維，這樣才能實現(xiàn)項目的可持續(xù)發(fā)展，保證項目成員的持續(xù)高度熱情。3.2 成熟度分析由于汽車研發(fā)項目時間跨度長，而且包含眾多相互關聯(lián)的子任務，必須加強過程管理，保證項目進展及時得到修正，保證項目按質(zhì)按量完成。上海大眾汽車有限公司在新產(chǎn)品的研發(fā)過程中，在主要的里程碑節(jié)點，首輛虛擬樣車(V1PT)等，都增加了成熟度分析測評。大眾集團根據(jù)汽車研發(fā)的特點以及長期的項目管理經(jīng)驗，設定了10個成熟度測評大項：產(chǎn)品狀態(tài)、功能實現(xiàn)、可生產(chǎn)性、質(zhì)量體系、采購狀態(tài)、銷售市場的規(guī)劃、財務/成本、重量、認可狀態(tài)和文檔、項目進度。此外在每個測評大項之下還設置了28個2級測評點，每個2級測評點下,還設置了16個3級考核點。針對每個3級考核點，詳細描述考核要求，同時要求所有考核指標必須量化。此外從過程管理的角度出發(fā)，每個3級考核點都定義相應的任務執(zhí)行者和結果的接收方，從而提高考核的客觀性，也增加了部門之間的合作、信任。在綜合考慮所屬3級測評點的基礎上，需要對每個2級測評點進行紅綠燈狀態(tài)的測評;之后根據(jù)經(jīng)驗定義2級測評點的權重系數(shù)，綜合定義成熟度1級測評大