母子公司財務(wù)管理體制（課堂PPT）

1、1母子公司財務(wù)管理體制母子公司財務(wù)管理體制 -中國長江三峽集團(tuán)公司 2中國長江三峽集團(tuán)公司 為建設(shè)三峽、開發(fā)長江，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，中國長江三峽工程開為建設(shè)三峽、開發(fā)長江，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，中國長江三峽工程開發(fā)總公司于發(fā)總公司于1993年年9月月27日成立，日成立，2009年年9月月27日更名為日更名為中國長江中國長江三峽集團(tuán)公司三峽集團(tuán)公司。中國長江三峽集團(tuán)公司為國有獨資企業(yè)，注冊資本。中國長江三峽集團(tuán)公司為國有獨資企業(yè)，注冊資本金金1115.98億元。億元。 中國長江三峽集團(tuán)公司共有中國長江三峽集團(tuán)公司共有11個全資和控股子公司。其中，中國個全資和控股子公司。其中，中國長江電力股份有限公司為集團(tuán)公

2、司控股的上市公司，是集團(tuán)電力生產(chǎn)長江電力股份有限公司為集團(tuán)公司控股的上市公司，是集團(tuán)電力生產(chǎn)管理主體，擁有葛洲壩電站及三峽工程已投產(chǎn)的管理主體，擁有葛洲壩電站及三峽工程已投產(chǎn)的26臺發(fā)電機(jī)組；中國臺發(fā)電機(jī)組；中國水利投資集團(tuán)公司主要從事陸地風(fēng)電開發(fā)；長江新能源開發(fā)有限公司水利投資集團(tuán)公司主要從事陸地風(fēng)電開發(fā)；長江新能源開發(fā)有限公司主要從事東部沿海風(fēng)電開發(fā)；內(nèi)蒙古呼和浩特抽水蓄能發(fā)電有限公司主要從事東部沿海風(fēng)電開發(fā)；內(nèi)蒙古呼和浩特抽水蓄能發(fā)電有限公司主要從事呼和浩特抽水蓄能電站建設(shè)和運營；中國水利電力對外公司主要從事呼和浩特抽水蓄能電站建設(shè)和運營；中國水利電力對外公司是集團(tuán)公司實施國際水電業(yè)務(wù)的

3、平臺；長江三峽技術(shù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有限公是集團(tuán)公司實施國際水電業(yè)務(wù)的平臺；長江三峽技術(shù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有限公司主要從事工程管理咨詢和監(jiān)理業(yè)務(wù)；三峽財務(wù)有限責(zé)任公司是專門司主要從事工程管理咨詢和監(jiān)理業(yè)務(wù)；三峽財務(wù)有限責(zé)任公司是專門服務(wù)于集團(tuán)公司及其成員單位的非銀行金融機(jī)構(gòu)；長江三峽投資發(fā)展服務(wù)于集團(tuán)公司及其成員單位的非銀行金融機(jī)構(gòu)；長江三峽投資發(fā)展有限責(zé)任公司主要從事投資管理；三峽旅游發(fā)展有限責(zé)任公司主要從有限責(zé)任公司主要從事投資管理；三峽旅游發(fā)展有限責(zé)任公司主要從事旅游開發(fā)和酒店管理；宜昌三峽工程多能公司主要從事資產(chǎn)處置業(yè)事旅游開發(fā)和酒店管理；宜昌三峽工程多能公司主要從事資產(chǎn)處置業(yè)務(wù)；長江三峽能事達(dá)電氣股份公

4、司主要從事發(fā)電廠控制設(shè)備全廠解決務(wù)；長江三峽能事達(dá)電氣股份公司主要從事發(fā)電廠控制設(shè)備全廠解決方案等業(yè)務(wù)。方案等業(yè)務(wù)。 3一、母子公司內(nèi)部財務(wù)管理體制模式的選擇的判斷標(biāo)準(zhǔn)：1、是否有利于建立穩(wěn)健高效的財務(wù)管理運行機(jī)制2、是否有利于調(diào)動其積極性、主動性、創(chuàng)造性3、是否有利于加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部管理4、是否有利于促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高4二、母子公司型企業(yè)的財務(wù)管理體制的分類 ：1、集權(quán)型財務(wù)體制 集權(quán)型財務(wù)體制是指母子公司的相關(guān)財務(wù)管理部門對子公司的所有管理決策都進(jìn)行集中統(tǒng)一，子公司沒有財務(wù)決策權(quán)，母公司財務(wù)部門不但參與決策和執(zhí)行決策，在特定情況下還有直接參與子公司的執(zhí)行過程。 2、分權(quán)型財務(wù)體制 分權(quán)型

5、財務(wù)體制是指母公司只保留對子公司的重5 大財務(wù)決策事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司，子公司只需對一些決策結(jié)果報請母公司備案即可。3、相融型財務(wù)體制 （即集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型財務(wù)管理體制） 相融型財務(wù)體制，其實質(zhì)就是集權(quán)下的分權(quán)，母公司對子公司在所有重大問題的決策與處理上實行高度集權(quán)，子公司對一切經(jīng)濟(jì)活動具有較大自主權(quán)。6三、母子公司型企業(yè)財務(wù)管理體制的設(shè)定或變更應(yīng)當(dāng)遵循的三項原則： 1、與現(xiàn)代企業(yè)制度相對應(yīng)的原則2、與母子公司組織體制相對應(yīng)的原則3、對集權(quán)分權(quán)的利弊權(quán)衡比較71、與現(xiàn)代企業(yè)制度相對應(yīng)的原則（1）母子公司間關(guān)系以處理的產(chǎn)權(quán)制度安排為基本依據(jù)（2）明確

6、母子公司管理中的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)三者分立原則（3）明確財務(wù)管理的綜合管理和分層管理思想 （4）明確產(chǎn)權(quán)及權(quán)益管理為核心，財務(wù)控制為管理主線 82、與母子公司組織體制相對應(yīng)的原則 母子公司組織體制大體上有U型組織（高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)）、H型組織（典型的分權(quán)組織結(jié)構(gòu)）和M型組織（分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合，更強(qiáng)調(diào)整體效益的大型公司結(jié)構(gòu)）等三種組織形式。由于U型組織僅存在于產(chǎn)品簡單、規(guī)模較小的企業(yè)；H型組織由于在競爭日益激烈的市場環(huán)境中不能顯示其長期效益和整體活力，70年代后它在大型公司的主導(dǎo)地位逐漸被M型結(jié)構(gòu)所代替。 M型結(jié)構(gòu)由三個相互關(guān)聯(lián)的層次組成。 9 （1）第一個層次是由董事會和經(jīng)理班子組成的總

7、部，它是公司的最高決策層。它的主要職能是戰(zhàn)略規(guī)劃和交易協(xié)調(diào)。 （2）第二個層次是由職能和支持、服務(wù)部門組成的。其中計劃部是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門，它應(yīng)向總部提供經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇和相應(yīng)配套政策的方案，指導(dǎo)子公司根據(jù)母公司的整體戰(zhàn)略制定其中，長期規(guī)劃和年度的業(yè)務(wù)計劃。 （3）第三個層次是圍繞公司的主導(dǎo)或核心業(yè)務(wù)，互相依存又相互獨立的子公司，每個子公司又是一個U型結(jié)構(gòu)。 10 綜上：M型結(jié)構(gòu)的財務(wù)是中央控制的，負(fù)責(zé)全公司的資金籌措、運作和稅務(wù)安排。M型結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高，突出整體優(yōu)化，是有較強(qiáng)的戰(zhàn)略研究，實施功能和內(nèi)部交易協(xié)調(diào)能力。它是目前國際上大公司管理體制的主流形式。M型的具體形式有事業(yè)部制、矩陣制

8、、多維結(jié)構(gòu)等 。M型組織中，在業(yè)務(wù)經(jīng)營管理下放權(quán)限的同時，更要強(qiáng)化財務(wù)部門的職能作用。 113、對集權(quán)分權(quán)的利弊權(quán)衡比較 母子公司的財務(wù)特征決定了分權(quán)的必然性，而公司的規(guī)模效益、風(fēng)險防范又要求集權(quán)。集權(quán)和分權(quán)各有特點，各有利弊。 集權(quán)過度會使子公司缺乏主動性、積極性、喪失活力，而分權(quán)過度則又會使集團(tuán)財力分散管理失控削弱集團(tuán)的整體實力。財務(wù)決策權(quán)的集中與分散沒有固定的模式，同時選擇的模式也不是一成不變的。財務(wù)管理體制的集權(quán)和分權(quán)，需要考慮母子公司之間的資本關(guān)系和業(yè)務(wù)關(guān)系的具體特征，以及集權(quán)分權(quán)的“成本”和“利益”作為實體的母子公司，其成員間往往具有某種業(yè)務(wù)的聯(lián)系，特別是那些實施縱向一體化戰(zhàn)略的企

9、業(yè)，要求成員保持密切的業(yè)務(wù)聯(lián)系。12 成員企業(yè)間業(yè)務(wù)聯(lián)系越密切，就越有必要采用相對集中的財務(wù)管理體制，反之亦然。如果說成員企業(yè)間業(yè)務(wù)聯(lián)系的必要程度是母子公司有無必要實施相對集中的財務(wù)管理體制的一個基本因素，那么，母子企業(yè)間的資本關(guān)系特征則是母子公司能否采取相對集中的財務(wù)管理體制一個基本條件。 集權(quán)和分權(quán)的考量因素還包括環(huán)境、規(guī)模和管理者的管理水平有關(guān)。由管理者的素質(zhì)、管理方法和管理手段等因素所決定的母子公司管理水平，對財權(quán)的集中和分散也具有重要影響，較高的母公司管理水平，有助于母公司更多的集中財權(quán)，否則，財權(quán)過于集中只會導(dǎo)致決策效率的低下。13四、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理組織架構(gòu) 1、財務(wù)戰(zhàn)略決策層第

10、一層次為財務(wù)戰(zhàn)略決策層。其主要形式有三： （1）母公司董事會中設(shè)立財務(wù)董事或建立董事會領(lǐng)導(dǎo)下的財務(wù)總監(jiān)制。 （2）董事會領(lǐng)導(dǎo)下的財務(wù)委員會制。 （3）總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的財務(wù)副總經(jīng)理制。 142、執(zhí)行層 第二層次為執(zhí)行層。機(jī)構(gòu)形式為母公司財務(wù)部或財務(wù)中心、內(nèi)部銀行、財務(wù)公司等。 財務(wù)中心是企業(yè)集團(tuán)設(shè)置的財務(wù)管理專門機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各單位結(jié)算、內(nèi)部資金調(diào)度，目標(biāo)是規(guī)范資金管理，提高資金運營效率和效益。 內(nèi)部銀行與財務(wù)中心的職能基本相同，它具有集中控制銷售收入、資金調(diào)度、內(nèi)部結(jié)算、費用管理、業(yè)績考核、控制應(yīng)收賬款等功能。在具體操作上，一種是將財務(wù)組織機(jī)構(gòu)與內(nèi)部銀行合為一體；另一種是在原有財務(wù)組織機(jī)

11、構(gòu)之外另行設(shè)置內(nèi)部銀行核算系統(tǒng)。 15 財務(wù)公司是經(jīng)中國人民銀行批準(zhǔn)設(shè)立的，專門為企業(yè)集團(tuán)辦理內(nèi)部金融業(yè)務(wù)的，具有獨立法人資格的非銀行金融機(jī)構(gòu)。它作為企業(yè)集團(tuán)的成員企業(yè)，在行政上受企業(yè)集團(tuán)的直接領(lǐng)導(dǎo)；作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，在業(yè)務(wù)上接受中國人民銀行的管理和監(jiān)督，是我國金融體系的重要組成部分。財務(wù)公司可以在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部融通資金，可以與銀行和其他金融機(jī)構(gòu)建立業(yè)務(wù)往來關(guān)系，還可以委托某些專業(yè)銀行代理金融業(yè)務(wù)。其業(yè)務(wù)范圍包括吸收成員單位三個月以上定期存款，發(fā)行財務(wù)公司債券，同業(yè)拆借，對成員單位辦理貸款及融資租賃，有價證券、金融機(jī)構(gòu)股權(quán)及成員單位股權(quán)投資，境外外匯借款等。在我國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展過程中，財務(wù)公司對促進(jìn)產(chǎn)業(yè)與金融相結(jié)合，增強(qiáng)集團(tuán)融資能力，降低集團(tuán)資本成本，加強(qiáng)集團(tuán)財務(wù)控制均起到了重要作用。16 3、基層第三層次為基層管理組織。包括母公司財務(wù)部內(nèi)部各科室、小組，子公司財務(wù)處等。4、財務(wù)組織崗位設(shè)計按照效益、效率原則，根據(jù)經(jīng)營管理需要，在有效控制的前提下，財務(wù)組織需要進(jìn)行內(nèi)部分組和崗位設(shè)計。 17五、集權(quán)與分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理體制的一般內(nèi)容： 由以上分析可以判斷母子公司最適合采取的是集權(quán)與分權(quán)